GESTI?N ESTRAT?GICA ORGANIZACIONAL APLICADA A LAS PYMES CONSTRUCTORAS EN COLOMBIA CLAUDIA PATRICIA RUBIO Trabajo de Investigaci?n Tutelado TUTOR: PROFESOR JORGE ARACIL JORDA UNIVERSIDAD EAN - UNIVERSIDAD DE NEBRIJA (Espa?a) MAESTR?A EN CREACI?N Y DIRECCI?N DE EMPRESAS MADRID JULIO, 2012 GESTI?N ESTRAT?GICA ORGANIZACIONAL APLICADA A LAS PYMES CONSTRUCTORAS EN COLOMBIA 2 CONTENIDO P?g. 1. Introducci?n????????????????????????.?. 5 1.1. Objetivos de la Investigaci?n???????????????????. 6 1.2. Justificaci?n.???????.?.????????????????? 8 1.3. Metodolog?a???.??????????????????????.. 11 1.4. Hip?tesis??????????????????????????? 13 2. Marco Te?rico?????????????????............................. 14 2.1. Estrategia????????????????????????.......... 14 2.2. Teor?a de los Recursos y Capacidades??????????????..... 17 2.3. Gesti?n Estrat?gica Organizacional????????????????.. 20 3. Contexto Conceptual???????.??????................................. 25 3.1. La Peque?a y Mediana Empresa en Colombia???????????..... 25 3.2. Competitividad de las Pymes Constructoras en Colombia??????.... 29 4. Estudios Emp?ricos??..???????????????????? 36 4.1. Perdurabilidad Empresarial, Universidad del Rosario de Colombia Facultad de Administraci?n???????????????????.. 36 4.2. Investigaci?n Sobre Estrategia, Universidad Externado de Colombia Facultad de Administraci?n de Empresas?????????.???.?... 38 4.3. Factores Determinantes del ?xito Competitivo en la Pyme: Estudio Emp?rico en M?xico...?????????????????????.... 40 4.4. Factores Explicativos del ?xito Competitivo un Estudio Emp?rico en la Pyme, Cuadernos de Gesti?n Vol. 2. Universidad de Murcia???...... 42 4.5. Estudio Tantum Strategy & Results ?Experiencias en la Implementaci?n de un Modelo de Gesti?n Estrat?gica Balanced Scorecard???????... 43 5. Conclusiones??.???????????????????????. 46 Bibliograf?a?????????????????????????? 50 GESTI?N ESTRAT?GICA ORGANIZACIONAL APLICADA A LAS PYMES CONSTRUCTORAS EN COLOMBIA 3 LISTA DE GR?FICOS P?g. Gr?fico 1. Proceso metodol?gico???????????..??????????. 12 Gr?fico 2. Elementos del proceso de direccionamiento estrat?gico?.???????. 22 Gr?fico 3. Latinoam?rica crecimiento PIB acumulado tercer trimestre.??????... 29 Gr?fico 4. Variaci?n porcentual PIB construcci?n??????????................... 32 Gr?fico 5. Diamante de la Competitividad???.??????????????? 34 GESTI?N ESTRAT?GICA ORGANIZACIONAL APLICADA A LAS PYMES CONSTRUCTORAS EN COLOMBIA 4 Resumen Este trabajo de investigaci?n tutelado pretende dar a conocer la importancia que los empresarios de peque?as y medianas empresas constructoras, deben dar a la gesti?n estrat?gica como nueva visi?n de su negocio, dejando de lado un ?nico enfoque operacional para involucrar herramientas de la gesti?n estrat?gica, tales como, liderazgo, procesos, planeaci?n, seguimiento y control, bajo las perspectivas del aprendizaje organizacional, procesos internos, cliente y las finanzas; finalmente, estas herramientas se convertir?n en el soporte para la toma de decisiones y preparan a la empresa para enfrentar los retos del mercado. Palabras Clave: Estrategia, recursos y capacidades, gesti?n estrat?gica, Pyme (peque?a y mediana empresa), competitividad, perdurabilidad, implementaci?n, modelo de gesti?n. Abstract This supervised research seeks to highlight the importance of entrepreneurs of small and medium construction companies should be given to strategic management and new business vision, setting aside a single operational approach to involve strategic management tools, such as, leadership, processes, planning, monitoring and control from the perspectives of organizational learning, internal processes, customer and finance; finally, these tools will become the support for decision making and prepare the company to meet the market challenges Keywords: Strategy, resources and capabilities, strategic management, Pyme (small and medium enterprises), competitiveness, sustainability, implementation, management model. GESTI?N ESTRAT?GICA ORGANIZACIONAL APLICADA A LAS PYMES CONSTRUCTORAS EN COLOMBIA 5 1. Introducci?n En la actualidad las empresas en el mundo, se encuentran en un escenario de alta competencia derivado de los cambios acelerados de la globalizaci?n e internacionalizaci?n, producto de la metamorfosis de los sistemas econ?micos, la evoluci?n de la informaci?n convertida en tecnolog?a y conocimiento, que han tenido lugar en muchas ?reas: pol?tica, ciencia, tecnolog?a y comunicaciones, pero tambi?n han influenciado en las organizaciones, siendo ?stas el eje fundamental del desarrollo econ?mico de un pa?s, por lo tanto, merecen especial atenci?n a la hora de plantear un camino que les permita adaptarse a los repentinos cambios del entorno y procurar su perdurabilidad. Dirigi?ndonos espec?ficamente al sector de la construcci?n en Colombia, importante ?ndice de crecimiento econ?mico, y por tanto, motor de la econom?a en infraestructura y vivienda, he podido observar y bas?ndome en mi experiencia laboral a lo largo de aproximadamente diez a?os, y en la cercan?a con profesionales de la ingenier?a civil y empresas contratistas, que tienen la posibilidad de romper el paradigma tradicional del ?nico enfoque operativo, dirigido a cumplir con ciertas especificaciones de un proyecto y en el avance del d?a a d?a, para mezclarlo con otros modelos y herramientas gerenciales que puedan encaminar la organizaci?n hacia la gesti?n integral de sus diferentes procesos, buscando mejorar los resultados financieros, operativos y organizacionales, en pro de su perdurabilidad en el mercado y la generaci?n de ventaja competitiva. Muchas organizaciones modernas han desarrollado la habilidad y el conocimiento para analizar las se?ales del entorno e identificar aquellos factores que pueden en determinado momento, cambiar el rumbo de la organizaci?n; sin embargo, las empresas constructoras en Colombia, refiri?ndonos en gran porcentaje a las Pymes, muestran una apertura al cambio muy limitada y es claro que fen?menos como el incumplimiento en la entrega de los proyectos, bien sea de infraestructura o de vivienda, la falta de financiaci?n, episodios de corrupci?n, altos costos operativos, insatisfacci?n de clientes, empleados y de la comunidad, que sumados desestabilizan el mercado, evidencian la ausencia de una gesti?n estrat?gica, como herramienta de GESTI?N ESTRAT?GICA ORGANIZACIONAL APLICADA A LAS PYMES CONSTRUCTORAS EN COLOMBIA 6 administraci?n de sus negocios, esencial para el logro de los objetivos, la obtenci?n de mejores resultados y la generaci?n de ventajas diferenciadoras dentro del mercado. Por lo anterior, este documento pretende dar a conocer la importancia que los empresarios de peque?as y medianas empresas constructoras, deben dar a la gesti?n estrat?gica como nueva visi?n del negocio, dejando de lado un ?nico enfoque operacional para involucrar herramientas de la gesti?n estrat?gica, tales como, liderazgo, procesos, planeaci?n, seguimiento y control, bajo las perspectivas del aprendizaje organizacional, procesos internos, cliente y las finanzas, y c?mo finalmente, estas herramientas se convierten en el soporte para la toma de decisiones y preparan a la empresa para enfrentar los retos del mercado. En la d?cada de los 90?s hab?a otras prioridades distintas a las que hoy en d?a tienen las empresas, y es el momento justo para innovar en estrategias, e involucrar variables como la apertura de nuevos mercados, la gesti?n y control de proyectos, tecnolog?as de informaci?n y comunicaci?n, la gesti?n del conocimiento y el desarrollo tecnol?gico productivo, y en este contexto, surgen las siguientes preguntas: ?C?mo pueden las peque?as y medianas empresas constructoras hacer frente a un entorno altamente din?mico y competitivo? ?Es posible que las peque?as y medianas empresas constructoras operar con una nueva visi?n desarrollando mejores pr?cticas, que le permita transformarse continuamente, adapt?ndose a los cambios del mercando? ?Es posible dejar de lado un ?nico enfoque operativo, para ampliarlo a una visi?n estrat?gica, cuyo proceso de gesti?n permita la interconexi?n de todos los actores involucrados: clientes, empleados, proveedores, comunidad, bancos e inversionistas? GESTI?N ESTRAT?GICA ORGANIZACIONAL APLICADA A LAS PYMES CONSTRUCTORAS EN COLOMBIA 7 1.1. Objetivos de la investigaci?n Objetivo General Realizar una revisi?n bibliogr?fica para tener un acercamiento sobre la importancia de la gesti?n estrat?gica como modelo de implementaci?n aplicable a las Pymes constructoras en Colombia. Objetivos Espec?ficos ? Conocer el panorama de la actividad de la construcci?n en Colombia, e identificar los retos que en la actualidad enfrentan las empresas dedicadas a la construcci?n. ? Identificar las caracter?sticas y la principal problem?tica de las peque?as y medianas empresas constructoras en Colombia. ? Proponer un enfoque de gesti?n estrat?gica como modelo que puede ser implementado en las peque?as y medianas empresas constructoras. ? Reconocer la importancia del capital humano dentro de un proceso de implementaci?n como verdadero motor de ?xito dentro de la gesti?n estrat?gica. GESTI?N ESTRAT?GICA ORGANIZACIONAL APLICADA A LAS PYMES CONSTRUCTORAS EN COLOMBIA 8 1.2. Justificaci?n de la investigaci?n El ma?ana siempre llega. Siempre es diferente. Hasta la compa??a m?s poderosa est? en problemas si no ha trabajado para el futuro. Verse sorprendido por los acontecimientos es un riesgo que ni siquiera la compa??a m?s grande y con m?s dinero se puede permitir. - Peter F. Drucker - La importancia del sector de la construcci?n viene a verse resaltada durante los ?ltimos 20 a?os con los planes que el pa?s viene desarrollando en cuanto a la modernizaci?n de sus ciudades y a la expansi?n poblacional, por lo que estos planes de desarrollo o de reorganizaci?n, ponen de manifiesto la necesidad de empresas competitivas, que mejoren a su vez, la competitividad del pa?s a trav?s del fortalecimiento de su infraestructura, para que pueda estar al nivel de la nueva demanda de productos y servicios, que exige un escenario mundial, caracterizado por el desarrollo tecnol?gico, creaci?n de sistemas econ?micos y pol?ticos, cambios en la conformaci?n geogr?fica y transformaciones estructurales que afectan a todos los pa?ses, y por ende, a las organizaciones. La apertura de los mercados internacionales a los servicios que pueda ofrecer una empresa constructora, redundar? en competencia comercial con el exterior, todo ello sin dejar de tener en cuenta el mercado local o nacional, pero es de vital importancia, reconocer que todos los cambios del entorno, no solamente generan oportunidades para las empresas, sino que tambi?n traen consigo factores que desestabilizan el mercado y muchas empresas no pueden adaptarse a los cambios constantes de su entorno, trayendo incluso en el peor de los casos, el cierre total, por no encontrarse debidamente preparadas para enfrentar las transformaciones externas. Tal es el ejemplo, del impacto de las grandes crisis inmobiliarias en Estados Unidos y Espa?a, la segunda siendo un efecto secundario del debacle financiero de la primera junto con el Reino Unido, que tuvo sus inicios en el a?o 2000, dada la burbuja del mercado de la vivienda y la concesi?n de pr?stamos de alto riesgo por los bancos de estos pa?ses. En el caso de la crisis inmobiliaria en Estados Unidos, ?sta ha impactado sobre otras naciones dadas las mismas relaciones internacionales y de econom?a mundial, y tuvo su origen en el sector GESTI?N ESTRAT?GICA ORGANIZACIONAL APLICADA A LAS PYMES CONSTRUCTORAS EN COLOMBIA 9 de la construcci?n, cuando se produjo un boom de construcciones habitacionales apoyado por la ampliaci?n de cr?dito de consumo y de inversiones de las empresas, a?n a usuarios de alto riesgo, dada la disminuci?n de la tasa de inter?s a niveles del 1%, gracias a las inversiones financieras asociadas a cr?ditos hipotecarios que hab?an realizado instituciones financieras de Europa, Asia y Am?rica Latina, y siendo el sector de la construcci?n un sector real de la econom?a y sobretodo en su componente financiero, represent? una de las crisis m?s graves en las ?ltimas d?cadas. En el caso de Espa?a, el sector de la construcci?n ha sido protagonista durante las ?ltimas d?cadas, y su crisis ha sido influenciada por las crisis mundiales y factores propiamente internos relacionados con una burbuja inmobiliaria dada por construir m?s viviendas que la demanda sostenible, y por la p?rdida de competitividad de su econom?a. Durante una fase de expansi?n econ?mica iniciada a mediados de los a?os noventa y finalizada en el 2007, el sector de la construcci?n en Espa?a lleg? a representar el 11% del PIB, frente a tasas del orden del 6% en la media de la Uni?n Europea. Lamentablemente el sobredimensionamiento del sector constructor, se encuentra en el excesivo volumen de la actividad de construcci?n de viviendas, generando una enorme burbuja especulativa en el mercado inmobiliario, de proporciones mayores que en otros pa?ses. Estos acontecimientos nos lleva a una reflexi?n sobre el alto impacto que produce la industria de la construcci?n, afectando la econom?a en tres niveles: familia, empresa y Estado, pues demanda tierra, capital, mano de obra, maquinaria, materiales, bienes, servicios, tecnolog?a, servicios p?blicos, telecomunicaciones y recursos financieros; realiza obras civiles y de edificaci?n, que generan salarios, ingresos, utilidades, intereses e impuestos, por lo tanto, es fundamental fortalecer la cadena empresarial a trav?s de modelos estrat?gicos que puedan facilitar las herramientas de gesti?n necesarias, para lograr su crecimiento y producir aceleraci?n de los sectores restantes. En la era del conocimiento y la globalizaci?n que se vive actualmente ya no se trata solamente de la competencia entre empresas, sino de una competencia m?s compleja en la que tambi?n compiten las alianzas; las empresas m?s fuertes ser?n aquellas que realicen alianzas estrat?gicas que de igual forma tengan la capacidad de generar el factor diferenciador que les permita GESTI?N ESTRAT?GICA ORGANIZACIONAL APLICADA A LAS PYMES CONSTRUCTORAS EN COLOMBIA 10 sobresalir. Este tipo de alianzas no solamente pueden ser locales o nacionales, sino extenderse al ?mbito internacional, ya que las alianzas con empresas extranjeras generan renovaci?n continua de procesos, pues en cada pa?s el nivel de desarrollo es diferente y una empresa jala a la otra, lo que les permitir? una evoluci?n constante gracias a la diversidad y naturaleza de cada una. Las alianzas producen renovaci?n y actualizaci?n de procesos, por lo tanto, exige una preparaci?n constante para afrontar las oportunidades que se identifican en el mercado, pero para ello, se requiere un an?lisis permanente del entorno y una gesti?n adecuada de los activos estrat?gicos, mediante el engranaje de sus procesos, la administraci?n eficiente de los recursos tangibles e intangibles y el fortalecimiento de sus capacidades; adem?s, del dise?o de las diferentes estrategias y t?cticas para planear, diversificar el negocio, explorar mercados, estudiar la entrada de capitales extranjeros y alternativas de financiaci?n, fortalecer relaciones de confianza frente al sector financiero, y buscar la internacionalizaci?n de la empresa, todo con una visi?n de largo plazo. Ahora bien, una empresa con enfoque estrat?gico, consiste en hacer las cosas correctas para que mediante el desarrollo de habilidades gerenciales todos los procesos sean eficientes, lo que indica que el capital humano juega un papel importante en todos los niveles donde se desarrollan las actividades, significando que la estrategia no es cuesti?n que le concierne ?nicamente a la alta gerencia, es un proceso donde participa todo el personal de la organizaci?n, definido por un compromiso individuo ? empresa, que luego a trav?s de la influencia de su comportamiento, se construye la cultura organizacional, la cual diferencia a las compa??as de las dem?s. Todo lo anterior, pone de manifiesto la necesidad de una gesti?n eficiente de las empresas constructoras, con lineamientos estrat?gicos, con liderazgo en los procesos, que proporcione la administraci?n eficaz y eficiente de los recursos tanto econ?micos como humanos, y de sus capacidades, para el logro de los objetivos trazados, en la b?squeda del bienestar com?n de las partes interesadas e involucradas (clientes, empleados, comunidad, bancos, proveedores). GESTI?N ESTRAT?GICA ORGANIZACIONAL APLICADA A LAS PYMES CONSTRUCTORAS EN COLOMBIA 11 1.3. Metodolog?a El proceso metodol?gico para la elaboraci?n de este documento, se desarrolla en seis fases. En su primera fase, se realiza una reflexi?n basada en la experiencia propia del investigador en empresas constructoras, y recolecci?n de datos a trav?s de la lectura de textos y b?squeda en internet, para comprender el contexto general. En su segunda fase, se plantea la justificaci?n, objetivos y posible hip?tesis. En la tercera fase, se realiza la revisi?n del material bibliogr?fico a trav?s de fuentes secundarias, como libros y revistas universitarias, unido a la b?squeda en internet de art?culos, revistas cient?ficas y p?ginas web, relacionados con temas de estrategia, teor?a de los recursos y capacidades y gesti?n estrat?gica organizacional para construir las bases del marco te?rico. En la cuarta fase, se hace una recolecci?n de datos a trav?s de fuentes secundarias de estudios encontrados en internet para comprender el contexto conceptual de las empresas pymes en Colombia, sus caracter?sticas y aspectos de la competitividad del sector constructor. En la quinta fase, se re?nen datos de fuentes secundarias como textos, unido a revistas cient?ficas y art?culos encontrados en internet sobre estudios emp?ricos que enmarcan la visi?n estrat?gica como factor de eficiencia, eficacia y ?xito organizacional. La ?ltima fase, presenta las conclusiones finales. El siguiente es el proceso metodol?gico: GESTI?N ESTRAT?GICA ORGANIZACIONAL APLICADA A LAS PYMES CONSTRUCTORAS EN COLOMBIA 12 Gr?fico 1. Proceso Metodol?gico Recolecci?n de datos para comprender el contexto general Planteamiento de la justificaci?n, objetivos y la posible hip?tesis Revisi?n y comprensi?n del material bibliogr?fico sobre estrategia, recursos y capacidades, y gesti?n organizacional, bases del marco te?rico Recolecci?n de datos para comprender el contexto conceptual (las pymes en Colombia y competitividad del sector constructor) Recolecci?n de datos sobre estudios emp?ricos que enmarcan la visi?n estrat?gica como factor de eficiencia, eficacia y ?xito organizacional Presentaci?n de conclusiones finales Fuente: Elaboraci?n propia GESTI?N ESTRAT?GICA ORGANIZACIONAL APLICADA A LAS PYMES CONSTRUCTORAS EN COLOMBIA 13 1.4. Hip?tesis La hip?tesis que se plantea es hasta ahora intuitiva, basada en la experiencia en el sector y situada dentro del objetivo de este trabajo, la cual pretende hacer una relaci?n directa entre una orientaci?n estrat?gica y la importancia de la gesti?n de los recursos y capacidades de las empresas como factores competitivos, y que requiere un mayor estudio dentro de la futura l?nea de investigaci?n con el apoyo de las t?cnicas en metodolog?a. Hip?tesis: La implementaci?n de un modelo de gesti?n estrat?gica en las peque?as y medianas empresas constructoras en Colombia, conlleva a mejores pr?cticas y resultados, bajo una din?mica de competitividad. GESTI?N ESTRAT?GICA ORGANIZACIONAL APLICADA A LAS PYMES CONSTRUCTORAS EN COLOMBIA 14 2. Marco Te?rico 2.1. Estrategia Cuando has comprendido el Camino de la Estrategia, no existe una sola cosa que no seas capaz de comprender, y puedes ver el Camino en todas las cosas. - Miyamoto Musashi - No existe una ?nica definici?n aceptada de estrategia, el t?rmino ha sido usado de diversas maneras por muchos autores, profesores, empresarios, gerentes y administradores, lo que permiti? que evolucionara a trav?s del tiempo, sobre todo en los ?ltimos, el concepto de estrategia ha hecho grandes aportes en la nueva escuela de administraci?n y la nueva forma de dirigir las organizaciones. El t?rmino ?estrategia? proviene de la palabra griega ?Strategos?, y tiene una connotaci?n militar, se referencia al ?nombramiento de un general? en jefe de un ej?rcito, luego hizo referencia al ?arte o ciencia de ser general?. Los eficaces generales de la antig?edad comandaban su ej?rcito para tomarse ciudades, eliminar al enemigo, ganar territorios, y no solamente planeaban sus batallas, sino que actuaban en el campo y adem?s manejaban relaciones con pol?ticos, diplom?ticos y gobernantes. Ten?an que desarrollar uno o varios planes de acci?n, junto con habilidades psicol?gicas y administrativas y el car?cter para la toma de decisiones cuando asum?an el cargo. Las habilidades administrativas como: liderazgo, mando, comunicaci?n verbal, poder, gesti?n, vinieron a significar con Pericles (450 a.C). En la ?poca de Alejandro de Macedonia (330 a.C.) el t?rmino se aplicaba para explicar habilidades en el uso de la fuerza, la forma de vencer al enemigo. Por eso se cree que el origen del t?rmino es b?lico, tradicionalmente se utilizaba en el terreno de operaciones guerreras. Uno de los primeros escritos sobre estrategia que se conoce es el Arte de la Guerra por el ilustre fil?sofo Sun Tzu (500 a.C.), cuando plante? ?Lo mejor de todo no es ganar cada batalla por la fuerza, sino hacer que el enemigo se rinda sin luchar. As? que el principio militar m?s alto de todos es superar al enemigo por la estrategia?. GESTI?N ESTRAT?GICA ORGANIZACIONAL APLICADA A LAS PYMES CONSTRUCTORAS EN COLOMBIA 15 Igualmente Von Bulow (1806), Lenn (1927), Napole?n (1940), Philips (1940), Mauiavelo (1950) Jomini (1971), Von Clausewitz (1976) e Irwing (1977), entre otros, tambi?n opinaron de estrategia retomando principios b?sicos desde antes de la era cristiana, comenzando un proceso de adaptaci?n moderna hasta lo hoy conocemos como ?estrategia empresarial?. A continuaci?n podemos ver algunas percepciones sobre el t?rmino estrategia en el ?mbito organizacional: ?La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia f?rmula de c?mo la empresa va a competir, cu?les deben ser sus objetivos y qu? pol?ticas ser?n necesarias para alcanzar tales objetivos? (Porter, 1991). ?La estrategia en una organizaci?n es la encargada de dar respuesta a las preguntas: ?Qu? es nuestro negocio?, y ?qu? deber?a ser nuestro negocio? ? (Druker, 1993). ?Patr?n o plan que integra las principales metas y pol?ticas de una organizaci?n y establece una secuencia coherente de acciones a realizar, la estrategia ayuda a poner orden, asignar recursos y a anticipar cambios en el entorno? (Quinn, 1993). ?Es la determinaci?n de metas y objetivos b?sicos de largo plazo con unos cursos de acci?n y la asignaci?n de recursos necesarios para lograr dichas metas" (Chandler, 1962). "Es el patr?n de los objetivos, prop?sitos o metas, pol?ticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecida de tal modo que definan que clase de negocio la empresa est? o quiere estar y qu? clase de empresa es o se quiere ser" (Andrews, 1987). "Es el lazo com?n entre la actividades de la organizaci?n y las relaciones producto-mercado de tal modo que definan la esencia de los negocios en que se encuentra y los negocios que planea para el futuro" (Ansoff, 1957). GESTI?N ESTRAT?GICA ORGANIZACIONAL APLICADA A LAS PYMES CONSTRUCTORAS EN COLOMBIA 16 ?Las estrategias son los medios para lograr los objetivos. Diferentes estrategias empresariales incluyen la expansi?n geogr?fica, diversificaci?n, adquisici?n de competidores, obtenci?n de control sobre los proveedores o distribuidores, desarrollo de productos, entre muchas otras cosas que afecten directa o indirectamente a la organizaci?n y plantea la gerencia estrat?gica como la formulaci?n, ejecuci?n y evaluaci?n de las acciones que permitir?n que una organizaci?n logre sus objetivos y ayuda a las organizaciones a sobrevivir en el mercado de forma astuta, identificando anticipadamente la necesidad de cambio y la capacidad de adaptaci?n a estos cambios?. (Davis, 1996). Por su parte, (Mintzberg, 1987), define el t?rmino estrategia mediante los cinco conceptos siguientes: ? Estrategia como Plan. Serie de acciones, determinadas conscientemente, que tienen un objetivo espec?fico. Responde a las preguntas: qu? se quiere lograr y c?mo se puede alcanzar el objetivo. ? Estrategia como Pauta de Acci?n. Maniobra o treta para vencer a la competencia, para alcanzar el objetivo. Estrategia como Patr?n: modelo de comportamiento. Corresponde a intenciones precisas expresadas por los altos directivos de la organizaci?n. ? Estrategia como Posici?n. Busca definir un lugar en el medio ambiente donde generar renta, o sea, definir la posici?n de la compa??a en el entorno, tipo de negocio o segmento de mercado. ? Estrategia como Perspectiva. Selecciona una posici?n, mira hacia el interior de la empresa y define la relaci?n de ?sta con el entorno para tomar acciones y decisiones. Mintzberg est? considerado entre los m?s distinguidos autores contempor?neos sobre temas de administraci?n y direcci?n de empresas y est? reconocido en todo el mundo por su maestr?a, innovaci?n y dinamismo; manifiesta que el t?rmino estrategia, es usado en diferentes aspectos de la organizaci?n y relacionado con otros conceptos administrativos como son la gerencia GESTI?N ESTRAT?GICA ORGANIZACIONAL APLICADA A LAS PYMES CONSTRUCTORAS EN COLOMBIA 17 estrat?gica, direcci?n estrat?gica, proceso estrat?gico, planeaci?n estrat?gica, pensamiento estrat?gico, entre otros, confirmando su valiosa importancia en la gesti?n de las empresas. 2.2. Teor?a de los Recursos y Capacidades En el campo de la administraci?n estrat?gica (Grant, 1995), surge la teor?a de recursos y capacidades1, que supone un proceso de diagn?stico interno y externo en el marco de un ejercicio prospectivo, requiere la construcci?n de la misi?n, la visi?n y un marco de principios, valores y objetivos institucionales, contempla el an?lisis, formulaci?n e implementaci?n de estrategias, incorporando la medici?n mediante indicadores que permitan evaluar los procesos, resultados e impacto y, en caso de ser necesario, y efectuar los ajustes respectivos. La teor?a de los recursos y capacidades plantea que las organizaciones son diferentes entre s? en funci?n de los recursos y capacidades que poseen en un momento determinado, as? como, por las distintas caracter?sticas de la misma ?heterogeneidad - y que dichos recursos y capacidades no est?n disponibles para todas las empresas en las mismas condiciones, aspectos que explican las diferencias de rentabilidad entre las mismas (Carri?n & Ortiz, 2000). Sostiene tambi?n que los recursos y capacidades cada vez tienen un papel m?s relevante para definir la identidad de la empresa y que el beneficio de la empresa es consecuencia tanto de las caracter?sticas competitivas del entorno, como de la combinaci?n y uso de las capacidades y recursos de que dispone. Cabe a?adir que mediante el an?lisis de los recursos y capacidades se identifican las fortalezas y debilidades de una organizaci?n y si con base en ellos se pueden explotar las oportunidades y neutralizar las amenazas, se constituyen en fuente de ventaja competitiva, por lo que ha de apuntarse a la generaci?n de capacidades distintivas en aras a lograr ventajas competitivas sostenibles. A trav?s de los recursos y capacidades, entonces, la organizaci?n puede hacer 1 Toro, Jairo (2009): Contribuciones a la Administraci?n, Universidad Aut?noma de Manizales (Colombia). P. 16,17 GESTI?N ESTRAT?GICA ORGANIZACIONAL APLICADA A LAS PYMES CONSTRUCTORAS EN COLOMBIA 18 realidad la estrategia y ajustarla de acuerdo a los cambios que se vayan presentando en su entorno. La competitividad es la capacidad de identificar y aprovechar, en un escenario espec?fico, ventajas econ?micas en un mercado global en forma permanente y sostenible, para lo cual se requiere de actores y condiciones favorables, as? como de pol?ticas y acciones apropiadas. Esa relaci?n de intercambio entre la empresa y el mercado se desarrolla dentro de un sistema comercial, en el que existen una serie de factores no controlables por ?sta, que constituyen el entorno. La empresa, a trav?s de la estrategia, busca de manera proactiva, comprender y anticipar dicho entorno, de manera que pueda adaptarse a los cambios que se produzcan en el mismo, buscando simult?neamente innovar y crear valor para sus clientes y agentes sociales. Desde la pasada d?cada, algunos factores han afectado la naturaleza de la competencia, modificando las fuentes de ventaja competitiva y el funcionamiento econ?mico de los diferentes agentes econ?micos. Entre dichos factores cabe mencionar la liberalizaci?n en determinados sectores, el paso de un sector integrado verticalmente y centralizado a otro descentralizado, de estructura fragmentada y dominado por empresas especializadas, cuyos excesos de capacidad se resuelven acudiendo a fusiones, adquisiciones o alianzas que permiten acceder a mercados cerrados; la necesidad de ser ?ecol?gico? o ?verde? en la concepci?n y uso de los productos y servicios, as? como en el manejo de los desechos; la orientaci?n al cliente y la calidad, todo ello marcado por el impacto de la competencia global. El nuevo esquema organizativo habr? de tener en cuenta, los constantes y r?pidos cambios del entorno, la visi?n y el prop?sito organizacionales, las necesidades y expectativas de los diversos agentes que interact?an con la empresa: clientes, proveedores, empleados, propietarios, competencia, banca, gobierno, sociedad en general, y el proceso de creaci?n de valor, con la posibilidad de operar en un entorno complejo e incierto, generando entre todos los que forman parte de la organizaci?n: personas, grupos, redes, un conocimiento que sea capaz de a?adir valor y diferenciarla, produciendo as?, ventaja competitiva sostenible, sin olvidar que el conocimiento se adquiere cuando el ser humano aprende. GESTI?N ESTRAT?GICA ORGANIZACIONAL APLICADA A LAS PYMES CONSTRUCTORAS EN COLOMBIA 19 Sin embargo, la competitividad no se relaciona exclusivamente con factores del entorno, sino que depende, sobre todo, de los recursos y capacidades con que cuente la organizaci?n para hacerle frente y aprovecharlo al m?ximo, en especial, acorde con lo tratado, el conocimiento, que constituye un recurso porque se requiere de diferentes saberes para desarrollar las actividades de la empresa: mercado, clientes, tecnolog?a, legislaci?n, competencia, mejores pr?cticas, producci?n, servicio, entre otros. Por otra parte, se trata de un recurso intangible, individual, humano u organizativo, en ocasiones escaso, heterog?neo, defendible legalmente valioso estrat?gicamente para la empresa, ya que no se deprecia con el uso, y su r?plica o imitaci?n puede ser dif?cil dada su naturaleza t?cita y compleja (Ortiz de Urbina, 2000). La combinaci?n de conocimientos de diferentes personas en la empresa crea capacidades distintivas y genera sinergias, ya que puede extenderse con un costo reducido a otros productos, servicios o mercados sin disminuir su valor, m?s bien, entre m?s conocimiento se usa, m?s valor se genera. Un ambiente de aprendizaje en la empresa fomenta dicha combinaci?n y proporciona las condiciones necesarias para la aplicaci?n productiva del conocimiento adquirido, al brindar espacios, recursos y en general una cultura favorable a la absorci?n, utilizaci?n y socializaci?n del conocimiento. El conocimiento reside en la mente de las personas y de all? su conexi?n inicial con la direcci?n de recursos humanos y el aprendizaje en las organizaciones, la cual se traduce en escenarios de interacci?n social para compartirlo y dinamizarlo, de directrices para aplicarlo en funci?n de procesos y resultados concretos, del acompa?amiento y continuidad que le son propios y de la necesidad de ser medida su contribuci?n, sin olvidar que desde su lectura como recurso o capacidad, en particular en una sociedad del conocimiento, se convierte en un bien transable en el mercado con un relevante impacto estrat?gico y competitivo. Resaltamos entonces, que los recursos y capacidades se convierten en una fuente primordial para el direccionamiento de la empresa y b?sicos para la formulaci?n de las estrategias, por ende a conseguir una mejor posici?n competitiva, considerando que el recurso m?s importante de la organizaci?n para generar valor y diferenciaci?n, es el capital humano, que junto con el aprovechamiento de otros recursos (tangibles), las capacidades, las competencias, los factores GESTI?N ESTRAT?GICA ORGANIZACIONAL APLICADA A LAS PYMES CONSTRUCTORAS EN COLOMBIA 20 vinculados a la direcci?n de la empresa, la adecuada coordinaci?n de las ?reas funcionales y la forma de relacionarse con su entorno, elementos que al convertirse en recursos estrat?gicos a trav?s de la gesti?n, construyen una sociedad de conocimiento con capital intelectual. 2.3. Gesti?n Estrat?gica Organizacional La Gesti?n Estrat?gica2 Organizacional, basada en el ?Poder de la Gente?, establece que cada Gerente o L?der es quien debe generar dentro de su propia gesti?n, las estrategias anticipativas y adaptativas requeridas para sobrevivir y ser competitivos a corto, mediano y largo plazo. Entonces, aparecen nuevos conceptos que no estaban dentro de los conceptos de la Planificaci?n Estrat?gica tradicional, los cuales se han venido manejando por las Grandes Corporaciones durante los ?ltimos 20 ? 25 a?os y ha dado buenos resultados dentro de la situaci?n mundial existente; sin embargo, hay que tener presente, que los tiempos siguen cambiando a pasos m?s acelerados, por eso entran a formar parte de la planificaci?n nuevos conceptos. El primero, las estrategias de la organizaci?n son responsabilidad de cada Gerente, ya los planes corporativos no son cuesti?n del poder central, sino que ahora, existiendo una serie de lineamientos corporativos establecidos en equipo, cada organizaci?n tiene la responsabilidad, dentro de su gesti?n, de actuar estrat?gicamente para lograr los objetivos. Las estrategias deben responder a la Visi?n y la Misi?n de la organizaci?n y deben ser desarrolladas en forma democr?tica y participativa. Segundo, se habla de estrategias anticipativas y adaptativas. Las estrategias adaptativas sirven para responder a los cambios que se est?n dando actualmente en el entorno y que son parte de nuestra realidad, pero las estrategias anticipativas sirven para ser promotores del cambio y hacer que la competencia tenga que cambiar al ritmo que impongamos nosotros, introduciendo lo que llamaremos la Empresa Proactiva. Las estrategias adaptativas nos permiten sobrevivir, pero las estrategias anticipativas nos permiten ser competitivos. 2BETANCOURT, Jos? (2006): Gesti?n Estrat?gica: Navegando Hacia el Cuarto Paradigma, P. 24, 25. GESTI?N ESTRAT?GICA ORGANIZACIONAL APLICADA A LAS PYMES CONSTRUCTORAS EN COLOMBIA 21 Una organizaci?n que reacciona a los cambios del entorno ?nicamente, apenas est? sobreviviendo, pero, la organizaci?n que realiza procesos de anticipaci?n, es realmente competitiva. Por ello, el autor, Joel Barker (1995) plantea tres elementos clave de la gesti?n estrat?gica para poder ser competitivos en la actualidad: Excelencia, Innovaci?n y Anticipaci?n. La excelencia, es la base m?nima de partida para competir, sin ella, la organizaci?n no tiene futuro. Planteada sobre la base de que ya hay quien es excelente, cualquiera que quiera competir en una econom?a global, tiene que estar por lo menos al nivel de la excelencia, de ah? en adelante solo queda el camino de superar esos elementos, traducidos en calidad total y mejoramiento continuo. La innovaci?n, la cual seg?n Barker, tiene que convertirse en una forma de vida para todos los miembros de la organizaci?n. La anticipaci?n como capacidad de una organizaci?n proactiva, es la que no espera que ocurran las cosas para responder, sino que permanentemente est? identificando los elementos que la van a llevar a ser competitiva en el futuro, adelant?ndose a los acontecimientos o forzando situaciones para que lo que ocurra en el futuro le favorezca. La gesti?n estrat?gica incluye un proceso estructural de direccionamiento de la organizaci?n, pero vincula un concepto m?s amplio, el factor humano, que tambi?n se relaciona con el liderazgo, creando los llamados Proyectos Estrat?gicos, que se encontrar?n alineados con los objetivos corporativos. La gesti?n estrat?gica permite que se rompa la estructura tradicional de las organizaciones, para dar paso a una estructura horizontal donde se integran todas las ?reas funcionales de manera participativa alrededor de los proyectos estrat?gicos, con procesos que tienen un principio y un fin y un sentido global. La base de la gesti?n estrat?gica est? en las habilidades y talentos de las personas de la organizaci?n, en sus aptitudes de liderazgo, por ello, los autores Peters y Waterman (1984) se centran sobre los aspectos humanos del proceso, requiere la generaci?n de acci?n, planificaci?n y control de acciones que permitan conducir un negocio con el fin de sobrevivir a corto plazo y GESTI?N ESTRAT?GICA ORGANIZACIONAL APLICADA A LAS PYMES CONSTRUCTORAS EN COLOMBIA 22 mantenerse competitivos a largo plazo. Esta planificaci?n, acci?n y control deben ser responsabilidad de quien los realiza y no un proceso centralizado. Como la gesti?n estrat?gica integra la planificaci?n estrat?gica para el direccionamiento de las organizaciones, es relevante comprender el proceso sist?mico. Gr?fico 2. Elementos del proceso de direccionamiento estrat?gico Diagn?stico Ambiental Dise?o de la estrategia Implementaci?nn de la estrategia Evaluaci?n y Control Retroalimentaci?n y aprendizaje para ajustar la planeaci?n si es necesario Fuente: Elaboraci?n Propia Diagn?stico ambiental. Implica el monitoreo, evaluaci?n y difusi?n de la informaci?n desde el ambiente externo e interno para gente clave dentro de la organizaci?n. Su prop?sito es identificar factores estrat?gicos, elementos externos e internos que determinar?n el futuro de la organizaci?n, analizados a trav?s del FODA o SWOT (por sus siglas en ingl?s): Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, y Amenazas que son factores estrat?gicos para una determinada compa??a. El ambiente externo est? integrado por las variables de oportunidades y amenazas y que no est? com?nmente bajo el control de la administraci?n en el corto plazo. El ambiente interno est? integrado por las variables de fortalezas y debilidades, y forman el contexto en el que se realiza el trabajo e incluyen la estructura, la cultura y los recursos de la organizaci?n. Dise?o de la estrat?gica. Es la fase donde se realiza la formulaci?n y el desarrollo de planes a largo plazo para la administrar de manera efectiva las oportunidades y amenazas a la luz de fortalezas y debilidades. Ello incluye definir la misi?n, objetivos alcanzables, desarrollo de estrategias, y establecimiento de pol?ticas de gu?a. GESTI?N ESTRAT?GICA ORGANIZACIONAL APLICADA A LAS PYMES CONSTRUCTORAS EN COLOMBIA 23 Implementaci?n de la estrategia. Es un proceso de gesti?n mediante el cual se ponen las estrategias y pol?ticas en acci?n a trav?s del desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos, que podr?a involucrar cambios en la cultura, estructura y sistemas de la organizaci?n. La implementaci?n se ejecuta a trav?s de planes que en contexto podr?an denominarse planeaci?n operativa, los cuales est?n relacionados con: ? Los m?todos, denominados ?procedimientos?. ? El dinero, denominado ?presupuestos?. ? El tiempo, denominado ?programas? ? Los comportamientos, denominados ?normas o reglamentos y pol?ticas?. Evaluaci?n y control. Es el proceso en que las actividades de la organizaci?n y los resultados se supervisan para comparar los resultados reales con los esperados. A trav?s del an?lisis de la informaci?n, se toman acciones correctivas y se resuelven problemas identificados. Esta ?ltima fase del proceso de direcci?n estrat?gica es fundamental para detectar debilidades en la planeaci?n. Retroalimentaci?n y aprendizaje. La puesta en marcha de las estrategias a trav?s de los planes, procedimientos y los programas, deben revisarse constantemente para poder realizar los ajustes necesarios en las estrategias y en la forma de implementarlas. La gesti?n estrat?gica debe conducir a la organizaci?n a un futuro deseado. La direcci?n debe contar con la informaci?n necesaria y suficiente para tomar decisiones sobre la actitud a asumir frente a una situaci?n determinada, y precisamente, ?sta es una tarea que preocupa a los directivos de las organizaciones, siendo conscientes que existe una dificultad a la hora de ejecutar las estrategias por muy bien que se encuentren dise?adas y lograr un nexo entre la estrategia y la acci?n. Es obvio entonces, que debe existir un sistema de gesti?n que permita analizar permanentemente la empresa desde todas las perspectivas, para obtener la informaci?n que refleje el estado de todos los niveles de la organizaci?n. El sistema de control de la gesti?n estrat?gica radicar? por GESTI?N ESTRAT?GICA ORGANIZACIONAL APLICADA A LAS PYMES CONSTRUCTORAS EN COLOMBIA 24 tanto, en cada uno de los elementos que describan el comportamiento de los factores clave de ?xito de la organizaci?n (tangibles e intangibles), comprendidos en un mapa estrat?gico, gran aporte de los profesores Kaplan y Norton (2000) que utiliza cuatro perspectivas para analizar la empresa de manera integral, y es a su vez, un enfoque para la implementaci?n estrat?gica que facilita convertir la estrategia en resultados del negocio, y es el llamado Balanced Scorecard (B.S.C.) o Cuadro de Mando Integral. Es balanceado porque busca el equilibrio entre indicadores financieros y no financieros, el corto y el largo plazo, indicadores de resultados e indicadores de proceso y la combinaci?n de las fuerzas internas y externas de la organizaci?n. La implementaci?n de este sistema, requiere un compromiso absoluto de alta gerencia, el cual juega un papel fundamental en la comprensi?n y ejecuci?n de las nuevas estrategias de la organizaci?n, mediante la elaboraci?n del mapa estrat?gico, el tablero de comando y el soporte de un buen software que produzca la informaci?n r?pida y confiable para la toma de decisiones gerenciales. Esta t?cnica integra aspectos de gerencia estrat?gica y evaluaci?n de desempe?o, lo que la hace m?s efectiva al momento de tomar decisiones en el mercado competitivo y cambiante. Se debe primero que todo, sensibilizar y capacitar al personal, dise?ar el B.S.C., y luego hacer un entrenamiento dirigido para la soluci?n de inquietudes del programa. El Balanced Scorecard permite a las empresas innovaciones en productos, servicios y procesos, invertir en recursos humanos y sistemas para generar conocimiento sostenible, generar propuestas de valor a los clientes, lograr mayor m?rgenes de contribuci?n y la identificaci?n de clientes que generan verdadero valor a la compa??a. Las cuatro perspectivas son las siguientes: 1. Financiera (intenciones y objetivos del accionista) 2. Cliente (necesidades, inquietudes y deseos del cliente) 3. Procesos Internos (mejoramiento continuo de procesos) 4. Aprendizaje organizacional (capacidad de adaptaci?n al entorno) GESTI?N ESTRAT?GICA ORGANIZACIONAL APLICADA A LAS PYMES CONSTRUCTORAS EN COLOMBIA 25 3. Contexto Conceptual 3.1. La Peque?a y Mediana Empresa en Colombia Esta investigaci?n y a la cual se dirige el an?lisis situacional y los estudios emp?ricos, son las Pymes, por lo tanto, es importante resaltar su concepto e importancia dentro de la econom?a de un pa?s y espec?ficamente para el caso colombiano. En Colombia, seg?n la Ley para el Fomento de la Micro, Peque?a y Mediana Empresa, Ley 590, las Pymes se clasifican as?: ? Microempresa: Personal no superior a 10 trabajadores. Activos totales inferiores a 501 salarios m?nimos mensuales3 legales vigentes. ? Peque?a Empresa: Personal entre 11 y 50 trabajadores. Activos totales mayores a 501 y menores a 5.001 salarios m?nimos mensuales legales vigentes. ? Mediana: Personal entre 51 y 200 trabajadores. Activos totales entre 5.001 y 15.000 salarios m?nimos mensuales legales vigentes. Seg?n estudio exploratorio de la din?mica de las empresas Pymes en Colombia, realizado por FUNDES4, muestra que en el pa?s las pymes y microempresas suman el 90% del parque empresarial, generando el 73% del empleo a nivel nacional y el 53% de la producci?n bruta de los sectores industrial, comercial y de servicios. Un alto porcentaje de peque?as y medianas empresas se dedica a una gran variedad de actividades del sector servicios (59.2%); el comercio del 21,5% y la industria el 19,3%. 3 Salario m?nimo vigente para el a?o 2012, $566,700.00 (pesos colombianos) 4 FUNDES es una organizaci?n internacional que promueve el desarrollo competitivo de la micro, peque?a y mediana empresa (MIPYME) en Am?rica Latina desde hace 26 a?os. GESTI?N ESTRAT?GICA ORGANIZACIONAL APLICADA A LAS PYMES CONSTRUCTORAS EN COLOMBIA 26 Seg?n el estudio Doing Business5, Colombia ha avanzado de manera importante en la simplificaci?n de los tr?mites asociados a la puesta en marcha de un nuevo negocio, sin embargo, a?n existe la informalidad en las Pymes, estimando que un porcentaje importante de ellas lleva a cabo pr?cticas empresariales informales, debido a los altos costos de operar en la formalidad. As?, mientras que en 2003 se requer?an diecinueve procedimientos para empezar un nuevo negocio, hoy son necesarios trece. De igual manera, desde 2003 los costos como porcentaje del ingreso per c?pita, se han reducido de 29% a 20%. Estos avances se deben en parte, a la implementaci?n de los Centros de Atenci?n Empresarial, sin embargo, a?n se hace necesario mejorar los procedimientos en tr?mites para el empresario. Adem?s de lo anterior, Misi?n Pyme presenta una serie de caracter?sticas que limitan su desarrollo, entre las que se destacan: ? Baja capacidad de innovaci?n, ? Bajo uso de tecnolog?as de informaci?n y comunicaciones (TICs), ? Problemas para la comercializaci?n de sus productos y la obtenci?n de insumos, ? Limitada participaci?n en el mercado de la contrataci?n p?blica, ? Limitado acceso al financiamiento adecuado, y ? Liquidez insuficiente para financiar los proyectos Sobre esta ?ltima caracter?stica, tal vez es uno de los m?s grandes obst?culos y problemas que dejan fuera de competencia a aquellas empresas constructoras que no tienen gran capital para financiarse antes de que el gobierno o la entidad contratante les haga un desembolso de anticipo o efect?e los pagos correspondientes, poniendo en riesgo toda su operaci?n. No obstante, habiendo un anticipo al momento de agotarse, los pagos subsecuentes quedan en vilo, repercutiendo en un problema de liquidez insuficiente para continuar con la ejecuci?n de las obras e incumplimientos en el plazo, hasta tanto la empresa no reciba los pagos por avances de ejecuci?n. 5 El ?ndice Doing Business es una herramienta elaborada por el Banco Mundial con la intenci?n de ser utilizado para evaluar y comparar la facilidad o dificultad de hacer negocios en 183 pa?ses. GESTI?N ESTRAT?GICA ORGANIZACIONAL APLICADA A LAS PYMES CONSTRUCTORAS EN COLOMBIA 27 Seg?n la Asociaci?n Nacional de Instituciones Financieras ? ANIF -, en general las Pymes en Colombia, en cuanto a las fuentes alternativas de financiaci?n, no acceden a ninguna diferente al cr?dito bancario utilizado para capital de trabajo, y los proveedores siguen siendo la fuente de financiaci?n alternativa m?s importante para las Pymes. Finalmente, el mercado extra bancario y el factoring, son las opciones menos utilizadas por las peque?as y medianas empresas. Por otra parte, la raz?n por la cual las Pymes no acceden a otras alternativas de financiamiento, es porque las solicitudes podr?an ser negadas por la falta de garant?as o los elevados costos financieros. Es clave resaltar que en Colombia el 96% de las empresas son calificadas como Mipymes y el 70% son empresas familiares, por lo tanto, el pa?s desarrolla su econom?a entorno a empresas que tienen condiciones de familiaridad, con una participaci?n del 80% del sector empresarial privado, y de igual forma, cabe reconocer su importancia a nivel mundial, solo en Estados Unidos los negocios de familia generan el 60% de empleo, en el Reino Unido representan el 75%, en M?xico el 56% de las ventas son efectuadas por empresas de familia y en Venezuela el 34%. De acuerdo a estudios realizados por Juan Carlos Valda6, Doctor en Ciencias de la Administraci?n, ?una empresa familiar se puede definir, como aquella cuya propiedad y administraci?n est? en manos de una familia, hecho que la convierte en vulnerable, sabiendo que los aspectos de la familia intervienen directamente en el desarrollo de la empresa, y por ende de la familia. La propiedad, el negocio y la familia son las tres condiciones que identifican el desarrollo de una empresa familiar, seg?n Gersik7, en este modelo de los tres c?rculos se puede evidenciar las formas en que la familia toma una gran importancia en el manejo de la empresa, por lo tanto, es fundamental reconocer los principales problemas que se presentan al interior de una organizaci?n de este nivel. 6 Juan Carlos Valda es Licenciado en Administraci?n de Empresas ? Doctor en Ciencias de la Administraci?n. Conferencista y consultor especializado en la problem?tica y Direcci?n Estrat?gica de las Peque?as y Medianas Empresas. 7 Kelin Gersick es cofundador y socio principal de Lansberg, Gersick & Associates, una firma de investigaci?n y consultor?a en New Haven, Connecticut, que trabaja para empresas familiares y fundaciones de familia. GESTI?N ESTRAT?GICA ORGANIZACIONAL APLICADA A LAS PYMES CONSTRUCTORAS EN COLOMBIA 28 Normalmente, las empresas familiares tienden a ser encasilladas como empresas con poca visi?n empresarial, y sin par?metros de planificaci?n estrat?gica, sin embargo, en el mundo y por supuesto en Colombia, se pueden mencionar compa??as con perspectivas de crecimiento e internacionalizaci?n como Johnson & Johnson, Nalsani, Seguros Bol?var, empresas que sin duda han representado un gran aporte al desarrollo econ?mico del pa?s y del mundo, con esto se puede decir que las empresas familiares hoy deben tomarse como fuente de empleo, como organizaciones que aportan al desarrollo y crecimiento econ?mico y que no solo aportan al mejoramiento del bienestar familiar sino que cuentan con condiciones id?neas de responsabilidad empresarial. Aunque las empresas familiares tienen diferentes condiciones por las cuales se pueden generar: ? Por necesidad. Como fuente de empleo, y como ?nica posibilidad para obtener recursos econ?micos para satisfacer las necesidades primarias; ? Como modelo de emprendimiento. Como posibilidad de cambiar y mejorar el status de la familia; ? Como condici?n financiera. Encontrando en ella una posibilidad para obtener m?s recursos, sabiendo que se cuenta con un trabajo estable que satisface las necesidades primarias. Sin embargo, las empresas familiares calificadas como Mipymes enfrentan serios problemas administrativos y de liquidez, los cuales marcan la pauta para que la empresa permanezca o desaparezca dejando serias rupturas al interior de la familia. La dificultad de la administraci?n de una empresa familiar radica en la subjetividad y el temor; la subjetividad para resolver conflictos y tomar decisiones, toda vez que se interponen los lazos afectivos ante los resultados obtenidos por cada miembro de la empresa, y el temor, calificado como la falta de visi?n empresarial de largo plazo, dicho como la imposibilidad de asumir riesgos, sabiendo que se cuenta con el patrimonio familiar, es decir, no reconocer el l?mite entre lo empresarial y lo familiar, lo que lleva a ?nicamente a buscar una estabilidad y no crecimiento a futuro. GESTI?N ESTRAT?GICA ORGANIZACIONAL APLICADA A LAS PYMES CONSTRUCTORAS EN COLOMBIA 29 Se dice que solo el 30% de las empresas familiares permanece en la segunda generaci?n y tan solo el 10% en la tercera y cuarta generaci?n, y sabiendo que en Colombia, el 96% de las organizaciones son Mipymes y de ellas el 70% son familiares, permite pensar en que en este tipo de compa??as est? un gran motor de empleo del pa?s, lo que implica realizar esfuerzos por parte de la academia, los gremios y el gobierno por generar un mayor apoyo, que puede ser traducido en acompa?amiento y capacitaci?n que garanticen su estabilidad y desarrollo.? 3.2. Competitividad de las Pymes Constructoras en Colombia En el caso Colombiano, es importante resaltar que el pa?s tiene una posici?n favorable para competir, cuenta con una excelente dotaci?n de recursos naturales, localizaci?n estrat?gica y gente trabajadora, que le ha permitido adquirir una econom?a en crecimiento. En el 2011, en el contexto latinoamericano, Colombia se encontr? en una posici?n intermedia, superando el crecimiento de M?xico, Venezuela, Costa Rica y Brasil. Gr?fico 3. Latinoam?rica: Crecimiento del PIB acumulado al tercer trimestre Fuente: Bancos Centrales GESTI?N ESTRAT?GICA ORGANIZACIONAL APLICADA A LAS PYMES CONSTRUCTORAS EN COLOMBIA 30 CAMACOL, C?mara Colombiana de la Construcci?n, en el Foro Nacional ?En qu? invertir en el 2012 y Primera Feria de Productos Financieros? organizado por el diario La Rep?blica el 16 de febrero del a?o 2012, pone en manifiesto lo siguiente8: La presidente de Camacol Sandra Forero Ram?rez identific? oportunidades en el sector de la construcci?n para invertir en el 2012. De acuerdo con la representante gremial, las oportunidades se concentran en la vivienda de inter?s social, VIS; en el TLC con los Estados Unidos sobre todo para el segmento residencial y en las alianzas p?blico privadas?..? ?En un primer aspecto, Sandra Forero Ram?rez considera que en el segmento de la VIS existe una demanda fortalecida por el aumento del empleo y la estabilidad del mismo. Adem?s, por el anuncio por parte del Gobierno Nacional de ampliar el subsidio a la tasa de inter?s y de focalizar estos recursos a este segmento. ?Se estima en 7.7 millones el n?mero de hogares que en la actualidad no est?n pudiendo lograr el cierre financiero para acceder a una vivienda. Este grupo constituye la principal oportunidad de crecimiento en el segmento residencial?, puntualiz? la presidente gremial. La segunda oportunidad de inversi?n del sector constructor es el TLC con los Estados Unidos, el cual traer? positivos impactos macroecon?micos en el mediano plazo, particularmente un volumen importante flujos de inversi?n que se traducir?n en mayor demanda de edificaciones industriales, bodegas y hoteles. ?Los segmentos de mayores incrementos se presentar?n en este segmento donde se espera construir 20.000 nuevas habitaciones en los pr?ximos cuatros a?os, eso implica aumentar en 13.000 habitaciones frente a lo producido en el cuatrienio 2007-2010?, dijo Sandra Forero Ram?rez. La tercera oportunidad de inversi?n que identifica la presidente gremial son los Macroproyectos a trav?s de las APP?s (Asociaciones P?blico Privadas) para la construcci?n de la infraestructura requerida como colegios, jardines infantiles, hospitales, c?rceles, 8 Bolet?n semanal de noticias CAMACOL?C?mara Colombiana de la Construcci?n, http://camacol.co/noticias/oportunidades-de-inversi?n-para-el-sector-constructor-en-el-2012. GESTI?N ESTRAT?GICA ORGANIZACIONAL APLICADA A LAS PYMES CONSTRUCTORAS EN COLOMBIA 31 despachos p?blicos entre otros. Sobresale que estos Macroproyectos son una herramienta fundamental ya que concentran el mayor porcentaje de la VIP, donde su mayor oferta se concentra en los departamentos de Cundinamarca, Antioquia, Valle, Huila y Bol?var. ?Con las APP?s Se estimula la iniciativa y el esfuerzo financiero del sector privado, al tiempo que se reduce el esfuerzo de caja por parte del Estado?, concluy? la presidente de Camacol, Sandra Forero Ram?rez. Es evidente que las empresas constructoras a trav?s una gesti?n eficiente, pueden diversificar su negocio en diferentes aspectos y sectores, como por ejemplo, sistema de concesiones, creaci?n de unidades de negocios, adquisiciones o fusiones de empresas, alianzas estrat?gicas horizontal y vertical; son solo algunos de los ejemplos del abanico de oportunidades comerciales que se abren para el sector de la construcci?n y sus beneficios a corto, mediano y largo plazo, como son: ? Incremento en los vol?menes de facturaci?n ? La consolidaci?n de las actividades constructivas ? La consolidaci?n de la empresa dentro del sector constructor, con lo que se abre paso a la apertura internacional ? Aumento real de la penetraci?n en el mercado ? Desarrollo de nuevos servicios para atender necesidades del mercado cambiante ? Desarrollo de nuevos servicios integrados ? Incremento de la capacidad financiera y posibilidades de cotizar en bolsa lo que representa un sano divorcio del sector financiero, de tal manera que la empresa pueda tener sus propios medios de fondeo y mayor poder de decisi?n acerca de endeudamiento y financiaci?n privada de proyectos ? Diversificaci?n del riesgo financiero ? La posibilidad de redirigir su actividad constructiva hacia diferentes segmentos (infraestructuras, obras industriales, hidr?ulicas, megaproyectos, etc.); generando valor y un nivel de especializaci?n tal que permita la predilecci?n por la empresa a la hora de contratar, todo esto sin dejar de lado negocios alternos que mantienen los niveles de riesgo controlados al diversificar las actividades. GESTI?N ESTRAT?GICA ORGANIZACIONAL APLICADA A LAS PYMES CONSTRUCTORAS EN COLOMBIA 32 Colombia es un pa?s por construir y el sector de la construcci?n es un eslab?n en la cadena donde se encuentran los mayores retos para su competitividad, por ello, es preciso que las pymes constructoras se consoliden, tengan consciencia de largo plazo y aprovechen las oportunidades que les brinda un mercado en crecimiento, desarrollando capacidades para crear y mantener estrategias agresivas que les genere ventaja competitiva (Porter M. , 1980). Son muchas las empresas constructoras que a?n se encuentran en la informalidad9 y que no cuentan con una estructura organizacional s?lida y la mayor?a de ellas son de tipo familiar que trabajan con personal poco capacitado para dise?ar estrategias de largo plazo, debilidades que las ponen en una situaci?n de riesgo a la luz de un entorno global competitivo. Es claro que el sector de la construcci?n trae consigo impactos macroecon?micos importantes para el pa?s, en cuanto al fortalecimiento de su red de infraestructura, vivienda, aumento del empleo y estabilidad del mismo. Ahora, si damos una mirada a las cifras del sector al cierre de 2011, ?stas registraron un crecimiento anual del 5.7%, y por subsectores, edificaciones represent? un crecimiento anual de 5.0% y obras civiles registr? un 6.5%, lo cual indica que existe una din?mica de expansi?n que se debe seguir impulsando, seg?n lo manifiesta el balance sectorial de la C?mara Colombiana de la Construcci?n ? Camacol -, en su informe econ?mico de febrero de 2012. Gr?fico 4. Variaci?n % anual PIB construcci?n Fuente: DANE 9 Seg?n estudios de la Fundaci?n para la Educaci?n Superior y el Desarrollo (Fedesarrollo, 2008), el 59,89% de los establecimientos en general son informales; entendido esto, sin registro mercantil ni formalidad tributaria. GESTI?N ESTRAT?GICA ORGANIZACIONAL APLICADA A LAS PYMES CONSTRUCTORAS EN COLOMBIA 33 Hay que reconocer el potencial de las Pymes dentro de la estructura empresarial colombiana, porque en conjunto son las principales generadoras de empleo, por lo tanto, es fundamental su fortalecimiento para la creaci?n de un entorno competitivo al interior; pero tambi?n hay que reconocer, que las empresas se ven enfrentadas a dificultades y restricciones de su propio entorno que no les permite mantener estrategias competitivas, y m?s bien, siguen trabajando por generar ventajas comparativas que se ven continuamente afectadas por la entrada de nuevos y grandes competidores. Por consiguiente, sobre este panorama, es fundamental comprender que debe existir una uni?n entre el sector p?blico y el sector privado, con estrategias que puedan ser sustentables, y que permitan una interacci?n adecuada de los actores de la cadena productiva, ofreciendo un verdadero mejoramiento del entorno. Basado en lo anterior, me dirijo al estudio que realiz? la firma Monitor Company sobre la competitividad en Colombia, el cual menciona el an?lisis de cuatro elementos que conforman el llamado Diamante de la Competitividad de Michael Porter (1990). Estos cuatro elementos sintetizan las fortalezas comunes a todas las naciones triunfadoras, que Porter ha identificado en sus extensos trabajos emp?ricos a nivel mundial. ? Factores: Abarca la existencia de recursos humanos avanzados y especializados, infraestructura t?cnica y otros factores de producci?n requeridos en la industria, as? como la capacidad de mejorarlos continuamente. ? Industrias relacionadas y de apoyo: Incluye la existencia de proveedores de insumos y servicios, as? como distribuidores, para las empresas del sector en cuesti?n. ? Demandas: hace referencia a la demanda nacional por los bienes y servicios producidos por las empresas del sector en cuesti?n, la cual debe ser exigente y sofisticada para estimular la innovaci?n. ? Estrategia, estructura y competencia: Se refiere a la organizaci?n y administraci?n de las empresas del sector en cuesti?n, as? como a las condiciones de competencia en el mercado GESTI?N ESTRAT?GICA ORGANIZACIONAL APLICADA A LAS PYMES CONSTRUCTORAS EN COLOMBIA 34 dom?stico, las cuales deben ser exigentes para estimular la permanente innovaci?n empresarial y productiva. Gr?fico 5. Diamante de la Competitividad Fuente: C?mara de Comercio de Medell?n Tal como lo menciona el estudio, los cuatro v?rtices del Diamante son tan importantes como el sistema que ellos conforman. La debilidad en cualquiera de ellos, limita seriamente las posibilidades de una industria o sector para aumentar su competitividad, y forman parte primordial del conocimiento que deben poseer las organizaciones al momento de dise?ar su plan estrat?gico y para la administraci?n de su negocio y de sus proyectos, son variables que deben alimentar las estrategias. Ahora bien, dentro de mi experiencia laboral que ha sido en un 95% vinculada al sector constructor durante diez a?os aproximadamente, he podido vivir de cerca su proceso productivo, es aqu? donde nace la pasi?n por este estudio. Experimentar el desarrollo empresarial de estas empresas que a mi modo de ver, tienen mucho potencial para ser competitivas en un mercado, pero que a su vez tienen la necesidad de evolucionar en su plano estructural dentro de un proceso de transformaci?n cultural que le permita tener una visi?n integral de la gesti?n corporativa que involucre mejores pr?cticas, desarrollo continuo del capital humano, planeaci?n estrat?gica flexible para estar preparadas y hacer lo necesario en el momento de responder a los cambios r?pidos del entorno, empresas interconectadas con los actores del sector, y conducirlas a la GESTI?N ESTRAT?GICA ORGANIZACIONAL APLICADA A LAS PYMES CONSTRUCTORAS EN COLOMBIA 35 generaci?n de sociedades de conocimiento con capital intelectual que las haga diferentes a las dem?s. Por lo anterior, propongo la gesti?n estrat?gica como herramienta b?sica para la direcci?n de las organizaciones, porque se encuentra directamente relacionada con el factor humano y el liderazgo, como base fundamental de la gesti?n. Una organizaci?n requiere construir equipos de trabajo y luego trabajar en equipo, utilizando su capacidad como elemento integrador de los esfuerzos empresariales, y de esta manera lograr crecimiento, sostenibilidad y resultados, buscando en bienestar com?n. GESTI?N ESTRAT?GICA ORGANIZACIONAL APLICADA A LAS PYMES CONSTRUCTORAS EN COLOMBIA 36 4. Estudios Emp?ricos 4.1. Perdurabilidad Empresarial Universidad del Rosario de Colombia ? Facultad de Administraci?n El grupo de investigaci?n de la Facultad de Administraci?n de la Universidad del Rosario de Colombia (2008), ha realizado estudios sobre Perdurabilidad Empresarial10 y la problem?tica de las empresas colombianas, centrando su atenci?n en el funcionamiento interno de las organizaciones; sin embargo, han hecho una minuciosa revisi?n confirmando que las dificultades no provienen exclusivamente de las empresas o de las pr?cticas de los empresarios, sino que, adem?s, se ven determinadas por elementos del entorno nacional e internacional, por lo tanto, consideran que los problemas que deben enfrentar las empresas colombianas son muy diversos, y pueden ser vistos a trav?s de diferentes niveles de an?lisis: global, regional, nacional y organizacional. Sus estudios tambi?n mencionan, que el ?mbito global existen dos fen?menos importantes e interrelacionados que configuran un panorama diferente para todo tipo de organizaciones, especialmente para las empresas: el desarrollo de las tecnolog?as de la informaci?n y comunicaci?n (TIC) y la globalizaci?n. El primer fen?meno tiene que ver con la revoluci?n de las TIC, que ha generado incrementos destacados en la productividad de las empresas y, por consiguiente, aumentos en la ganancia sobre el capital, principalmente para aquellas que pertenecen a las naciones m?s desarrolladas. Sin embargo, Colombia no es un actor protag?nico en temas de ciencia y tecnolog?a, pues cuenta tan s?lo con el 0,01% de los cient?ficos del mundo. Colciencias, por su parte, reconoce que la inversi?n nacional en ciencia y tecnolog?a apenas representa el 0,5% del Producto Interno Bruto (PIB), mientras en la mayor?a de los pa?ses desarrollados est? por encima del 2% y, en algunos casos, supera el 3% del PIB. 10Programa de Divulgaci?n Cient?fica (2008), Fasc?culo ?Desaf?os actuales de las empresas en Colombia?, Universidad del Rosario. GESTI?N ESTRAT?GICA ORGANIZACIONAL APLICADA A LAS PYMES CONSTRUCTORAS EN COLOMBIA 37 El segundo elemento tiene que ver con la globalizaci?n. Este fen?meno globalizador ha sido favorecido principalmente por un conjunto de instituciones econ?micas multilaterales (Organizaci?n Mundial de Comercio, Fondo Monetario Internacional y Banco Mundial, entre las m?s reconocidas), dirigidas por los pa?ses desarrollados, que ejercen su capacidad de presi?n para proteger los intereses de sus empresas. En la actualidad, diversos pa?ses y organizaciones, con grados variables de ?xito, impulsan procesos regionales de integraci?n o acuerdos comerciales, como los Tratado de Libre Comercio (TLC), que materializan gran parte de los discursos que acompa?an la doctrina neoliberal y constituye una muestra palpable de las asimetr?as y los juegos de poder que dominan las relaciones econ?micas internacionales en la actualidad. Los estudios realizados a la fecha por la Universidad del Rosario, en el ?mbito organizacional, identificaron que la principal dificultad que enfrentan las empresas colombianas (en su mayor?a de tama?o micro, peque?o y mediano) es su baja capacidad de gesti?n, la cual se ve reflejada en las dificultades que tienen para proponerse objetivos de crecimiento y desarrollo, y para gestionar de manera eficiente sus recursos (humanos, financieros, tecnol?gicos, etc.). Ello se manifiesta en cuatro aspectos de la gesti?n organizacional. ? En primer lugar, en lo relacionado con la dimensi?n estrat?gica, se destaca la poca claridad sobre la raz?n de ser y la proyecci?n del negocio, que generalmente responde a una visi?n de corto plazo. De la misma forma, existe desconocimiento y poca vigilancia del entorno, junto con una limitada medici?n y control sobre lo que se hace, sobre la consecuci?n de resultados y el logro de objetivos. ? En segundo lugar, los empresarios no hacen un uso efectivo de las pr?cticas adecuadas para motivar y dirigir a su personal, de tal forma que puedan aprovechar mejor sus potencialidades para construir ambientes de trabajo que mejoren la calidad de vida dentro y fuera de las empresas. GESTI?N ESTRAT?GICA ORGANIZACIONAL APLICADA A LAS PYMES CONSTRUCTORAS EN COLOMBIA 38 ? En tercer lugar, en lo relativo al ordenamiento de las actividades, se observa una gran dificultad para configurar la estructura de la organizaci?n, de acuerdo con la din?mica del entorno, con la identidad de la empresa y con su estrategia. ? Por ?ltimo, en lo relativo a los procesos, existen grandes limitaciones debidas a una visi?n meramente funcional (recursos humanos, finanzas, producci?n y mercadeo), mal comprendida y utilizada por las organizaciones, la cual no permite tener una perspectiva integral del negocio que impulse sus potencialidades y logre mejores resultados. 4.2. Investigaci?n Sobre Estrategia Universidad Externado De Colombia ? Facultad de Administraci?n de Empresas La autora Hortensia Manrique (2007)11, en su investigaci?n para la Universidad Externado de Colombia, dirigida hacia la comprensi?n de la gesti?n estrat?gica como estilo de direcci?n en las empresas del sector constructor en Colombia, logra deducir que indudablemente en una situaci?n de crisis como la vivida por las empresas del sector constructor en el a?o 2000, evidenci? los aciertos y falencias de las decisiones estrat?gicas tomadas por las empresas. La hip?tesis que orient? los estudios de investigaci?n se relacionaron con la ausencia o deficiencia en la gesti?n estrat?gica de las empresas, en el sentido de tener definido un norte claro en el corto, mediano y largo plazo, apoyados de decisiones con base a un an?lisis del entorno con una visi?n de futuro, pudiendo observar que aquellas empresas que tuvieron un enfoque m?s de largo plazo y menos de negocio, fueron las que salieron mejor libradas de la crisis. Si bien es cierto que dichas decisiones no siempre fueron producto del an?lisis juicioso y racional del entorno, tambi?n fueron resultado de la intuici?n, al presentar un bajo endeudamiento y poco inventario de viviendas. Estar anclado en el pasado y tomas decisiones con base en lo que ?siempre hab?a dado resultado?, fue lo que ocasion? que se omitieran las se?ales que mostraba el entorno, tales como saturaci?n 11 Manrique, Hortensia. (2007): Hacia una comprensi?n de la gesti?n estrat?gica de las empresas colombianas: el caso del sector constructor. Bogot?: Universidad Externado de Colombia. P. 15, 16, 113. GESTI?N ESTRAT?GICA ORGANIZACIONAL APLICADA A LAS PYMES CONSTRUCTORAS EN COLOMBIA 39 del mercado, modificaciones en el sistema financiero, altas tasas d inter?s, incremento de los precios, etc. Para obtener una visi?n del sector de la construcci?n como un todo, se realizaron entrevistas a diferentes actores que conforman la cadena de valor, es decir, empresas edificadoras de vivienda, empresas de ingenier?a civil, proveedores y de algunos gremios. El estudio fue de corte cualitativo, para hacer ?nfasis en conocer las percepciones de los gerentes sobre diferentes aspectos de la gesti?n. Una de las conclusiones que se deriv? de la investigaci?n, como suplemento de las obtenidas de la investigaci?n sobre pensamiento gerencial, es que si bien el conocimiento y aplicaci?n del discurso administrativo, as? como la experiencia son suficientes y que las actitudes, creencias y formas de pensar de los gerentes sobre el negocio y el entorno pueden hacer la diferencia entre el ?xito y el fracaso. Mientras unos le otorgan gran importancia a la planeaci?n y al entorno, otros ponen el acento ya sea en un manejo conservador de las finanzas, en los sistemas constructivos, en la defensa del ciclo de la construcci?n, en la especializaci?n y focalizaci?n de la actividad, en el mercadeo y comercializaci?n, o en ofrecer un valor agregado a los clientes. Estas diferencias dejan ver las diferencias entre los empresarios en t?rminos de trayectoria profesional y personal, as? como, en actitudes y formas de pensar, y que son ilustrativas de los diversos caminos para conducir una empresa, y que la gerencia es una actividad humana en la cual juegan un papel determinante las particularidades individuales de quien la ejerce. En este estudio el 55,5% de las entrevistas correspondi? directivos de empresas constructoras, el 22,2% empresas productoras de insumos, el 11,1% a gremios y 11,1% restante empresas financiadoras y de consultor?a en ingenier?a. De las empresas constructoras el 11,1% se vieron muy afectadas con las crisis, siendo dos de las m?s antiguas, toda vez que fueron fundadas entre la d?cada de los a?os 30 y 40. Las empresas constructoras en un 50% son de car?cter familiar, dirigidas por su propietario o el hijo del fundador. En cuanto al n?mero de empleados, el 50% de las constructoras son de mediado tama?o, toda vez que emplean entre 50 y 199 trabajadores, el GESTI?N ESTRAT?GICA ORGANIZACIONAL APLICADA A LAS PYMES CONSTRUCTORAS EN COLOMBIA 40 37,5% supera los 200. Solo un n?mero peque?o de empresas emplea un promedio de 30 empleados. Con relaci?n al a?o de fundaci?n, la mayor?a (38,8%) de todas las empresas estudiadas y el 40% de las empresas constructoras se crearon en la d?cada de los 70 cuando se present? un dinamismo en la actividad edificadora. Un rasgo de las empresas estudiadas es su alta perdurabilidad, pues el 72% de las empresas, incluyendo los gremios, superan el cuarto de siglo, cifra significativa teniendo en cuenta que algunos estimativos, solo el 10% de las empresas en Colombia trascienden los cinco a?os. Entre los rasgos de los gerentes estudiados, el 61,1% se ubicaba en el rango entre 40 y 49 a?os de edad y el 38.9% entre 50 y 60. En t?rminos de profesi?n priman los ingenieros, el 77,7% hicieron estudios de pregrado en ingenier?a, de estos un 55% ingenier?a civil. Esto parece una tradici?n en el sector. El 80% de los gerentes de las empresas constructoras son gerentes propietarios, de las restantes son gerentes contratados. 4.3. Factores Determinantes del ?xito Competitivo en la Pyme: Estudio Emp?rico en M?xico Este estudio realizado por la Universidad del Zulia en Venezuela (2009) fue dise?ado con el fin de analizar y evaluar los aspectos relevantes que generan competitividad y diferenciaci?n en las empresas; adem?s estudia la relaci?n que existe entre el ?xito de las empresas y la aplicaci?n de cuatro factores claves de la Gerencia Estrat?gica con un estudio que fue realizado a 405 empresas mexicanas. Los resultados son altamente gratificantes pues demuestran de manera positiva la aplicaci?n de componentes de la Gesti?n estrat?gica y comprueban emp?ricamente que es posible generar competitividad a partir de su aplicaci?n. La literatura relacionada con estrategia empresarial sostiene que es deseable que cualquier empresa, independientemente de su giro, tama?o o caracter?sticas particulares, dise?e planes estrat?gicos. La planeaci?n estrat?gica y los beneficios que se desprenden de ?sta, se encuentran ampliamente documentados en los c?rculos acad?micos. Sin embargo, la realidad pr?ctica de la planeaci?n y su relaci?n con el rendimiento de la empresa, particularmente la Pyme, es una l?nea de investigaci?n que sigue abierta. GESTI?N ESTRAT?GICA ORGANIZACIONAL APLICADA A LAS PYMES CONSTRUCTORAS EN COLOMBIA 41 Algunos estudios llevados a cabo al respecto, han encontrado una relaci?n positiva entre la planeaci?n estrat?gica y el rendimiento. Por ejemplo, Rudd et al. (2007), concluyeron que la planeaci?n es una herramienta clave en la competitividad y que tiene un impacto positivo y significativo en el rendimiento. As? mismo, Kraus et al. (2006) encontraron una relaci?n positiva entre estas variables, e hicieron ?nfasis en que la formalidad de la planeaci?n aumenta la probabilidad de ejecuci?n, lo que a su vez influye en el desempe?o. Con el prop?sito de medir la incidencia de la planeaci?n estrat?gica en el ?xito competitivo, se formul? la siguiente hip?tesis: Hip?tesis 2: Existe una relaci?n positiva entre las empresas que desarrollan planeaci?n estrat?gica y el ?xito competitivo. Las empresas m?s exitosas planean estrat?gicamente en mayor medida que las de bajo rendimiento (alto rendimiento = 69% y bajo rendimiento= 30%; significativo al 1%). La hip?tesis 2 si tiene sustento emp?rico. Por otra parte, se observa c?mo las empresas con alto rendimiento le dan mayor importancia a la innovaci?n en productos, procesos y gesti?n. Este trabajo, hall? evidencia emp?rica respecto de la relaci?n entre la planeaci?n estrat?gica y el ?xito competitivo. La planeaci?n permite visualizar un futuro deseable a largo plazo y esta visi?n debe representar el motor que guie las actividades de la empresa. La fijaci?n de objetivos, la determinaci?n de estrategia y las acciones para logarlos son necesarias para la eficacia y eficiencia. Actualmente, ya no es suficiente mantener una sola ventaja competitiva, por lo que las Pyme deber?n incorporar nuevas variables que le permitan mantenerse en el mercado, desarrollarse y crecer. Este estudio, encontr? evidencia emp?rica respecto de que las Pyme con mayor ?xito competitivo son aquellas que planean estrat?gicamente, que innovan en sus procesos, productos y gesti?n y que tienen un nivel tecnol?gico superior en relaci?n con los dem?s competidores de su sector. GESTI?N ESTRAT?GICA ORGANIZACIONAL APLICADA A LAS PYMES CONSTRUCTORAS EN COLOMBIA 42 4.4. Factores Explicativos del ?xito Competitivo un Estudio Emp?rico en la Pyme, Cuadernos de Gesti?n Vol. 2. Universidad de Murcia El estudio realizado por la Universidad de Murcia de Espa?a (2002), realiza una comparaci?n emp?rica de los modelos administrativos que se aplican a las empresas, de acuerdo con la evidencia te?rica y la evidencia real de las aplicaciones en una muestra de 473 empresas. Este estudio resalta como los factores del conocimiento (habilidades y actitudes), factores de capacidad directiva (gestionar, conseguir los objetivos organizacionales, dirigir la empresa por buen camino), factores de mercadeo (clara orientaci?n al mercado y al cliente) factor de calidad (cultura de calidad, sistemas de gesti?n, control y seguimiento), factor de innovaci?n (a nivel del producto, del proceso productivo, de la gesti?n general), y por ?ltimo, pero no menos importante el factor tecnol?gico, (recursos e inversi?n) son indispensables para el ?xito de las empresas. Los factores de ?xito vienen de la mano de las personas y por ello es necesario contar con adecuadas pol?ticas de gesti?n y direcci?n de los recursos humanos que promuevan la atracci?n del personal competente, la motivaci?n a trav?s de las pol?ticas retributivas y una adecuada gesti?n de los planes formativos para lograr que el personal est? lo suficientemente cualificado para afrontar los retos organizativos. Una organizaci?n que busque el ?xito deber? prestar especial atenci?n a la capacitaci?n permanente de las personas a todos los niveles de la organizaci?n. Los factores que explican el ?xito competitivo son: la posici?n tecnol?gica, el n?mero de ?reas de innovaci?n y la formaci?n con un efecto significativo sobre la rentabilidad econ?mica. La adopci?n de medidas que aseguren la calidad del producto o servicio o un mayor esfuerzo innovador representen recesos de la rentabilidad econ?mica en el corto plazo. En relaci?n a la capacitaci?n de los empleados, se observa que el fomento de planes de formaci?n para lograr un personal cualificado que sea capaz de afrontar los retos organizativos, es uno de los factores determinantes del ?xito. GESTI?N ESTRAT?GICA ORGANIZACIONAL APLICADA A LAS PYMES CONSTRUCTORAS EN COLOMBIA 43 4.5. Estudio Tantum Strategy & Results, Experiencias en la Implementaci?n de un Modelo de Gesti?n Estrat?gica Balanced Scorecard. La empresa Tantum Strategy & Results, realiz? un estudio a 42 empresas en Argentina (2010), sobre la implementaci?n del Balanced Scorecard, durante el per?odo comprendido entre el a?o 2002 al 2010; el 69% de ellas con ingresos mayores a 100 millones de d?lares, 45% multinacionales, 29% grupos nacionales y 12% empresas de Uruguay, Paraguay o Bolivia, pertenecientes a los sectores de Oil & Gas, Telecomunicaciones, Siderurgia, Servicios Financieros, Farma, Organismos P?blicos, ONGs, Energ?a, Agropecuario, Tecnolog?a, Consumo Masivo, etc., cuyo estudio arroj? los siguientes resultados. El 52% de los proyectos de implementaci?n del BSC, fracasaron porque se dejaron de usar luego de un tiempo. El 48% actualmente es usado en la organizaci?n. Ese estudio identific? diez principales causas de fracaso, relacionadas con los siguientes factores: 1. El gerente no est? convencido de usar el BSC como modelo de gesti?n estrat?gica. ? Visi?n de corto plazo ? Presupuesto como principal herramienta de gesti?n ? Los intangibles no se pueden gestionar ? Organizaciones y personas con falta de visi?n ? Foco en resultados financieros y no en las causas de estos resultados ? Las nuevas visiones implican riesgo y mucho trabajo, y no todos aceptan el riesgo 2. Cambios en la gerencia general ? Se presentaron ocho cambios de gerentes, y en seis casos el nuevo Gerente dej? de usar el modelo de gesti?n ? En el 50% de los cambios de gerente, ?ste vino de fuera de la organizaci?n GESTI?N ESTRAT?GICA ORGANIZACIONAL APLICADA A LAS PYMES CONSTRUCTORAS EN COLOMBIA 44 3. La organizaci?n no sabe gestionar proyectos ? El modelo es usado como herramienta de reportes ? Foco en las operaciones del d?a a d?a, gesti?n por urgencias y no por prioridades ? Dificultad en la gesti?n de proyecto, no hay un alcance definido y medir su contribuci?n a la estrategia 4. La organizaci?n no tiene recursos disponibles para mantener el funcionamiento del BSC ? Nadie toma responsabilidad sobre el modelo de gesti?n ? Dificultad al definir recursos en implementaciones regionales ? En las organizaciones Pymes no est? formalizada las ?reas de soporte (Recursos Humanos, Tecnolog?a de Informaci?n, Control de Gesti?n, Oficinas de Proyectos, etc.) 5. La organizaci?n no tiene cultura de medici?n ? Organizaciones en fase I de profesionalismo en la gesti?n donde reci?n est?n empezando a usar el presupuesto con cierres mensuales, flujos de caja, informaci?n de clientes, etc., es muy dif?cil implementar el modelo ? Por lo general las empresas que est?n en fase II de profesionalismo en la gesti?n, implementan un modelo 6. El BSC se usa como modelo de reporte de indicadores ? No hay visi?n de largo plazo que justifique la estrategia ? No existe una estrategia, es un requerimiento de niveles corporativos ? El modelo es usado para reportar indicadores ? No existe una lista de iniciativas estrat?gicas ? La toma de decisiones en base a informaci?n del modelo, es muy pobre ? Con el tiempo el modelo se deja de usar o se transforma en un tablero de control operativo GESTI?N ESTRAT?GICA ORGANIZACIONAL APLICADA A LAS PYMES CONSTRUCTORAS EN COLOMBIA 45 7. El BSC es muy complejo y no est? bien construido ? Demasiados objetivos en el mapa estrat?gico, m?s de 20% ? Flechas de causa y efecto por todos lados ? Muchos indicadores ? Indicadores imposibles de medir ? Lista de iniciativas sin priorizar 8. El equipo de gerentes no tiene capacidades de liderazgo ? Los gerentes no demuestran habilidades directivas para el logro de los objetivos ? No existe interacci?n entre las personas para ser efectivos durante el proceso 9. Entre los gerentes existe una agenda oculta o una puja de poder interno. ? Cualquier propuesta nueva es derribada por los gerentes ? Los gerentes buscan ganar poder en la agenda personal de cada uno 10. El modelo BSC no va acompa?ado de un proceso de cambio ? No se involucra a los mandos medios en la construcci?n de la visi?n y estrategia ? No se define un plan de comunicaci?n de la visi?n y estrategia para todos los empleados ? No se definen los objetivos e incentivos para cada empleado GESTI?N ESTRAT?GICA ORGANIZACIONAL APLICADA A LAS PYMES CONSTRUCTORAS EN COLOMBIA 46 5. Conclusiones Las Pymes constructoras en Colombia, deben generar valor y un factor diferenciador que les permita competir en el mercado no solo nacional sino internacional, y entender que no existe un camino ?nico, pues aunque aparentemente todas las empresas constructoras hagan ?lo mismo?, cada una es un mundo particular y esto es definitivo a la hora de plantear y generar las estrategias de competitividad y lograr satisfacer las expectativas de sus diferentes grupos de inter?s (stakeholders). Colombia es un pa?s por construir y gracias a su din?mica de expansi?n, se abre el camino para enfrentar nuevos retos del mercado, y el principal de ellos es la modernizaci?n de las empresas para ser competitivo a trav?s de procesos, calidad y dise?o de productos, y es claro que para ello, se requiere una inversi?n la cual requiere una planeaci?n para el desarrollo empresarial, proceso que es apoyado en Colombia por el Banco de de desarrollo empresarial y Banco de Comercio Exterior, que ofrecen diferentes modalidades de financiaci?n para la industria nacional. El crecimiento en el segmento residencial; los macroproyectos a trav?s de APP?s (Asociaciones P?blico Privadas) para la construcci?n de la infraestructura requerida como colegios, jardines infantiles, hospitales, c?rceles, despachos p?blicos, v?as, t?neles, entre otros; el inicio del TLC con Estados Unidos y otros acuerdos bilaterales, traer?n positivos impactos macroecon?micos en el mediano plazo, particularmente un volumen importante flujos de inversi?n que se traducir?n en mayor demanda de edificaciones industriales, bodegas y hoteles; la liberalizaci?n en determinados sectores dando paso a la integraci?n vertical; el dominio de empresas especializadas, que resuelven acudir a fusiones, adquisiciones o alianzas que permiten acceder a mercados cerrados; la necesidad de ser ?ecol?gico? o ?verde?, ?sostenibilidad?, en la concepci?n y uso de los productos y servicios, as? como, en el manejo de los desechos; la orientaci?n al cliente, todo ello marcado por el impacto de la competencia global, muestra grandes retos para las empresas del sector. Es relevante que toda estrategia se encuentre soportada sobre suficientes datos convertidos en valiosa informaci?n, estudios, soportes te?ricos e informes de la actualidad, de la realidad, del GESTI?N ESTRAT?GICA ORGANIZACIONAL APLICADA A LAS PYMES CONSTRUCTORAS EN COLOMBIA 47 mercado, de las finanzas y un sinf?n de temas que afectan a la empresa, sin embargo, un factor determinante debe ser el conocimiento que proviene de la pr?ctica y la experiencia que generan aprendizaje, pues de nada servir? una estrategia completamente soportada te?ricamente si no es posible aplicarla, y viceversa, no es viable manejar una estrategia solo teniendo en cuenta las corazonadas y las experiencias pasadas; esta mixtura de conceptos tiene un delicado balance que permitir? a la alta gerencia llegar a buen fin, si logra equilibrar todo el material te?rico disponible con los aspectos ?nicos de la empresa y con las experiencias y conocimientos adquiridos a trav?s del tiempo y la pr?ctica. Los estudios confirman que los administradores de las Pymes en Colombia, le otorgan importancia a los aspectos funcionales tales como: financieros, mercadeo, operaciones, contabilidad, etc., antes que a un planteamiento estrat?gico, y ven este enfoque en cierta medida, como un proceso complejo que no es garant?a de ?xito, por lo tanto, no se animan a realizar un cambio organizacional. Hay que reconocer que existen empresas que han llevado a cabo planteamientos estrat?gicos, pero no reciben el apoyo de los gerentes ni de los empleados, y por ello, no logran una implementaci?n adecuada; al respecto, las estad?sticas son funestas, 9 de cada 10 planes estrat?gicos bien formulados fallan en la implementaci?n por diversos motivos, siendo algunos de ?stos los siguientes (Partner Consulting): ? Estructuras de recompensa inadecuadas ? Los problemas operativos priman por sobre los problemas estrat?gicos ? P?rdida de tiempo ? Demasiado costosa ? Requiere esfuerzos adicionales ? Contentos con el ?xito pasado ? Temor al fracaso ? Desconocimiento del tema ? Confianza excesiva ? Experiencia previa desagradable ? Temor a lo desconocido GESTI?N ESTRAT?GICA ORGANIZACIONAL APLICADA A LAS PYMES CONSTRUCTORAS EN COLOMBIA 48 Ahora bien, en la cotidianidad de las empresas constructoras con frecuencia se solucionan las prioridades del d?a a d?a, que en muchas ocasiones son demasiadas, y de esta manera, siguen vigentes en el mercado, marchando a este ritmo. Pero finalmente, produce desconcierto no saber c?mo comenzar, cu?les desarrollar, d?nde est?n las prioridades y c?mo sincronizar las de la empresa con las de las ?reas de la organizaci?n y entre las ?reas por s? mismas, y tal es el desconcierto, que al final todo es prioridad y los gerentes no tienen la habilidad para saber determinar qu? es lo verdaderamente cr?tico y cu?les son las prioridades y su orden de ejecuci?n, desarrollan proyectos sin una metodolog?a formal con base en percepciones; sin embargo, este estado com?n en las empresas, se convierte en una costumbre de la pr?ctica gerencial, que conecta la ejecuci?n con el presupuesto anual y a las ganancias esperadas, y a?n si ?stas son las esperadas, relacionan el ?xito con este factor, sin generar valor a todas las partes interesadas. Los directivos colombianos deben entender que necesariamente un enfoque estrat?gico es el camino hacia el futuro de la organizaci?n, y requiere de instrumentos para desarrollar la implementaci?n de la estrategia, a trav?s de herramientas de gesti?n. Si bien el fundamento de la estrategia es la adaptaci?n al entorno con fines de supervivencia y desarrollo, esto no es suficiente para definir el propio modelo de gesti?n empresarial, se requiere un cambio radical. Un planteamiento estrat?gico no es un mecanismo para elaborar los planes, es un proceso integral que busca mejorar la competitividad de las empresas, a trav?s del liderazgo, formulaci?n de estrategias, estructura de la organizaci?n, conocimiento, cultura y comunicaci?n organizacional, y debe ser un proceso participativo inmerso en todas las ?reas de la organizaci?n, principalmente en aquellas donde apunta el desarrollo; es claro que este proceso ya no es algo que le compete ?nicamente a la alta gerencia o a un solo gerente, requiere obligatoriamente la participaci?n de todos los miembros dentro de la organizaci?n incluyendo, los clientes y stakeholders. Las Pymes constructoras que pretendan perdurabilidad y competitividad, necesariamente ser?n aquellas que tengan la visi?n de futuro, y no solo basta con explorar sobre temas de estrategia, sino establecer un estudio que permita comprobar la directa relaci?n de estas variables con la implementaci?n de modelos de gesti?n estrat?gica que integren la visi?n corporativa, y tal vez, los resultados de esta futura l?nea de investigaci?n permita construir indicadores de competitividad del sector a trav?s de los procesos de gesti?n empresarial. GESTI?N ESTRAT?GICA ORGANIZACIONAL APLICADA A LAS PYMES CONSTRUCTORAS EN COLOMBIA 49 Es imperante que las Pymes constructoras en Colombia empiecen a planear su futuro y dejen de apagar incendios, puesto que requieren de herramientas de gesti?n que les permita prepararse para enfrentar los retos del mercado, en aras de contribuir con la competitividad del pa?s. Es posible dise?ar planes de financiamiento a largo plazo para emprender la carrera por el futuro de la organizaci?n. GESTI?N ESTRAT?GICA ORGANIZACIONAL APLICADA A LAS PYMES CONSTRUCTORAS EN COLOMBIA 50 Bibliograf?a Agudelo, L. y Escobar, J. (2008): Gesti?n por Procesos, Medell?n: Icontec. Andrews, K. (1987): The Concept of Corporate Strateg, Irwin. Ansoff, I. (1957): Estrategias para la diversificaci?n, Harvard Business Review. Barker, J. (1995): Paradigmas, Mc Graw Hill. Chandler, A. (1962): Strategy & Structure, Massachusetts, Beard Books. Cohen, W. (2007): Estrategia ? 10 principios para conducir su compa??a a la victoria, M?xico, Grupo Editorial Patria. Davis, F. (1996): Conceptos de Administraci?n Estrat?gica. Bogot?, Mc Graw Hill. Druker, P. (1993): Managing in Turbulent Time. New York, HarperCollins Publishers. Grant, R. (1997): Direcci?n Estrat?gica. Conceptos, T?cnicas y Aplicaciones, Madrid. Herrera, J. (2011): Gesti?n Estrat?gica Organizacional, Bogot?: Ecoe Ediciones. 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