MODELO DE GESTIÓN DEL CAMBIO Y ADAPTABILIDAD PARA LA EMPRESA TRANSMULTICARGA S.A.S. Mayra Alejandra Gómez Camacho Cristian David Lemus Delgado Diana Marcela Madrigal Universidad EAN Facultad de Administración, Finanzas y Ciencias Económicas Maestría en Administración de Empresas Bogotá, Colombia 2022 MODELO DE GESTIÓN DEL CAMBIO Y ADAPTABILIDAD PARA LA EMPRESA TRANSMULTICARGA S.A.S. Mayra Alejandra Gómez Camacho Cristian David Lemus Delgado Diana Marcela Madrigal Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de Magister en Administración de Empresas Directora: Sandra del Pilar Forero Poveda Modalidad: Trabajo Dirigido Universidad EAN Facultad de Administración, Finanzas y Ciencias Económicas Maestría en Administración de Empresas Bogotá, Colombia 2022 Nota de aceptación ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ Firma del jurado ______________________________ Firma del jurado ______________________________ Firma del director del trabajo de grado Bogotá D.C. Día - mes – año A nuestras familias, quienes con sus recursos, tiempo y comprensión nos motivaron, impulsaron y apoyaron a lo largo de todo el proceso formativo, convirtiéndose en coautores de nuestro trabajo y participes de este gran logro. ~ V ~ Modelo de Gestión del Cambio y Adaptabilidad para la Empresa Transmulticarga S.A.S. Agradecimientos Agradecemos a la empresa Transmulticarga S.A.S. y a su CEO, el señor Daniel Alfonso Barrera Rojas; quien nos abrió las puertas de su organización para el desarrollo del presente trabajo dirigido, participando activamente a lo largo del proceso de construcción del modelo y facilitando el acceso a la información para el correcto desarrollo del mismo. A todo el equipo de trabajo de Transmulticarga S.A.S. quienes con su generosidad, receptividad y respeto contribuyeron a la realización de las actividades programadas, brindando un soporte humano y profesional en pro de la mejora continua. Agradecemos a la Universidad EAN y a su cuerpo de docentes, quienes a lo largo del proceso académico nos brindaron el conocimiento necesario para la materialización de la propuesta de modelo de gestión del cambio y adaptabilidad organizacional; a la docente Sandra del Pilar Forero Poveda, quien desde su rol como tutora del presente trabajo dirigido, nos direccionó por el camino de la excelencia, la responsabilidad académica, la ética profesional y el enfoque organizacional bajo los lineamientos de emprendimiento y sostenibilidad de la Universidad EAN. Universidad EAN ~ VI ~ Resumen Dentro del contexto actual, enmarcado por una disrupción constante de la estabilidad empresarial, es necesario dar mayor importancia al liderazgo del cambio que a su misma gestión, toda vez que los cambios del contexto organizacional son cada vez más frecuentes y agresivos (Kotter, 2021). La presente investigación resalta cómo una empresa Pyme del sector transporte de hidrocarburos ubicada en la ciudad de Yopal - Casanare, viene gestionando y adaptando los cambios de su entorno provocados los problemas de orden público, las malas condiciones de la infraestructura vial, el aumento de los costos en la cadena logística, los desafíos de salubridad, la rotación de personal y la globalización, de modo que, a partir de un exhaustivo análisis del contexto organizacional de Transmulticarga S.A.S. se elabore una propuesta de gestión del cambio y adaptabilidad que contribuya con el liderazgo transformacional y la consolidación de una cultura de adaptabilidad con baja resistencia a los cambios presentes y futuros. El presente trabajo se enfoca en el diseño de un modelo de gestión del cambio y adaptabilidad para la empresa Transmulticarga S.A.S. apoyado en el diagnóstico del contexto interno y externo. El modelo planteado combina los referentes teóricos, los resultados del diagnóstico, las necesidades específicas de cambio y la estrategia organizacional con el fin de estructurar un modelo funcional a corto, mediano y largo plazo. El modelo propuesto para la empresa Transmulticarga S.A.S. se basa en el ciclo PHVA, adhiriéndose y complementando el sistema integrado de gestión con el fin de consolidar lineamientos e interrelaciones para afrontar los procesos de cambio, adaptabilidad, trasformación y sostenibilidad de la empresa. Los resultados obtenidos del presente trabajo dan cuenta de la situación actual de la organización en términos de gestión del cambio, adaptabilidad, desarrollo organizacional, innovación y liderazgo; los cuales fueron el insumo principal para la construcción del modelo basado en referentes teóricos pero adecuado a las necesidades puntuales de Transmulticarga S.A.S., por lo que el mismo contribuye con el entendimiento de la dinámica del contexto empresarial y el fortalecimiento de la cultura organizacional de Transmulticarga S.A.S. Palabras clave: gestión del cambio, adaptabilidad, desarrollo organizacional, innovación, liderazgo, ciclo PHVA. ~ VII ~ Modelo de Gestión del Cambio y Adaptabilidad para la Empresa Transmulticarga S.A.S. Abstract In the current context, based on constant disruption of business stability, greater importance should be given to the change leadership than the change management since changes in the organizational context are increasingly frequent and aggressive (Kotter, 2021). The present investigation highlights the way in which a SME company in the hydrocarbon transport sector located in Yopal - Casanare has been managing and adapting the changes caused by public order problems, deterioration of the road infrastructure, the increase in costs in the logistics chain, health challenges, staff turnover and globalization, reason why, based on an exhaustive analysis of the organizational context of Transmulticarga S.A.S. a change management and adaptability proposal is developed in order to contributes to transformational leadership and the consolidation of an adaptability culture with low resistance to present and future changes. The present investigation is focused on the design of a change management and adaptability model for Transmulticarga S.A.S. being supported by the diagnosis of the internal and external context. The proposed model combines the theoretical references, the results of the diagnosis, the specific change needs, and the organizational strategy to structure a functional model in the short, medium, and long term. The change management and adaptability model are based on the PDCA cycle, complementing the integrated management system of Transmulticarga S.A.S. in order to consolidates interrelationship to face the processes of change, adaptability, transformation, and sustainability of the company. The results obtained from this investigation show the current situation of the organization in terms of change management, adaptability, organizational development, innovation and leadership which were the main input for the construction of the model based on theoretical references but adapted to the specific needs of Transmulticarga S.A.S., which contributes to the understanding of the dynamics of the business context and the strengthening of the organizational culture of the company. Keywords: change management, adaptability, organizational development, innovation, leadership, PDCA cycle. Universidad EAN ~ VIII ~ Tabla de contenido 1. INTRODUCCIÓN ...............................................................................................................13 1.1 ANTECEDENTES ...........................................................................................................13 1.2 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ........................................................................................14 1.3 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN .......................................................................................15 2. OBJETIVOS ......................................................................................................................16 2.1 OBJETIVO GENERAL ......................................................................................................16 2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..............................................................................................16 3. JUSTIFICACIÓN ...............................................................................................................17 4. MARCO DE REFERENCIA ...............................................................................................18 4.1 CONCEPTUALIZACIÓN ...................................................................................................18 4.1.1 Gestión del cambio ..................................................................................................18 4.1.2 Gestión de procesos y resistencia al cambio ...........................................................19 4.1.3 Características de los cambios ................................................................................20 4.1.4 Estrategia e innovación ...........................................................................................21 4.1.5 Adaptabilidad y cultura del cambio ..........................................................................23 4.1.6 Desarrollo organizacional ........................................................................................24 4.2 MODELOS PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO Y ADAPTABILIDAD ORGANIZACIONAL ..................25 4.2.1 Modelo de los ocho pasos de Kotter para la administración del cambio organizacional ....................................................................................................................26 4.2.2 Modelo ADKAR para la gestión del cambio .............................................................28 4.2.3 Modelo de Kurt Lewin ..............................................................................................29 4.2.4 Modelo de adaptabilidad organizacional de los cuatro modos .................................30 4.3 MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL ................................................................31 4.4 RELACIÓN DE VARIABLES Y MODELOS DE GESTIÓN DEL CAMBIO Y ADAPTABILIDAD ORGANIZACIONAL ....................................................................................................................32 5. MARCO INSTITUCIONAL .................................................................................................33 5.1 PRESENTACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA......................................................................33 ~ IX ~ Modelo de Gestión del Cambio y Adaptabilidad para la Empresa Transmulticarga S.A.S. 5.2 REFERENTES ESTRATÉGICOS ........................................................................................34 5.2.1 Misión ......................................................................................................................35 5.2.2 Visión ......................................................................................................................35 5.2.3 Valores corporativos ................................................................................................35 5.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .....................................................................................37 5.4 SERVICIOS OFERTADOS ................................................................................................39 5.5 ANÁLISIS DEL SECTOR ...................................................................................................40 5.5.1 Sector transporte a nivel global ...............................................................................40 5.5.2 Sector transporte a nivel nacional y regional ...........................................................40 6. DISEÑO METODOLÓGICO...............................................................................................43 6.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN ................................................................................................43 6.2 ANÁLISIS EXTERNO .......................................................................................................43 6.3 ANÁLISIS INTERNO ........................................................................................................45 6.4 POBLACIÓN, MUESTRA Y FICHA TÉCNICA .........................................................................46 6.5 IDENTIFICACIÓN DE LAS VARIABLES ................................................................................47 6.6 INSTRUMENTO DE MEDICIÓN ..........................................................................................49 6.7 VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO DE MEDICIÓN .................................................................51 7. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL ................................................................................53 7.1 ANÁLISIS DE FACTORES EXTERNOS PESTEL ..................................................................53 7.1.1 Factor económico ....................................................................................................69 7.1.2 Factor político ..........................................................................................................69 7.1.3 Factor social ............................................................................................................70 7.1.4 Factor tecnológico ...................................................................................................71 7.1.5 Factor ecológico – geográfico ..................................................................................71 7.1.6 Factor legal .............................................................................................................72 7.2 PROCESAMIENTO ESTADÍSTICO DE DATOS ......................................................................73 7.2.1 Análisis de datos demográficos ...............................................................................73 7.2.2 Análisis de las dimensiones del instrumento ...........................................................73 7.3 ANÁLISIS DE DATOS ......................................................................................................73 7.3.1 Dimensión A: Desarrollo Organizacional .................................................................73 7.3.2 Dimensión B: Innovación .........................................................................................74 Universidad EAN ~ X ~ 7.3.3 Dimensión C: Liderazgo ..........................................................................................75 7.3.4 Dimensión D: Adaptabilidad ....................................................................................76 7.3.5 Dimensión E: Gestión del cambio ............................................................................77 8. MODELO DE GESTIÓN DEL CAMBIO Y ADAPTABILIDAD ............................................79 8.1 FASE 1: DESARROLLO ORGANIZACIONAL ........................................................................85 8.1.1 Necesidades internas de cambio .............................................................................85 8.1.2 Necesidades externas de cambio ............................................................................86 8.1.3 Planeación estratégica ............................................................................................87 8.2 FASE 2: GESTIÓN DEL CAMBIO .......................................................................................88 8.2.1 Comunicación del cambio .......................................................................................89 8.2.2 Creación de espacios de participación para la construcción de las propuestas de cambio ...............................................................................................................................90 8.2.3 Liderazgo para el cambio ........................................................................................92 8.2.4 Conducto para la gestión del cambio .......................................................................93 8.2.5 Evaluación de los resultados obtenidos ...................................................................94 8.3 FASE 3: ADAPTABILIDAD ................................................................................................95 8.3.1 Fortalecimiento de la cultura organizacional orientada al cambio y la adaptabilidad 96 8.4 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN ............................................................................................97 8.4.1 Cronograma de implementación sugerido para la aplicación del modelo ................97 8.4.2 Mecanismos de seguimiento y control para la implementación del modelo .............99 8.4.3 Presupuesto de implementación ........................................................................... 102 9. RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES ................................................................... 105 9.1 RECOMENDACIONES ................................................................................................... 105 9.2 CONCLUSIONES .......................................................................................................... 106 10. REFERENCIAS ............................................................................................................ 110 ~ 11 ~ Modelo de Gestión del Cambio y Adaptabilidad para la Empresa Transmulticarga S.A.S. Lista de figuras Figura 1.Transición de la curva de cambio desde el pasado hacia el futuro ..............................21 Figura 2.Tipos de innovación en las organizaciones y en la sociedad .......................................22 Figura 3.Características de las etapas del Modelo ADKAR para la gestión del cambio .............29 Figura 4.Línea de tiempo histórica de la empresa Transmulticarga S.A.S. ................................34 Figura 5.Organigrama de la empresa Transmulticarga S.A.S ...................................................37 Figura 6.Portafolio de servicios de Transmulticarga S.A.S. .......................................................39 Figura 7.Ranking de calidad de infraestructura vial: comparativo para 6 países de LA .............41 Figura 8.Distribución de la población ocupada del departamento de Casanare ........................42 Figura 9.Resultados obtenidos para la dimensión desarrollo organizacional .............................74 Figura 10.Resultados obtenidos para la dimensión Innovación .................................................75 Figura 11.Resultados obtenidos para la dimensión Liderazgo ..................................................76 Figura 12.Resultados obtenidos para la dimensión Adaptabilidad ............................................77 Figura 13.Resultados obtenidos para la dimensión Gestión del cambio ....................................78 Figura 14.Modelo general de gestión del cambio y adaptabilidad de Transmulticarga S.A.S. ...80 Figura 15.Fase 1 Desarrollo organizacional de Transmulticarga S.A.S. ....................................85 Figura 16.Fase 2 Gestión del cambio ........................................................................................89 Figura 17.Fase 3 Adaptabilidad ................................................................................................95 Universidad EAN ~ 12 ~ Lista de tablas Tabla 1.Modelo de los ocho pasos de Kotter para la administración del cambio organizacional .................................................................................................................................................26 Tabla 2.Definición de los modelos de desarrollo organizacional. ..............................................31 Tabla 3.Valores corporativos de la empresa Transmulticarga S.A.S .........................................36 Tabla 4.Análisis PESTEL ..........................................................................................................44 Tabla 5.Ficha técnica de la población y muestra de la investigación. ........................................46 Tabla 6.Identificación de las variables .......................................................................................48 Tabla 7.Variables y preguntas del instrumento de medición......................................................49 Tabla 8.Expertos validadores del instrumento. ..........................................................................51 Tabla 9.Consolidado de adecuaciones del instrumento. ...........................................................52 Tabla 10.Análisis PESTEL para Transmulticarga S.A.S ............................................................54 Tabla 11.Soporte teórico para la construcción del modelo de Transmulticarga S.A.S. ..............79 Tabla 12.Actividades y productos del modelo de gestión del cambio y adaptabilidad ...............81 Tabla 13.Cronograma anual de implementación para Transmulticarga S.A.S. ..........................98 Tabla 14.Mecanismos de seguimiento y control para la implementación del modelo .............. 100 Tabla 15.Presupuesto de implementación del modelo de gestión del cambio y adaptabilidad en Transmulticarga S.A.S. ........................................................................................................... 102 ~ 13 ~ Modelo de Gestión del Cambio y Adaptabilidad para la Empresa Transmulticarga S.A.S. 1. Introducción 1.1 Antecedentes El entorno obliga a las organizaciones a afrontar situaciones radicales en cuanto a la identificación, gestión y transición de los cambios, fomentando la necesidad de adaptación tanto en las empresas como en las personas que las integran. Los cambios que enfrentan las empresas normalmente están relacionados con las variaciones imprevistas generadas por las condiciones del mercado o del entorno, por lo que se les exige mayor adaptación y transformación en aspectos laborales, organizacionales y tecnológicos en pro de la renovación, la innovación y la reinvención (Pérez Mesa, 2021). Dentro de este proceso de adaptación, la comunicación organizacional juega un rol fundamental, ya que la misma junto con diversas expresiones culturales hacen parte esencial de la identidad corporativa, contribuyendo con el desarrollo socioeconómico y reflejándose a través de los índices de rentabilidad y desarrollo (Henao Gómez y Ancines, 2018). De igual forma, durante épocas de transición e incertidumbre, las empresas se ven en la necesidad de analizar los factores internos y externos que suponen un impacto en su operación, con el fin de establecer acciones encaminadas a la correcta gestión del cambio; sin embargo, es la adaptación el factor clave a la hora de enfrentar el nuevo panorama, ya que solo sobreviven aquellas empresas que logran articular orgánicamente los cambios con la adaptabilidad, lo que representa una reinvención y transformación en empresas resilientes (ANDI, s. f.). Actualmente, el panorama inestable y cambiante del sector transporte en Colombia enmarcado en el cierre intermitente de las vías aéreas y terrestres, las prohibiciones de circulación de vehículos, la restricción para la movilización de personas y mercancías, y las manifestaciones originadas por los desacuerdos entre la población y el gobierno nacional; ha llevado a que las organizaciones reaccionen de manera improvisada para afrontar las consecuencias económicas, políticas, sociales y tecnológicas derivadas del cambio, como consecuencia de una débil planeación estratégica y una insuficiente gestión del riesgo (López Felipe, 2013). Según lo reportado en el informe de gestión empresarial del departamento de Casanare, el sector transporte está conformado por 979 empresas y emplea a cerca de 4.499 personas lo Universidad EAN ~ 14 ~ cual representa una proporción del 6,6% del total de los empleos formales en la región; sin embargo, en Yopal se registra el menor porcentaje de participación de empleos en el sector transporte en comparación con sectores como el comercio, el turismo y la manufactura (Cámara de comercio Casanare, 2020). A pesar de esto, la administración municipal del Yopal en el marco del Plan de Desarrollo 2020-2023 ha planteado grandes retos para impulsar el crecimiento económico del municipio, específicamente en el sector transporte, promoviendo programas como Yopal productiva y con empresas fortalecidas, el cual busca fomentar el emprendimiento a través del apoyo e incentivos otorgados a jóvenes emprendedores y Pymes. Por otro lado, la alcaldía del Yopal en conjunto con el Sistema Nacional de Competitividad e Innovación estableció estrategias para el desarrollo de los diferentes sectores económicos en la región, con el fin de impulsar el tejido empresarial a partir de la implementación de planeación corporativa, innovación de portafolios y seguimiento a procesos productivos (Alcaldía de Yopal, 2020). Todos los proyectos derivados de la planeación municipal y nacional generan grandes cambios para el departamento, las empresas y la comunidad en general, lo que supone que, desde la administración municipal y regional, se deben crear estrategias con el fin de preparar a los sectores económicos de la región para la gestión y adaptabilidad a los cambios que se avecinan, direccionando la toma de decisiones basadas en los resultados de una planeación estratégica sólida que faciliten los procesos de transición y resiliencia a nivel gubernamental, organizacional y poblacional (Alcaldía de Yopal, 2020). De acuerdo con lo anterior, los impactos generados directamente sobre los sectores económicos de la región son innumerables, por lo que las empresas de transporte como Transmulticarga S.A.S. se ven en la necesidad de adoptar planes y modelos de gestión que les permitan hacer frente a los cambios del entorno, sacando el mayor provecho de las oportunidades, gestionando los riesgos y mitigando los impactos negativos con el fin de impulsar el crecimiento organizacional y consolidar una cultura de adaptabilidad con baja resistencia al cambio. 1.2 Descripción del problema Debido a las circunstancias socioeconómicas que rodean y permean la empresa Transmulticarga S.A.S., y en consideración con los cambios vertiginosos sufridos en el último año a causa de la pandemia originada por el Covid-19 y los problemas de orden público; la ~ 15 ~ Modelo de Gestión del Cambio y Adaptabilidad para la Empresa Transmulticarga S.A.S. organización se ha visto en la necesidad de tomar decisiones improvisadas para la gestión de los cambios, las cuales han impactado la operación normal de la empresa redundado en la disminución de ventas del 35%, el aumento en los costos de los insumos para la operación de transporte en cerca del 25%, la afectación del flujo de caja del 40%, la rotación del personal en el último año del 30%, además de los costos derivados de la adopción de mecanismos tecnológicos alternativos para la continuidad de negocio. (Transmulticarga S.A.S, 2021) 1.3 Pregunta de investigación ¿Cuál es la propuesta de gestión del cambio y adaptabilidad que le permite a la empresa Transmulticarga S.A.S., afrontar los procesos de transformación organizacional? Universidad EAN ~ 16 ~ 2. Objetivos 2.1 Objetivo general Diseñar un modelo de gestión del cambio y adaptabilidad en la empresa Transmulticarga S.A.S., que le permita afrontar los procesos de transformación organizacional. 2.2 Objetivos específicos • Identificar en la literatura los referentes teóricos y las variables necesarias para el diseño del modelo de gestión del cambio y adaptabilidad para la empresa Transmulticarga S.A.S. • Realizar un diagnóstico a la empresa Transmulticarga S.A.S. que permita conocer su estado actual frente a la gestión del cambio y adaptabilidad. • Estructurar una propuesta de intervención para la gestión del cambio y adaptabilidad que facilite el desarrollo organizacional en Transmulticarga S.A.S. • Establecer el plan de implementación del modelo de gestión del cambio y adaptabilidad en Transmulticarga S.A.S. ~ 17 ~ Modelo de Gestión del Cambio y Adaptabilidad para la Empresa Transmulticarga S.A.S. 3. Justificación La creciente transformación que experimenta el mercado, apalancada por los constantes cambios del entorno, obliga a las empresas a desarrollar formas innovadoras de administrar sus recursos, procesos y personas con el fin de alcanzar el dinamismo requerido para garantizar su sostenibilidad y permanencia en el tiempo,(Rivera González, 2013) por lo que, una adecuada gestión del cambio y adaptabilidad prevalecen como factores claves al momento de enfrentar la volatilidad del contexto económico actual. De este modo, toma gran importancia para Transmulticarga S.A.S., el conocer, evaluar e implementar un modelo de gestión del cambio que se adapte tanto al presente como al futuro que se pretende construir; a través de los procesos de transformación que la dirección ha planteado para impulsar el crecimiento de la organización; en aras de facilitar la ejecución de estrategias innovadoras, el desarrollo de nuevos proyectos y en particular, la transición de la sede administrativa proyectada por la empresa para el año 2022. Así mismo, el modelo de gestión del cambio y adaptabilidad aportará en gran medida a la mejora de indicadores relacionados con el recurso humano como: rotación de personal, productividad, empoderamiento, capacitación, toma de decisiones y comunicación; mitigando la resistencia al cambio y fortaleciendo los procesos de adaptabilidad. En consecuencia, los resultados financieros relacionados con costos por reprocesos en la operación, corrección de errores y en general el incremento de la estructura de costos por reactividad ante los cambios, tenderá a permanecer estable e incluso a disminuir con la consolidación de una cultura de gestión y respuesta proactiva, que impacte también a la gestión con los clientes y los nuevos negocios. Lo anterior con el propósito de aumentar el nivel de ventas y mantener un flujo de caja saludable que le permita a Transmulticarga S.A.S., continuar administrando los recursos para su crecimiento y sostenibilidad. El presente trabajo se desarrolla bajo el grupo de investigación de la Universidad EAN denominado Gerencia en Grandes, Medianas y Pequeñas Empresas – G3Pymes, en la línea de Modernización de Organizaciones. Universidad EAN ~ 18 ~ 4. Marco de referencia El siguiente marco teórico brinda un contexto general de las temáticas asociadas a gestión del cambio, adaptabilidad y desarrollo organizacional las cuales permitirán orientar el desarrollo de la investigación para el logro de los objetivos planteados. En una primera parte se detalla la definición de los conceptos relevantes para la investigación, seguido de las teorías y modelos que se han planteado los teóricos de la administración organizacional, así como sus componentes y características. Por último, se presenta un conglomerado de la información recolectada que servirá como base para la estructuración de las variables de investigación. 4.1 Conceptualización Dentro de este apartado del marco teórico se brinda la definición de los conceptos que hacen parte del campo de estudio de la presente investigación, haciendo énfasis en algunos como gestión del cambio, adaptabilidad, liderazgo, desarrollo organizacional e innovación. 4.1.1 Gestión del cambio De acuerdo con Kotter (1997) la gestión del cambio corresponde a una estrategia organizacional utilizada para afrontar y gestionar los procesos de cambio en las organizaciones generados por un entorno altamente variante e inestable. Si bien, está por sí sola no constituye un recurso autosuficiente, es importante destacar que contribuye con la planeación, preparación, gestión, seguimiento y control que apoyan el fortalecimiento de la adaptabilidad para una transformación orgánica y resiliente. Kotter (1997) también menciona que la gestión del cambio y la adaptabilidad se han convertido en insumos necesarios para la planeación estratégica en todas las organizaciones, por lo que las empresas se ven en la necesidad de aplicar procesos para potenciar el conocimiento y adaptarse con éxito a las condiciones cambiantes del entorno, mitigando el impacto que pueden sufrir los recursos de la organización. En consecuencia, Sandoval Duque (2014) afirma que existen dos tipos de causales de cambio en las organizaciones como lo son: • Causas internas: corresponden a los cambios producidos para el desarrollo de la empresa y sobre las cuales, las organizaciones tienen cierto dominio y control. • Causas externas: Son factores que afectan a la organización desde afuera, y sobre las cuales no se tiene conocimiento, control o dominio. ~ 19 ~ Modelo de Gestión del Cambio y Adaptabilidad para la Empresa Transmulticarga S.A.S. Por otro lado, los agentes de cambio son los responsables de promover y causar la acción del cambio, permitiendo la interacción de los factores internos y externos de la organización en pro de una adecuada transición desde el estado actual al estado deseado, haciendo uso de estrategias innovadoras para mitigar las resistencias y disminuir los impactos causados por el cambio en la cultura organizacional (Quirant Espinosa y Ortega Giménez, 2006). Por otra parte, Durán Asencio, (2018) concibe la gestión del cambio como el hacer frente a las situaciones en las que se debe pasar de un punto a otro, administrando, controlando y supervisando todo el proceso intermedio con el fin de facilitar una transición exitosa. Dicho esto, cambiar significa implementar una forma distinta de acción basada en la inestabilidad y la disrupción hacia la evolución y el desarrollo. 4.1.2 Gestión de procesos y resistencia al cambio La gestión del cambio sigue los patrones del ciclo PHVA el cual, de acuerdo con lo mencionado por Agudelo Tobón y Escobar Bolívar (2007), permite una correcta ejecución y transición organizacional en la cual siempre se podrá encontrar una mejor forma de hacer las cosas, por lo que proponen la ejecución del modelo Deming que se enfoca en el control para la resolución de problemas y la mejora continua. El modelo de Deming permite en cuatro pasos (planear, hacer, verificar, actuar) visualizar y tomar decisiones en cada fase del proceso, con el fin de mejorar la situación actual y mitigar los posibles riesgos derivados de los cambios del entorno (Castillo Pineda, 2019). Es importante resaltar que los cambios se realizan en condiciones críticas u optimas, es decir, los cambios no siempre son causados por situaciones negativas que impulsen un cambio para superar la adversidad, sino que también constituyen cambios para acceder a nuevas oportunidades de crecimiento. No obstante, las costumbres son la base de la seguridad de los seres humanos, por lo que los cambios, independientemente de su causal, representan todo un desafío en el que la normalidad se ve afectada, por lo que las reacciones y actitudes ante dichos cambios son variadas. El clima organizacional define las características de la organización con relación al entorno, por tal razón, cuando se presenta un cambio en el mismo, este puede ser percibido como algo positivo o negativo, influyendo directamente en sus actitudes y generando resistencia frente al nuevo panorama debido a la modificación de la costumbre Pace (1968) como se citó en (Vega et al., 2006). Universidad EAN ~ 20 ~ De acuerdo con Aguilar López (2003) todos los cambios, por pequeños que sean, generan resistencia y, cuando hay resistencia al cambio en un grupo de individuos, la nueva información proyectada tiene una mayor penetración, es decir, cuando se presenta un cambio, cualquier acción derivada de la misma generara aún más repercusiones y resistencia entre las personas, lo que demuestra la necesidad de poder gestionar la transición y adaptabilidad como un proceso controlado de cambio. Así mismo, se entiende que para el individuo es más factible aceptar un cambio en el entorno que en su propio estatus dentro de la organización como lo acota Aguilar López (2003) “la incertidumbre ante nuestro auto concepto es lo que más dolor nos produce” (p.28), por lo que la gestión del cambio se debe analizar tanto desde una perspectiva externa del entono, como interna en la organización y las personas. En línea con lo anterior, Nieto Echeverry (2006) explica que el desorden supone abandonar la tarea de controlar todo y pensar que el cambio debe ser hacia lo conocido; es por ello que el cambio niega la posibilidad de la certeza, puesto que esta es el resultado de la creencia de un orden sin desorden, lo cual no genera cambio sino una continuidad, razón por la cual, cuando una organización decide implementar un modelo de gestión del cambio debe establecer el panorama deseado con la planeación y no el escenario afrontado por la reacción. 4.1.3 Características de los cambios Los cambios en las organizaciones presentan características únicas que permiten su identificación y gestión, entre las que se encuentran la constancia, la disrupción y la exponencial (Ferrer, 2014): • Constantes: los cambios son constantes ya que las empresas se encuentran expuestas a situaciones derivadas de la variación tecnológica, política, económica y social, los cuales son permanentes e inestables al ser factores externos. • Disruptivos: son disruptivos debido al impacto de las consecuencias, que por lo general son entendidas luego de la ocurrencia de la transformación. • Exponenciales: los cambios en las organizaciones se producen cada vez más rápido y su complejidad tiende a incrementar de manera generalizada. Para analizar la gestión del cambio Watzlawick et al. (2015) desarrollaron una teoría que destaca la dependencia que existe entre la persistencia y el cambio. Existen dos tipos de cambio: en el primero no se modifica la estructura, pero sí sus variables; en el segundo solo se modifica la estructura. Ambos tipos de cambio permiten que las organizaciones logren sus objetivos deseados, siempre y cuando analicen la situación en la que se presentan y conozcan ~ 21 ~ Modelo de Gestión del Cambio y Adaptabilidad para la Empresa Transmulticarga S.A.S. el referente para la aplicación del tipo de cambio. En el primero, el cambio se presenta dentro de un sistema determinado y estático, los parámetros individuales no varían de manera continua y la estructura del sistema no se altera, mientras que en el segundo se establece la necesidad de realizar un cambio en el sistema, es decir, cambios en el conjunto de reglas que ordenan su estructura interna. A la hora de realizar un proceso de cambio, se presentan distintas fases, las cuales deben ser gestionadas de acuerdo con las condiciones de la empresa y el entorno en el que se desarrolla la modificación; el proceso de cambio debe ser lineal y secuencial, puesto que establece patrones que impactan todo el proceso de la empresa en su intento de gestionar el cambio y fomentar la adaptabilidad (Lazzati, 2015). Al proceso que regula la gestión del cambio se le conoce como la curva del cambio, la cual es importante para desarrollar un proceso estructurado puesto que permite, en cada una de sus fases: negación, resistencia, exploración y compromiso; analizar las decisiones que puedan llegar a afectarlo (Lazzati, 2015) tal y como se muestra en la figura No.1. Figura 1.Transición de la curva de cambio desde el pasado hacia el futuro Fuente: adaptación propia con base en Kubler-Ross (2014).“On death and dying“ 4.1.4 Estrategia e innovación De otra parte, Tanner Pascale et al. (1997) indican que cada vez son más las organizaciones que están tratando de gestionar los cambios de manera estratégica, introduciendo mejoras en los procesos de la compañía, llevando a que la cultura organizacional se vuelva adaptativa y que la transición hacia nuevos desafíos sea menos resistente. No obstante, las presiones competitivas son altas y el ritmo del cambio acelerado, lo que ha llevado a que las organizaciones deban buscar los niveles más altos de calidad, servicio y Universidad EAN ~ 22 ~ agilidad con el fin de ser altamente competitivos, gestionando los cambios de acuerdo con las situaciones presentadas y no bajo las situaciones planeadas. En consecuencia, la planeación ante los cambios debe venir acompañada de estrategias innovadoras, ya que, en un entorno competitivo y globalizado, la innovación se convierte en un aliado diferenciador para que los cambios puedan responder activamente a las nuevas demandas (Flores Urbáez, 2015). De igual forma, Flores Urbáez (2015) recopila los tipos de innovación aplicables tanto en las empresas como en la sociedad, refiriéndose a la innovación no solo como el desarrollo de nuevos productos y servicios, sino que también incluye la creación, modificación y mejoras en técnicas, procesos y gestiones que buscan busca brindar soluciones disruptivas, creativas y sólidas para la satisfacción de las necesidades organizacionales. En la figura No. 2 se detallan los tipos de innovación propuestos por el autor. Figura 2.Tipos de innovación en las organizaciones y en la sociedad Fuente: elaboración propia con base en Flores Urbáez (2015). “La innovación como cultura organizacional sustentada en procesos humanos” En cuanto a la gestión de los cambios, Ferrer (2014) afirma que los cambios no pueden ser controlados pero la gestión sí, por lo que las organizaciones deben gestionar la respuesta frente a un entorno dinámico de acuerdo con sus recursos y capacidades, o de lo contrario estarán destinadas al fracaso. En este punto, el autor también menciona que la gestión del cambio por sí sola no asegura los resultados esperados por la organización, ya que una planeación estratégica es la pauta para seguir, pero la implementación de la misma es la que determina el logro de los objetivos; esto mismo sucede con los cambios, los mismos se presentan y dependen únicamente de la organización y su recurso humano la fácil transición e implementación del cambio por medio de procesos estratégicos e innovadores. ~ 23 ~ Modelo de Gestión del Cambio y Adaptabilidad para la Empresa Transmulticarga S.A.S. 4.1.5 Adaptabilidad y cultura del cambio La adaptabilidad se utiliza actualmente para explicar cómo los individuos se manejan y se ajustan a las múltiples transiciones a medida que avanzan en las etapas de desarrollo en cada contexto al que se enfrentan (Del Corso et al., 2011), esta surge de los cambios, por lo que es importante tener en cuenta los factores tecnológicos, estructurales, personales y culturales que lo producen para gestionar el cambio y llevar una adaptabilidad orgánica. Del Corso et al. (2011) también señalan que cuando la gestión del cambio permite la transición sin una adaptabilidad real, este cambio será momentáneo y la gestión se complicará debido a los cambios desatados como consecuencia de una cultura poco resiliente, es por ello por lo que, la adaptabilidad juega un rol fundamental a la hora de hablar de gestión del cambio, ya que, sin la misma, la transición del cambio no es exitosa y la empresa estaría embarcada en un proceso reactivo. De acuerdo con Boylan y Turner (2017) las características de una correcta adaptabilidad organizacional son las siguientes: • Los riesgos tomados por la gerencia son aceptados. • Las nuevas formas de hacer las cosas son bienvenidas. • La información es fluida y no controlada por la gerencia. • Los empleados tienen acceso al conocimiento. • Las ideas innovadoras son apoyadas y recompensadas. Adicionalmente, la adaptabilidad profesional es una característica esencial de los trabajadores y las organizaciones, ya que deben continuar adaptándose a las demandas y oportunidades cambiantes para mantener su actividad productiva rentable (Hartung et al., 2008). Esta adaptabilidad va de la mano con otros subprocesos de la organización que permiten que los conceptos de cambio, adaptabilidad, transición y resiliencia sean analizados por la organización como insumo para la planeación estrategia, lo cual lleva a que la gestión del cambio se vuelva transversal en todos los procesos de la organización, logrando un control total, una gestión integral y una adecuación permanente, dando como resultado una organización con potencial de desarrollo, en constate evolución y con prospectiva hacia los desafíos del entorno cambiante. Universidad EAN ~ 24 ~ Por otro lado, de acuerdo con Cooke (s. f.) la cultura organizacional juega un papel crucial dentro de los procesos de adaptabilidad que permite crear un patrón de resiliencia general. Se establecen tres tipos de culturas organizacionales para la adaptación a los cambios: • Culturas constructivas: proyectan al personal para que trabajen a su máximo potencial, estimulando el trabajo en equipo, la satisfacción laboral y la motivación a través de una relación de confianza con los niveles superiores y horizontales. • Culturas pasivas - defensivas: evitan conflictos interpersonales de modo que no ponen en riesgo su estabilidad laboral siguiendo los estándares culturales y actitudinales de la empresa. • Culturas agresivas - defensivas: los trabajadores permanecen en constante competencia por demostrar sus capacidades y valor, con el fin de mantener su reputación y lograr una estabilidad dentro de la organización. 4.1.6 Desarrollo organizacional Todos los conceptos derivados de la gestión del cambio deben llevar al cumplimiento de un mismo propósito, el desarrollo organizacional. Si bien, los cambios pueden originarse en entornos positivos o negativos, la gestión de los mismos debe llevar a una continua mejora reflejada en el desarrollo de la organización. Garzón Castrillón (2005) establece que el desarrollo organizacional es un concepto evolucionado de la gestión del cambio que involucra los procesos de transformación para el mejoramiento continuo. El autor describe los fundamentos del desarrollo organizacional de la siguiente manera: • Cambio planeado: describe el cambio como la alteración del estado actual de las cosas, basándose en varios modelos que estudian los factores de los cambios y el impacto que genera el desarrollo en las organizaciones. • Teoría de los sistemas: analiza las interacciones de los procesos que componen un sistema y establece que las organizaciones son sistemas abiertos susceptibles a los cambios del entorno y sensibles a los comportamientos internos. • Participación y delegación de la autoridad: combate la resistencia al cambio para incrementar la motivación y el compromiso con la organización; analizando la relación y participación entre todas las personas y procesos de la empresa. ~ 25 ~ Modelo de Gestión del Cambio y Adaptabilidad para la Empresa Transmulticarga S.A.S. • Equipos y trabajo en equipo: observa las conductas individuales y grupales en las organizaciones, proyectando los resultados a alcanzar por medio del trabajo en equipo con base en los objetivos planteados. • Estructuras paralelas de aprendizaje: identifica los problemas en búsqueda de soluciones imparciales, implementando técnicas y modelos para guiar los procesos hacia el cambio. • Ciencias aplicadas de la conducta: la organización analiza la causa de los problemas que requieren cambio con el fin de reestablecer el equilibrio en la misma. El desarrollo organizacional surge de las necesidades identificadas dentro de un entorno dinámico y fluctuante, en donde los cambios se presentan de manera inesperada y rápida, por lo que las modificaciones a los procesos deben ser planeados e implementado de manera flexible y con una capacidad de respuesta veloz (Molina, 2000). Se trata de un proceso planificado que modifica patrones culturales y estructurales, permitiéndole diagnosticar, planificar e implementar los cambios con la asistencia del ciclo PHVA en pro de la mejora continua. Por otro lado, Chiavenato (2017) afirma el desarrollo organizacional es un esfuerzo complejo destinado para cambiar las actitudes, los valores, los comportamientos y la estructura tanto de la organización como de las personas, de modo que se pueden adaptar de progresivamente a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologías y desafíos que surgen día a día. Este desarrollo se describe como el resultado del proceso estratégico de cambio, por lo que debe ser liderado por la alta dirección con el fin de asegurar la correcta planeación, implementación, seguimiento y continuidad, contemplando todos los procesos desde una perspectiva de las ciencias del comportamiento (Grieves, 2003). En consecuencia, es imposible que las organizaciones permanezcan estáticas debido al constante dinamismo de los factores internos y externos del entorno, lo que las lleva a asumir y adoptar procesos de transformación con el fin de adaptarse al cambio y desarrollarse como organización. 4.2 Modelos para la gestión del cambio y adaptabilidad organizacional Los modelos propuestos por los teóricos y empresarios a lo largo del tiempo tienen como objetivo fundamental el guiar a las organizaciones y a sus líderes en el camino de la construcción del cambio y la adaptabilidad para trascender, así como entender cuáles son los actores y variables que influyen en este proceso para dar mayor claridad en su implementación. Universidad EAN ~ 26 ~ A continuación, se describen brevemente algunos de los modelos más representativos para los temas abordados en la presente investigación. 4.2.1 Modelo de los ocho pasos de Kotter para la administración del cambio organizacional Dentro del contexto actual, enmarcado por una disrupción constante de la estabilidad empresarial, se debe dar mayor importancia al liderazgo del cambio que a su misma gestión, toda vez que los cambios del contexto organizacional son cada vez más frecuentes y agresivos (Kotter, 2021). Para esto, se propone la creación de un sistema integrado permanente que engrane la administración y el liderazgo, que sea más flexible y que se enfoque en la identificación y el aprovechamiento de las oportunidades, tomando como base su modelo de ocho pasos para la administración del cambio organizacional el cual, a pesar de haberse concebido hace ya más de dos décadas, continúa siendo referente para la administración contemporánea enfocada en la gestión del cambio (Pollack y Pollack, 2015). En la tabla No.1 se describen los ocho pasos del modelo y sus características principales, que están propuestos como un sistema lineal, genérico y secuencial que sirve de guía para las empresas cuya orientación esté dada hacia los procesos de cambio y transformación. Tabla 1.Modelo de los ocho pasos de Kotter para la administración del cambio organizacional NÚMERO PASO DESCRIPCIÓN 1 Establecer un sentido de urgencia Crear una estructura de cooperación en donde las personas estén genuinamente interesadas en aportar y trabajar para el cambio. 2 Crear una coalición que guie el cambio Identificar a aquellas personas que son líderes dentro de la empresa para que trabajen en equipo y fomenten el cambio propuesto por la dirección o los líderes del cambio. 3 Desarrollar visión y estrategia Definir y consolidar los valores fundamentales para el cambio, visualizando el futuro de la empresa al implementarlo y las acciones que la guiarán en el proceso. ~ 27 ~ Modelo de Gestión del Cambio y Adaptabilidad para la Empresa Transmulticarga S.A.S. 4 Comunicar la visión del cambio Aprovechar las herramientas y equipos de la empresa (coalición) para transmitir el cambio, las iniciativas asociadas a él, los avances y resultados esperados. No tomarlo como una comunicación repetitiva si no que, por el contrario, se convierta en parte diaria de la discusión estratégica, utilizando el método de storytelling para mantener la atención de las personas (Roberto y Levesque, 2005). 5 Potenciar el cambio Eliminar las barreras, procesos o estructuras que limitan y/o frenan la intención de cambio propuesta. Además, empoderar a las personas e incentivar las ideas innovadoras que puedan generar aportes positivos al proceso de cambio. 6 Generar triunfos a corto plazo Visibilizar los logros alcanzados o aquellas pequeñas metas que demuestren la efectividad y viabilidad del cambio para motivar a los equipos. 7 Consolidar ganancias y producir más cambios Aprender de las estrategias implementadas e identificar mejoras como oportunidad de robustecer los procesos de cambio. 8 Anclar los nuevos enfoques en la cultura Está determinado como uno de los pasos que más toman tiempo para establecerse, puesto que requiere un trabajo constante de los líderes enfocado en los siete puntos anteriores para que se impregne la administración del cambio en la cultura empresarial. Fuente: elaboración propia con base en Pollack y Pollack (2015). “Using Kotter’s Eight Stage Process to Manage an Organisational Change Program” Universidad EAN ~ 28 ~ 4.2.2 Modelo ADKAR para la gestión del cambio Este modelo, creado por la compañía de Change Management PROSCI, abarca la gestión del cambio desde una perspectiva individual y por etapas, en donde cada una permite identificar las barreras existentes para el cambio y sus características, lo que facilita la gestión de los líderes de empresa en cuanto a la construcción de estrategias para afrontarlo (Zenab Kazmi y Naarananoja, 2013). El modelo ADKAR se compone de cinco etapas definidas a continuación Prosci (s. f.): • Awareness (A). hace referencia a la necesidad de concientizar a los empleados frente a la importancia del cambio, el riesgo que se tiene al no implementarlo y cuáles son los impulsores para que se dé. Interiorizar la concepción macro del cambio es la clave en esta primera etapa. • Desire (D). dentro de esta etapa se debe movilizar la conciencia del cambio hacia la motivación organizacional que lleva a realizarlo, para lo cual es importante definir un grupo de líderes que patrocinen la gestión del cambio y alienten a los empleados a llevarlo a cabo. • Knowledge (K). una vez se ha creado conciencia y deseo de cambio, es importante crear un programa de capacitación que brinde soporte a la ejecución del cambio; es decir, saber qué hacer durante el proceso de transición e implementación de la administración y gestión del cambio para lograr resultados exitosos. • Ability (A). es el conocimiento expresado en el desempeño efectivo de las tareas definidas para el proceso de cambio, en otras palabras, traducir a la práctica la etapa de conocimiento. • Reinforcement (R). denominado reforzamiento, es la capacidad de la empresa para mantener los cambios y los nuevos procesos sin tener la necesidad de volver a prácticas conocidas. Como se muestra en la figura No. 3, cada una de las etapas se compone de características importantes cuyo propósito es brindar un entendimiento más claro para que los líderes organizacionales puedan implementar el modelo ADKAR dentro de su gestión administrativa para el cambio. ~ 29 ~ Modelo de Gestión del Cambio y Adaptabilidad para la Empresa Transmulticarga S.A.S. Figura 3.Características de las etapas del Modelo ADKAR para la gestión del cambio Fuente: elaboración propia con base en Prosci (s. f.). “¿Qué es ADKAR?” 4.2.3 Modelo de Kurt Lewin El modelo de Kurt Lewin define el cambio como una variación de las fuerzas que aseguran el comportamiento estable de un sistema, razón por la cual, este comportamiento es producto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que se efectúe el cambio (fuerzas impulsoras) y las que se resisten a que el cambio se produzca (fuerzas restrictivas. Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de comportamiento se mantienen y se logra el equilibrio. Para modificar ese estado de equilibrio estacionario se pueden incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir las fuerzas que lo impiden o combinar ambas tácticas (Gibson y Tarrant, 2010). El modelo de gestión del cambio propuesto por Kurt Lewin consta de tres etapas como se definen a continuación Díaz Casanova (2000): • Descongelamiento: este paso comprende el hecho de crear conciencia de la necesidad de cambiar y de eliminar o reducir cualquier resistencia al cambio. Al iniciar el proceso de cambio la organización se encuentra en equilibrio, por tanto, esta primera etapa consistirá en hacer tan evidente la necesidad del cambio que todos los integrantes del Universidad EAN ~ 30 ~ grupo lo acepten. Esta etapa de descongelamiento es necesaria para superar la resistencia de las personas que dificultan el cambio y esto se podrá lograr de tres maneras: reforzando las fuerzas que favorecen el cambio, debilitando las que lo dificultan, o combinando las dos formas anteriores. • Cambio: en esta segunda etapa las fuerzas de cambio se orientan hacia una nueva forma de ver y hacer las cosas, enmarcándose en un punto de vista distinto al que se haya venido manejando en la organización; lo anterior puede darse a través de la exploración del entorno o la adaptación de nuevos modelos. • Recongelamiento: corresponde a la etapa en donde una vez adaptado el cambio se regresa a un estado de equilibrio en la organización, en donde se adoptan las nuevas estructuras, procesos o relaciones implementadas. 4.2.4 Modelo de adaptabilidad organizacional de los cuatro modos Este modelo toma como base los apartados de Jean Piaget relacionados con asimilación y acomodación para la adaptabilidad, y además propone otros dos modos que son respuestas automáticas y construcción del entorno. A continuación, se describe cada uno de los modos, así como sus principales características Busquets et al. (2009). • Respuestas automáticas: los autores las comparan con las respuestas biológicas del cuerpo humano frente a una situación de cambio, por ejemplo, el aumento del ritmo cardiaco cuando se hace actividad física. Estas respuestas también aplican en las organizaciones en la medida en que están programadas con anticipación para atender requerimientos puntuales de los procesos. • Asimilación: entendida como la combinación entre el accionar de sistemas y personas, permite que exista un rango para la toma de decisiones dentro de ciertos procesos o límites ya definidos. • Acomodación: en este modo, se desarrollan ideas y nuevas soluciones a problemas de un ambiente de negocios particular, generalmente impulsadas por personas con conocimientos profundos de la organización y que promueven la innovación en busca de respuestas frente a necesidades de los clientes. • Construcción del entorno: se da a través de la conjunción entre personas y tecnología, creando nuevas condiciones y campos de acción para la organización, en este modo, la creatividad juega un papel crucial para su desarrollo. ~ 31 ~ Modelo de Gestión del Cambio y Adaptabilidad para la Empresa Transmulticarga S.A.S. 4.3 Modelos de desarrollo organizacional En la tabla No. 2 se definen los modelos de desarrollo organizacional, los cuales servirán de soporte en el desarrollo de la propuesta de intervención, para la aplicación del modelo de gestión del cambio y adaptabilidad en la empresa Transmulticarga S.A.S. Tabla 2.Definición de los modelos de desarrollo organizacional. MODELO DEFINICIÓN Modelo de la Teoría Tridimensional de la Eficacia Gerencial Este modelo tiene como objetivo central, el crecimiento sustentable de la organización a través del análisis de la eficacia gerencial, los estilos y habilidades gerenciales. Se fundamenta en cinco conceptos teóricos (Pérez Bustamante et al., 2012): 1. El cambio organizacional. 2. Eficacia como valor central. 3. Aplicación de los conocimientos de los directivos. 4. Integración de unidades sociales. 5. La flexibilidad del cambio. Modelo de la Malla Gerencial Este modelo analiza los cinco principales estilos que la alta gerencia utiliza para formular un diagnóstico organizacional, utilizando como herramientas principales el establecimiento de objetivos organizacionales, conformación de equipos, seminarios de laboratorio, confrontación intergrupal y evaluación de resultados (Pérez Bustamante et al., 2012): 1. Desempeño organizacional. 2. Esfuerzos mínimos de ejecución del trabajo. 3. Eficiencia en las operaciones. 4. Atención a las necesidades de las personas. 5. Relaciones de confianza y respeto. Universidad EAN ~ 32 ~ Modelo de Lawrence y Lorsch Conocido también como un modelo de diagnóstico y acción, toma como punto de partida la diferenciación y la integración en donde la división de trabajo y la coordinación son importantes, lo que lleva al concepto de confrontaciones, aspectos que se dan dentro de los grupos de trabajo al interior de la organización; en donde el objetivo central es que todas las partes de la organización trabajen en conjunto. Se basa en cuatro etapas (Pérez Bustamante et al., 2012): 1. Diagnóstico. 2. Planeación de la acción. 3. Implementación de la acción. 4. Evaluación. Fuente: adaptación propia con base en Pérez Bustamante et al. (2012). “Modelo de desarrollo organizacional” 4.4 Relación de variables y modelos de gestión del cambio y adaptabilidad organizacional Luego de la revisión teórica, que fundamenta el marco teórico que sustentará el presente trabajo investigativo, es importante destacar que las variables: gestión del cambio, adaptabilidad, desarrollo organizacional, innovación y liderazgo; tienen respaldo en modelos teóricos que permitirán desarrollar una investigación de alto impacto para la empresa de transporte de hidrocarburos Transmulticarga S.A.S., los cuales, coadyuvaran con el entendimiento de la dinámica y contexto empresarial; para finalmente heredar un documento base, que contribuya con la toma de decisiones para la alta dirección y faciliten el proceso de transformación organizacional. ~ 33 ~ Modelo de Gestión del Cambio y Adaptabilidad para la Empresa Transmulticarga S.A.S. 5. Marco institucional 5.1 Presentación general de la empresa Transmulticarga S.A.S. es una empresa colombiana dedicada al transporte de carga por carretera en todas sus modalidades e intermodales (transporte de carga líquida, carga seca, servicios especiales e izajes). Actualmente, la empresa se encuentra ubicada en la ciudad de Yopal – Casanare, y cuenta con dos sedes operativas en Villanueva – Casanare y Acacías – Meta. Transmulticarga S.A.S., fue constituida en el año 2010 y se encuentra clasificada como Pyme. La empresa opera con un equipo humano compuesto por 53 trabajadores, quienes desde sus respectivas áreas contribuyen con la gestión integral del portafolio de servicios ofrecidos a cerca de 18 clientes a nivel nacional, lo que representa una facturación anual en promedio de $24.500 millones de pesos (Transmulticarga S.A.S, 2020). El crecimiento que ha tenido la organización en los últimos años se debe a la confianza y las relaciones comerciales con sus clientes, quienes han creído en la empresa por la efectividad en el desarrollo de sus operaciones, certificaciones de calidad, seguridad, salud, trabajo, ambiente y RUC transportes con puntaje de 98%; además de su excelente equipo de trabajo quienes marcan la diferencia en el sector transporte de la región. En la figura 4 se muestra la dinámica de crecimiento de la organización de manera cronológica, brindando un panorama general sobre la reseña histórica de la organización desde su creación en el año 2010. Universidad EAN ~ 34 ~ Figura 4.Línea de tiempo histórica de la empresa Transmulticarga S.A.S. Fuente: elaboración propia con base en Transmulticarga S.A.S (2020). “Manual SIG” 5.2 Referentes estratégicos Basados en el diálogo claro y directo con sus partes interesadas como pilares de sus canales de comunicación, las acciones preventivas, la gestión de recursos y el cumplimiento de los compromisos legales de la organización; se fortalecen las relaciones de confianza, responsabilidad, éticas y transparentes que mediante el mejoramiento continuo de los procesos favorecen el crecimiento, la productividad y la sostenibilidad de la organización y sus allegados, por lo que Transmulticarga S.A.S (2020) busca: • Suplir las necesidades actuales y futuras, identificando oportunidades de reducción de costos y aumento de la productividad como medio fundamental de rentabilidad propia y de sus clientes, satisfaciendo los requisitos y esforzándose en exceder las expectativas. • Optimizar su cadena logística, desde el aprovisionamiento hasta la distribución, para brindar servicios en las condiciones deseadas y el momento preciso; dando así cumplimiento a lo planeado y garantizando la ejecución de los servicios a sus clientes dentro de los parámetros de tiempo, precio y calidad exigidos. ~ 35 ~ Modelo de Gestión del Cambio y Adaptabilidad para la Empresa Transmulticarga S.A.S. • Establecer relaciones mutuamente beneficiosas con sus socios, proveedores y clientes, con el fin de consolidar a la organización y generar confianza y valor agregado a su cadena de valor. • Definir procesos de mejora continua, para ser competitivos en el mercado y poder brindar la mejor calidad en el servicio. 5.2.1 Misión Prestamos servicios de transporte de carga líquida y seca, suministro de equipos en el territorio nacional. Estamos fundamentados en la calidad, oportunidad, confianza, respeto por nuestros colaboradores, clientes, proveedores y la comunidad; a través de un talento humano que ofrece calidez y alta competencia técnico-científica; siempre comprometidos con la seguridad, la satisfacción de nuestros clientes; en beneficio de la sostenibilidad y mejoramiento continuo (Transmulticarga S.A.S, 2020). 5.2.2 Visión Para el año 2024 nos proyectamos ser una compañía modelo en el transporte de carga líquida y seca, en el suministro de equipos en todo el territorio nacional, especializada en las necesidades específicas de nuestros clientes, moviendo país; resultado de nuestra diligencia operacional, innovación y responsabilidad social, apoyados con talento humano calificado, aliados estratégicos y asociados de negocio comprometidos en el logro de altos estándares de calidad y seguridad para la satisfacción de nuestros clientes (Transmulticarga S.A.S, 2020). 5.2.3 Valores corporativos Para Transmulticarga S.A.S. es muy importante contar con una base de valores corporativos que guíen el actuar de sus colaboradores y se encaminen al logro de los objetivos organizacionales, siempre en línea su cultura organizacional y con la imagen que se desea transmitir a los stakeholders (Transmulticarga S.A.S, 2020). En la tabla 3, se describen los siete valores corporativos que hacen parte de la empresa. Universidad EAN ~ 36 ~ Tabla 3.Valores corporativos de la empresa Transmulticarga S.A.S VALOR DESCRIPCIÓN Calidad Ofrecemos un servicio de calidad, búsqueda permanente de la satisfacción de nuestros clientes internos y externos. Responsabilidad Somos respetuosos con la diferencia y los derechos humanos. Cumplimos con las normas establecidas para el desarrollo íntegro de nuestros empleados y las comunidades donde operamos. Compromiso Lo demostramos con nuestro empeño por aprender, estar actualizados, innovar en nuestro negocio y ofrecer oportunidades laborales en las áreas donde hacemos presencia; buscando alternativas para el desarrollo sostenible de nuestra gente. Seguridad El respeto a la integridad física y el bienestar de la persona representa un valor ético de referencia para nuestra empresa. Esto aplica a nuestros grupos de interés internos y externos. Servicio Adherimos las retroalimentaciones, nos ajustamos a los cambios internos y externos; para dar respuesta a las necesidades de nuestros clientes; con el fin de mejorar las estrategias de servicio y generar relaciones respetuosas y duraderas. Comunicación Mantenemos abiertos nuestros canales de comunicación para con nuestros grupos de interés Organización Fundamentamos nuestro trabajo en un proceso lógico y por etapas (Sistema), que exige que todo nuestro equipo de trabajo vaya alineado con las exigencias de nuestros clientes, teniendo presente nuestra visión, misión, políticas y roles laborales Fuente: elaboración propia con base en Transmulticarga S.A.S (2020). “Manual SIG” ~ 37 ~ Modelo de Gestión del Cambio y Adaptabilidad para la Empresa Transmulticarga S.A.S. 5.3 Estructura organizacional La estructura organizacional de Transmulticarga S.A.S., está conformada por seis procesos, cinco departamentos, diecisiete perfiles de cargo y siete niveles jerárquicos. En la figura 5 se puede observar el detalle del organigrama de la empresa. Figura 5.Organigrama de la empresa Transmulticarga S.A.S Fuente: elaboración propia con base en Transmulticarga S.A.S (2020). “Manual SIG” La estructura orgánica de Transmulticarga S.A.S. sigue un modelo lineo-funcional basado en jerarquías, lo que les permite a los trabajadores identificar fácilmente la línea de mando y el conducto regular para el escalamiento de las novedades; así mismo, la departamentalización de la empresa permite que los trabajadores se especialicen y aporten mayor conocimiento al mejoramiento de los procesos, lo que traduce en una interacción armónica entre perfiles y procesos. Transmulticarga S.A.S. cuenta actualmente con 20 perfiles de cargo y 53 trabajadores distribuidos en 5 departamentos o áreas funcionales. Existen dos niveles gerenciales cuya Universidad EAN ~ 38 ~ responsabilidad y autoridad es absoluta. Se puede evidenciar en el organigrama de la organización que algunos departamentos no cuentan con niveles de mando medio por lo que los niveles bajos reportan directamente a la alta dirección, no obstante, departamentos articuladores como HSEQ y operaciones cuentan con filtros jerárquicos para la toma de decisiones y direccionamiento del equipo, visibilizando los resultados a través de una operación optima y áreas funcionales especializadas, lo que le ha permitido a la empresa tener mayor control, dirección y organización en los procesos misionales de su sistema de gestión. Transmulticarga S.A.S. cuenta con 65 vehículos propios y cerca de 250 vehículos de terceros disponibles para contratación de acuerdo con la demanda de los proyectos. Cada proyecto se gestiona, una vez aprobado, con la apertura de nuevas vacantes transitorias por contratación directa: controladores de tráfico, asistentes contables, supervisores de HSEQ, entre otros; los cuales se ponen a disposición del proyecto. La mayoría de estos contratos se realizan por prestación de servicios y obra o labor, lo que indica que son trabajos por demanda, por lo que no son contemplados dentro del organigrama como cargos fijos, pero si se tienen en cuenta como perfiles de cargo al momento de realizar los subprocesos de talento humano. Desde el punto de vista estratégico, la estructura lineo funcional por jerarquía adoptada por Transmulticarga S.A.S. permite que la información fluya de manera descendente, logrando una alineación organizacional con cobertura total, no obstante, se evidencia que la ausencia de cargos medios puede afectar la retroalimentación ascendente, por lo que la empresa pierde control sobre algunas actividades específicas, lo que conlleva a que sea la alta dirección quien asuma los roles y responsabilidades RAPE (responde, aprueba, participa y ejecuta) de las áreas funcionales críticas de la organización. Es importante tener en cuenta que, si bien Transmulticarga S.A.S. es una empresa joven en el mercado, ha venido creciendo de manera rápida, por lo que su estructura orgánica se ha ido adecuando a medida que el entorno y la misma organización lo han requerido, esto ha llevado a que la alta dirección realice cambios orgánicos de manera periódica en busca de la adecuación de su estructura funcional, sin que estos afecten negativamente la percepción de los trabajadores o generen confusión sobre los niveles de autoridad, decisión y responsabilidad existentes. ~ 39 ~ Modelo de Gestión del Cambio y Adaptabilidad para la Empresa Transmulticarga S.A.S. 5.4 Servicios ofertados Transmulticarga S.A.S. cuenta con cuatro líneas de servicios enfocadas en brindar soluciones integrales para el cargue, almacenamiento, descargue y transporte de mercancías y personas por el territorio nacional. Actualmente, el portafolio de servicios de Transmulticarga S.A.S. se diversifica en: carga líquida, carga seca, izajes y servicios especiales. Cada una de estas actividades es llevada a cabo por un equipo altamente capacitado y multidisciplinario, brindando calidad, confort y seguridad a sus clientes y partes interesadas en lo que refiere al transporte nacional rápido, profesional e intermodal. En la figura 6 se presenta de manera gráfica y resumida la oferta de servicios que maneja actualmente la organización. Figura 6.Portafolio de servicios de Transmulticarga S.A.S. Fuente: elaboración propia con base en Transmulticarga S.A.S (2020). “Manual SIG” Universidad EAN ~ 40 ~ 5.5 Análisis del sector 5.5.1 Sector transporte a nivel global De acuerdo con el Banco Mundial (s. f.) , el desarrollo del sector transporte hace parte integral de la lucha contra la pobreza en el mundo, puesto que permite interconectar a las ciudades y sus habitantes con la mayoría de los servicios e insumos generado un desarrollo económico que representa la creación de nuevos puestos de trabajo dignos. Adicionalmente, y en línea con los Objetivos de Desarrollo Sostenible, la transición hacia modelos de transporte sostenibles y menos agresivos con el medio ambiente significarán una reducción importante en la emisión de gases de efecto invernadero y, por ende, redundarán en un logro más en la lucha de las naciones contra el cambio climático que constituye uno de los retos más importantes del sector para las próximas décadas. Por su parte, el sector de transporte de carga terrestre se enfrenta a grandes oportunidades de desarrollo a nivel global derivado de la creciente demanda del comercio electrónico y la exportación de bienes, apoyada en la globalización y la apertura de mercados. En este contexto, se espera que el mercado logístico para el transporte de carga terrestre crezca en un 5,6% anual desde el 2020 hasta el 2027 alcanzando un valor cercano a los cinco mil billones de dólares (Jawarkar y Mutreja, 2021). 5.5.2 Sector transporte a nivel nacional y regional Con base en el Indicador de Competitividad Global calculado por el Foro Económico Mundial y presentado por EMIS, de manera general, en términos de infraestructura para el transporte Colombia se posiciona en un nivel bajo en comparación con otros países latinoamericanos, principalmente por la baja calidad de la infraestructura vial ocupando el puesto 100 de 140 países evaluados, tal y como se muestra en la figura 7. No obstante, el esquema de puertos y aeropuertos del país se posiciona en mejores lugares, 41 y 48 respectivamente, impulsado en gran medida por la participación y administración del sector privado en la industria (EMIS insights, 2021). ~ 41 ~ Modelo de Gestión del Cambio y Adaptabilidad para la Empresa Transmulticarga S.A.S. Figura 7.Ranking de calidad de infraestructura vial: comparativo para 6 países de LA Fuente: elaboración propia con base en datos de EMIS insights (2021). “Colombia infraestructura sector 2021/2022” En Colombia, el sector transporte se vio fuertemente afectado durante el inicio de la pandemia por el Covid -19 y en meses posteriores; las consecuencias del paro nacional produjeron una contracción del PIB para la industria en un 6,8%. Así mismo, el incremento en el valor de los peajes dentro del territorio nacional supuso un impacto para el índice de costos de transporte de carga por carretera en un 21,54% (Sectorial, 2021). No obstante, el Gobierno Nacional en su afán por promover la reactivación económica del país, ha implementado proyectos orientados a mejorar la infraestructura vial y modernizar los vehículos de carga para migrar a una flota más sostenible que impulse la competitividad de la industria del transporte y del país en general, lo que sin duda traerá grandes beneficios, pero de igual forma representará grandes desafíos para las empresas del sector. En cuanto a la situación puntual de la industria del transporte en el departamento de Casanare, es de gran relevancia resaltar que a pesar de que la gobernación viene trabajando para consolidar a la región como un importante suministrador de alimentos para todo el país, y que, además, los negocios relacionados con la industria petrolera dinamizan la economía y representan una participación significativa de las exportaciones del departamento -83% del total- (Oficina de estudios económicos Ministerio de Comercio, 2021) son notorias las deficiencias en infraestructura, señalización y marcación vial, dificultando la gestión del sector transporte e incrementando sus costos de operación. De acuerdo con la (Cámara de comercio Casanare, 2020) y como se puede observar en la figura 8, la mayor parte de la población ocupada del departamento la conforman el sector 16 24 44 93 100 111 16 34 47 93 105 109 Chile México Argentina Brasil Colombia Perú Ranking de calidad de la infraestructura vial 2018 2019 Universidad EAN ~ 42 ~ privado y los empleados independientes, seguido por empleadores y en menor proporción por funcionarios públicos. Figura 8.Distribución de la población ocupada del departamento de Casanare Fuente: elaboración propia con base en datos de Cámara de comercio Casanare (2020). “Informe de gestión 2020” Por otro lado, en cuanto a la fuerza laboral del Yopal, la ciudad cuenta con 71.932 personas económicamente activas, de las cuales 62.547 son población ocupada y 9.386 población sin ocupación, siendo el sector de transporte en el Yopal el que registra el menor número de empleos en comparación con sectores como el comercio, el turismo y la manufactura. A pesar de lo anterior, y de acuerdo con el informe de gestión empresarial del departamento del Casanare, durante el año 2020; 979 empresas del sector transporte realizaron la matrícula y renovación del registro mercantil (537 ubicadas en la ciudad de Yopal), las cuales corresponden al 4,7% del total de matrículas en el departamento; empleando a cerca de 4.499 personas con una proporción del 6,6% del total de los empleos formales en la región. Sin embargo, con la llegada inesperada de la pandemia originada por el COVID-19, los cambios derivados impactaron directamente el ámbito socioeconómico de la región, registrando una disminución comercial en ventas del 87% y un aumento en la tasa de desempleo del 21,4% para el mes de mayo de 2020 (Cámara de comercio Casanare, 2020). Por consiguiente, los entes de administración pública de la región se han planteado desafíos orientados a agilizar la recuperación tanto del departamento del Casanare como del municipio de Yopal y esperan desarrollar programas de gestión que consoliden otros sectores de la economía como turismo, educación y agricultura, para no depender por completo del sector Sector privado 50% Empleados independientes 37% Empleadores 7% Funcionarios públicos 6% ~ 43 ~ Modelo de Gestión del Cambio y Adaptabilidad para la Empresa Transmulticarga S.A.S. hidrocarburos, lo cual abrirá oportunidades a las empresas de todos los sectores, incluido el sector transporte y pondrá a prueba su capacidad para hacer frente a los cambios en pro de la transformación del departamento del Casanare. 6. Diseño metodológico 6.1 Tipo de investigación El propósito del presente trabajo se centra en la realización de una investigación de tipo aplicado que, de acuerdo con Lozada (2014) busca la generación de conocimiento a través de la solución a problemas sociales basados en hallazgos, apoyados en la teoría y enfocados en el proceso, entregando resultados que impacten positivamente a la organización. El grado de profundidad a abordar tendrá un enfoque descriptivo no experimental, toda vez que se identifica claramente el objeto de estudio y se describen características puntuales de la organización. De acuerdo con Hernández Sampieri et al (2014) “el estudio descriptivo busca especificar las propiedades, las características y los perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a análisis” p.92 es decir, se busca recolectar, clasificar y medir información en una temporalidad transversal específica, de acuerdo con las variables establecidas: innovación, gestión del cambio, liderazgo, adaptabilidad y desarrollo organizacional. En cuanto a las fuentes, el enfoque cualitativo permitirá realizar un análisis situacional profundo de la empresa Transmulticarga S.A.S. haciendo uso de un instrumento que permita la recolección de datos para cada una de las variables identificadas y que facilite su posterior análisis estadístico, cualitativo y descriptivo para la toma de decisiones. Finalmente, la inferencia deductiva permitirá abordar el objeto de estudio de lo general a lo particular, llevando al diseño de un modelo de gestión del cambio y adaptabilidad con aplicación particular pero basado en antecedentes teóricos y organizacionales. 6.2 Análisis externo Se considera importante realizar un análisis del entorno, para conocer las oportunidades y las amenazas del sector transporte en el contexto en el que participa Transmulticarga S.A.S., con el fin de lograr capitalizar y facilitar la ejecución de procesos de reingeniería e innovación como resultado del análisis del contexto externo de la presente investigación. Es así como se Universidad EAN ~ 44 ~ aplicará el modelo PESTEL, cuyo desarrollo se ampliará en el apartado No. 7 del presente documento, correspondiente al diagnóstico organizacional, con el objeto de identificar los aspectos externos que afectan a la organización. La herramienta PESTEL, tiene su origen en 1968 y fue obra de V.K. Narayanan y Liam Fahey, este análisis sirve para todo tipo de organizaciones, aunque son frecuentemente las grandes empresas las que más lo utilizan, sobre todo para extraer información que desconocen cuándo se van a enfrentar a un contexto nuevo. El análisis PESTEL ayuda a una empresa a analizar diferentes factores de una situación, los cuales deben ser contemplados para la toma de decisiones estratégicas. Esta herramienta ayuda a identificar nuevas formas de negocio o nuevos procesos, contribuye al análisis de los factores externos, tales como: factores políticos, factores económicos, factores socioculturales, factores tecnológicos, factores ecológicos y factores legales; teniendo así una visión mucho mejor y más global de aquellos factores sobre los que la compañía no tiene control (Otero Rivero, 2019). Trenza (2020) menciona que el análisis PESTEL es una herramienta de análisis estratégico que ayuda a analizar el entorno macroeconómico en el que opera la empresa. Este análisis puede utilizarse para la planificación estratégica, organizacional y de mercado de la empresa, con la finalidad de evaluar correctamente el contexto y el entorno actual en el cual se desarrolla la organización. Los factores de análisis PESTEL se describen de acuerdo con lo establecido en la tabla No. 4. Tabla 4.Análisis PESTEL Factor Político Son las políticas gubernamentales (de cada país) a nivel local, regional, nacional e internacional que inciden de manera directa en la empresa o emprendimiento, este factor cobra importancia de acuerdo con el sector donde se desarrolla o se quiera desarrollar la empresa. Factor Económico Son aquellas cuestiones económicas actuales o futuras que pueden afectar a la ejecución de la estrategia de la empresa. Así las cosas, factores como: PIB, tasas de interés, inflación, desempleo, tipos de cambio, accesibilidad a los recursos, nivel de desarrollo económico, etc., ~ 45 ~ Modelo de Gestión del Cambio y Adaptabilidad para la Empresa Transmulticarga S.A.S. pueden afectar de manera directa la ejecución de planes, estrategias e innovaciones de la empresa. Factor Social Son los factores en cuanto a cultura, nivel educativo, religión, creencias, hábitos de consumo; entre otros que pueden aportar valor o afectar al proyecto. En este punto, es importante tener en cuenta las tendencias sociales que incidan de manera directa en la estrategia del negocio Factor Tecnológico Los factores tecnológicos son decisivos actualmente pues la velocidad de mejora tecnológica, actualmente, es vertiginosa. Este es un factor que debe vigilarse con mucha atención, a efecto de no perder competitividad en el mercado donde la empresa se encuentra. Factor Ecológico – Geográfico Son los factores que están estrechamente relacionados con la conservación del medio ambiente. Factor Legal Son aquellos factores que tienen directa relación con la legislación del país donde se encuentra la empresa. En este aspecto deben tenerse en cuenta: licencias, legislación laboral, sanitaria, derechos de autor y propiedad intelectual, leyes de salud y seguridad laboral, etc. Fuente: adaptación propia con base en Trenza (2020). Análisis del PESTEL. “¿Qué es y para qué sirve?” 6.3 Análisis interno Para el análisis interno de Transmulticarga S.A.S. en la presente investigación, se aplicó un instrumento de diagnóstico de tipo encuesta digital, compuesta por 5 variables y 30 preguntas, las cuales se encuentran orientadas hacia el análisis de las siguientes variables: desarrollo organizacional (5 preguntas), innovación (7 preguntas), liderazgo (5 preguntas), adaptabilidad (6 preguntas) y gestión del cambio (7 preguntas), con el fin de tener una radiografía sobre la gestión del cambio de la empresa y como la misma responde ante los desafíos presentados. El instrumento de diagnóstico se construyó a partir de la información recolectada en el marco teórico, y partiendo de la necesidad de información de los investigadores para la formulación y diseño de un modelo de gestión del cambio adaptado a la realidad de la organización y sus grupos de interés, así mismo, fue validado por expertos para determinar su relevancia, pertinencia y concordancia con los objetivos de la investigación, realizando las respectivas adecuaciones y consolidando la encuesta a aplicar (ver Anexo A). Universidad EAN ~ 46 ~ El instrumento para el análisis interno será aplicado a la población muestra, quienes valorarán cada una de las preguntas, de acuerdo con el factor y las preguntas asociadas, por medio de una escala de Likert que permite calificar cada ítem de acuerdo con 5 criterios: completamente de acuerdo, de acuerdo, ni de acuerdo ni en desacuerdo, en desacuerdo y completamente en desacuerdo. 6.4 Población, muestra y ficha técnica Con el fin de obtener un análisis interno completo sobre la empresa de estudio; se estableció una muestra por conveniencia para la aplicación del instrumento dirigida a 47 colaboradores de Transmulticarga S.A.S. como se detalla en la ficha técnica representada en la tabla 5. Esta muestra nos permitirá conocer la percepción de los colaboradores internos sobre la gestión de la empresa, así mismo, servirán como insumo principal para la construcción de un modelo de gestión del cambio y adaptabilidad que permee transversalmente la estructura organizacional de Transmulticarga S.A.S. Tabla 5.Ficha técnica de la población y muestra de la investigación. CARACTERÍSTICA DESCRIPCIÓN Periodo de recolección de datos Q1-2022 Ciudad de aplicación Yopal, Casanare – Acacías, Meta Población (trabajadores) 53 Cálculo de la muestra Margen de error: 5% Nivel de confianza: 95% Fórmula: Muestra 47 Tipo de muestreo No probabilístico, por conveniencia Medio de recolección Encuesta digital ~ 47 ~ Modelo de Gestión del Cambio y Adaptabilidad para la Empresa Transmulticarga S.A.S. Cantidad de preguntas 30 Opciones de respuesta (Escala de Likert) Completamente de acuerdo De acuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdo En desacuerdo Completamente en desacuerdo Perfilación de los grupos de interés para la muestra Área estratégica: Compuesta por el gerente general y el gerente ejecutivo, que permiten obtener una visión amplia tanto de la estrategia de expansión y cambios futuros para la empresa, así como de las expectativas de alcance y pertinencia de la presente investigación. Área táctica: Compuesta por los encargados de liderar y gestionar procesos administrativos básicos para el funcionamiento de la empresa, lo cual brinda contexto acerca de cómo se proyecta y afronta el cambio desde una perspectiva funcional. Área operativa: Compuesta por los conductores de la empresa, lo cual facilita la identificación de actitudes, visión y reacción frente al cambio desde un contexto de ejecución de labores estructuradas y repetitivas. Fuente: elaboración propia. 6.5 Identificación de las variables Tomando como base la información recolectada en el marco teórico, se eligieron cinco variables para la construcción del instrumento de diagnóstico, las cuales abarcan información de importancia para conocer el estado actual de la empresa frente a las mismas, y que son relevantes para la posterior construcción del modelo de gestión del cambio y adaptabilidad que se propone en la presente investigación. En la tabla No. 6 se muestra el detalle de cada variable, su definición y sus componentes principales fundamentados en la teoría estudiada. Universidad EAN ~ 48 ~ Tabla 6.Identificación de las variables VARIABLE DEFINICIÓN COMPONENTES Desarrollo organizacional Gordon Lippit y Langseth (1986) caracterizan el Desarrollo Organizacional como el fortalecimiento de los procesos humanos dentro de las organizaciones, que mejoran el funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos. Es por ello que la variable identifica los aspectos grupales e individuales que llevan a que la organización logre una trasformación y desarrollo dentro de su entorno. Estrategia, clima organizacional, estructura orgánica, recursos, transformación Innovación Flores Urbáez (2015) menciona que la innovación incluye la creación, modificación y mejoras en técnicas, procesos y gestiones que buscan busca brindar soluciones disruptivas, creativas y sólidas para la satisfacción de las necesidades organizacionales. Mejora continua, anticipación al riesgo, competitividad, sostenibilidad, creatividad Liderazgo De acuerdo con Chiavenato (2017) “el liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos” (p.458). La variable de liderazgo busca medir el nivel de compromiso en influencia de la organización con los aspectos más relevantes de su relación y comportamiento con el entorno enfocado a la consecución de objetivos y metas. Comunicación, influencia, habilidades sociales, empoderamiento, trabajo en equipo ~ 49 ~ Modelo de Gestión del Cambio y Adaptabilidad para la Empresa Transmulticarga S.A.S. Adaptabilidad Entendida como la capacidad que tienen las organizaciones y sus individuos de ajustarse y reaccionar ante las variaciones que se presentan en el contexto en el que se encuentran (Del Corso et al., 2011). Resiliencia, prospectiva, recurso humano, cultura organizacional, flexibilidad Gestión del cambio Corresponde a la estrategia que implementan las organizaciones para hacer frente a un entorno cambiante o a una necesidad de transformación interna de los procesos (Kotter, 1997). Gestión del conocimiento, resistencia al cambio, análisis del entorno, capacitación, valores Fuente: elaboración propia basada en varios autores. 6.6 Instrumento de medición En la tabla No. 7 se detalla el contenido del instrumento de medición a aplicar en la empresa Transmulticarga S.A.S. para el desarrollo de la presente investigación. Tabla 7.Variables y preguntas del instrumento de medición. A. DESARROLLO ORGANIZACIONAL 1 La empresa comunica y visibiliza constantemente su estrategia con sus grupos de interés. 2 La empresa adapta sus políticas a las necesidades de integración y bienestar, para fortalecer el clima organizacional. 3 La empresa facilita la atención de los requerimientos de los trabajadores a través de su conducto regular. 4 La empresa dispone de los recursos necesarios para el logro de sus objetivos organizacionales. 5 Los directivos están en constante búsqueda de oportunidades de crecimiento y expansión para el desarrollo de la empresa. B. INNOVACIÓN 1 La empresa incorpora procesos de forma innovadora promoviendo acciones de mejora continua. Universidad EAN ~ 50 ~ 2 La empresa planea sus acciones en función de anticiparse a los riesgos. 3 Los procesos de innovación en la empresa ayudan a construir una ventaja competitiva transitoria frente a otras empresas del sector. 4 Es evidente la orientación hacia la sostenibilidad en los proyectos de la empresa. 5 Se fomentan espacios de creatividad y participación al interior de la organización. 6 En la empresa se reconocen y tienen en cuenta las ideas y propuestas innovadoras de los trabajadores. 7 Los resultados no deseados en proyectos de la empresa son considerados como una oportunidad de mejora. C. LIDERAZGO 1 Los canales de comunicación dispuestos por la empresa permiten una adecuada interacción entre los líderes y sus equipos. 2 Los líderes representan una influencia positiva en sus equipos facilitando el logro de objetivos organizacionales. 3 Se maneja un esquema de retroalimentación multidireccional entre líderes, trabajadores y equipos. 4 La empresa promueve acciones de empoderamiento a través de la identificación del potencial de sus trabajadores. 5 En la empresa se valora y reconoce el trabajo individual en los resultados del equipo. D. ADAPTABILIDAD 1 La empresa es capaz de superar y aprender de situaciones adversas sin afectar su estabilidad. 2 Los líderes de la empresa evalúan escenarios futuros con el fin de generar estrategias de prevención frente al riesgo. 3 Los trabajadores se adaptan fácilmente a los cambios que se presentan en la organización. 4 La empresa cuenta con una cultura organizacional sólida enfocada en la adaptabilidad. 5 Los integrantes de la empresa son flexibles frente a nuevas y mejores formas de hacer las cosas. 6 Los tiempos de respuesta por parte de la empresa ante situaciones imprevistas son rápidos y efectivos. ~ 51 ~ Modelo de Gestión del Cambio y Adaptabilidad para la Empresa Transmulticarga S.A.S. E. GESTIÓN DEL CAMBIO 1 El conocimiento se comparte y transfiere fácilmente entre miembros de la organización. 2 Los planes de mejoramiento propuestos por la dirección suelen ser bien aceptados. 3 La empresa analiza su entorno externo para identificar oportunidades de cambio. 4 La empresa identifica factores de cambio internos en sus procesos y los ejecuta. 5 Las capacitaciones en la organización brindan herramientas para afrontar procesos, actividades y situaciones de cambio. 6 Los cambios estratégicos implementados por la empresa se alinean con los valores organizacionales. 7 La empresa cuenta con una metodologías o procesos definidos para la gestión del cambio. Fuente: elaboración propia basada en los resultados de la validación por expertos V Aiken. 6.7 Validación del instrumento de medición La validez del contenido del instrumento de medición se realizó mediante el cálculo del índice de V de Aiken, utilizando una escala nominal dicotómica de 1 a 0 (donde, 1. Muy importante y 0. Poco importante) para evaluar la claridad, compresión, pertinencia y suficiencia de las preguntas planteadas (Aiken, 1980). Este coeficiente permitió calcular las valoraciones de las preguntas que se consideraron apropiadas para la investigación, de las cuales solamente una quedó por debajo del rango aceptado 0.8; para esto, se contó con la participación de cinco expertos en los temas abordados como se detalla en la tabla No. 8. Tabla 8.Expertos validadores del instrumento. EXPERTO PERFIL Sandra Delgado Directora del proyecto de seminario de investigación, experta en investigación. Mauricio Guerrero Investigador y consultor de empresas, experto en resiliencia y adaptabilidad organizacional. Universidad EAN ~ 52 ~ David Ocampo Consultor, investigador y docente, experto en gestión del cambio y comportamiento de las organizaciones. Alirio Bedoya Decano y profesor asociado experto en gestión de proyectos organizacionales y de educación. Edwin Lozada Docente y especialista en administración de procesos de gestión humana en empresas, clima organizacional, cultura y desempeño. Fuentes: elaboración propia basada en la información de los expertos validadores del instrumento. Tras la validación de los expertos del instrumento, se lograron establecer mejoras para el diseño de la encuesta en cuanto a pertinencia, claridad y relevancia. Del total las preguntas de la encuesta, solo una no fue aprobada por los expertos (puntuación de 0.73), por otro lado, se realizaron las adecuaciones pertinentes a las preguntas de acuerdo con las recomendaciones de los e