1 UNIVERSIDAD EAN DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL Y DESARROLLO DE UN PLAN DE MEJORA PARA LA ORGANIZACIÓN IXOM COLOMBIA FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN, FINANZAS Y CIENCIAS ECONÓMICAS MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MBA MAESTRÍA EN GESTIÓN FINANCIERA Autores: Luis Bernardo Carrera Quintana Daniel Alexander Pérez Gómez Javier Orlando Romero Martínez Docente: David Ocampo Guzmán Bogotá 6 de mayo de 2021 2 Nota de aceptación ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ Firma del jurado ______________________________ Firma del jurado ______________________________ Firma del director del trabajo de grado Bogotá D.C. 13 - mayo - 2021 3 TABLA DE CONTENIDO LISTA DE TABLAS ....................................................................................................... 7 LISTA DE ILUSTRACIONES ........................................................................................ 8 RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................ 9 INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 11 1. PROBLEMATICA..................................................................................................... 12 Planteamiento del problema. ................................................................................... 12 Situación deseada .................................................................................................... 12 2. OBJETIVOS .............................................................................................................. 13 Objetivo General: .................................................................................................... 13 Objetivos específicos .............................................................................................. 13 3. MARCO DE REFERENCIA ..................................................................................... 14 Contexto .................................................................................................................. 14 Sector de distribución de productos químicos. ....................................................... 16 Brenntag. .......................................................................................................... 18 Disan. ................................................................................................................ 18 GTM. ................................................................................................................ 18 Rocsa ................................................................................................................ 18 Croda ................................................................................................................ 19 Descripción de la empresa ...................................................................................... 19 Historia ............................................................................................................. 19 IXOM en Colombia. ......................................................................................... 20 4 Valores IXOM. .......................................................................................... 22 Estructura organizacional. ......................................................................... 22 4. METODOLOGIA ...................................................................................................... 24 Modelo de las cinco (5) Fuerzas de Porter. ............................................................. 24 Análisis PESTEL. ................................................................................................... 25 Análisis de Transformación Organizacional ........................................................... 26 Diagnostico tecnológico .......................................................................................... 27 Análisis VRIO ......................................................................................................... 28 Matriz FODA .......................................................................................................... 30 5. RECOLECCIÓN Y CONSOLIDACIÓN DE LA INFORMACIÓN. ....................... 32 Fase 1: Recolección de la información. .................................................................. 32 Fase 2: Organización de la información y desarrollo de los modelos. ................... 33 Fase 3: Análisis de los resultados y recomendaciones. ........................................... 34 6. ANÁLISIS DE MODELOS ....................................................................................... 35 Análisis cinco (5) Fuerzas de Porter ....................................................................... 35 Análisis PESTEL .................................................................................................... 38 Análisis VRIO ......................................................................................................... 43 Recursos de Valor: ........................................................................................... 43 Recursos Raros: ................................................................................................ 43 Recursos Inimitables: ....................................................................................... 44 Organización: ................................................................................................... 44 Análisis de Transformación Organizacional ........................................................... 44 Diagnóstico Tecnológico ........................................................................................ 48 5 6.6.1 Inventario tecnológico ................................................................................... 49 6.6.2 Auditoria tecnológica .................................................................................... 51 6.6.3 Evaluación tecnológica. ................................................................................. 53 Análisis FODA ........................................................................................................ 56 Matriz IFAS ...................................................................................................... 56 Matriz EFAS ..................................................................................................... 59 Matriz FODA .................................................................................................... 61 7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES......................................................... 63 Conclusiones ........................................................................................................... 63 Recomendaciones.................................................................................................... 65 Valores. ............................................................................................................. 65 Política de Calidad ............................................................................................ 66 Definición de misión y Visión. ......................................................................... 66 Misión en desarrollo. ................................................................................. 67 Visión en desarrollo. .................................................................................. 67 Visión ajustada .......................................................................................... 67 Misión ajustada. ......................................................................................... 67 Cadena de valor de IXOM ................................................................................ 67 Gestión comercial ...................................................................................... 68 Gerencia de Operaciones ........................................................................... 68 Facturación y Cartera ................................................................................ 68 Actividades de Soporte o Apoyo ............................................................... 68 Estrategias de factores FODA. ......................................................................... 70 6 Propuesta de estrategias FO ....................................................................... 71 Estrategia de división de desarrollo regional. .................................. 72 Estrategia de desarrollo e implementación financiera. .................... 73 Estrategia de alineación de proveedores. ......................................... 74 Propuesta de estrategias FA ....................................................................... 75 Estrategia de atención al cliente. ...................................................... 75 Diversificación de portafolio. .......................................................... 76 Fusión o adquisición de empresas. .................................................. 77 Propuesta de estrategias DO ...................................................................... 78 Implementación del Centro de servicios compartidos (CSC). ......... 78 Aumento del uso de la tecnología y apropiación digital .................. 79 Uso de información para la toma de decisiones. ............................. 80 8. BIBLIOGRAFIA ....................................................................................................... 82 ANEXO 1. ...................................................................................................................... 85 7 LISTA DE TABLAS Tabla 1 Principales empresas de distribución de productos químicos en Colombia .......... 16 Tabla 2 Amenaza de nuevos entrantes IXOM .................................................................... 35 Tabla 3. Fuerza Clientes IXOM ......................................................................................... 36 Tabla 4. Fuerza proveedores IXOM ................................................................................... 37 Tabla 5. Fuerza de Sustitutos IXOM .................................................................................. 37 Tabla 6. Rivalidad Competitiva IXOM .............................................................................. 38 Tabla 7. Análisis PESTEL .................................................................................................. 39 Tabla 8. Personal al cual se aplicó la encuesta de caracterización. .................................... 45 Tabla 9 Inventario tecnológico ........................................................................................... 49 Tabla 10 Auditoria .............................................................................................................. 52 Tabla 11 Evaluación tecnológica ........................................................................................ 54 Tabla 12 Matriz IFAS ......................................................................................................... 56 Tabla 13. Matriz EFAS ....................................................................................................... 59 Tabla 14. Matriz FODA ..................................................................................................... 62 Tabla 15. Tabla de relaciones ............................................................................................. 71 Tabla 16 Estrategias FO ..................................................................................................... 71 Tabla 17 Estrategias FA ..................................................................................................... 75 Tabla 18 Estrategias DO ..................................................................................................... 78 8 LISTA DE ILUSTRACIONES Ilustración 1 Operación distribución compañía colombiana. ............................................. 15 Ilustración 2 Ingresos operacionales 2019 (Miles de COP) ............................................... 17 Ilustración 3 Participación por líneas ................................................................................. 20 Ilustración 4 Valores de IXOM .......................................................................................... 22 Ilustración 5 Organigrama IXOM Colombia. .................................................................... 23 Ilustración 6 Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter ......................................................... 24 Ilustración 7 Análisis PESTEL ........................................................................................... 25 Ilustración 8 . Componentes del Instrumento de Transformación Organizacional. ........... 26 Ilustración 9 Elementos del diagnóstico Tecnológico ........................................................ 28 Ilustración 10 . Uso del análisis VRIO en la planeación estratégica. ................................. 29 Ilustración 11 Matriz FODA .............................................................................................. 31 Ilustración 12 Etapas de desarrollo de los modelos. ........................................................... 33 Ilustración 13 Propuesta de plan de mejora ........................................................................ 34 Ilustración 14 Implementación de la propuesta .................................................................. 45 Ilustración 15 Importancia de los sistemas de información ............................................... 46 Ilustración 16 Importancia de la gestión tecnológica en Ixom Colombia .......................... 47 Ilustración 17 Importancia de la gestión del conocimiento en Ixom Colombia ................. 48 Ilustración 18 Mapa tecnológico. ....................................................................................... 55 Ilustración 19 Cadena de Valor de IXOM .......................................................................... 70 9 RESUMEN EJECUTIVO IXOM Colombia es una empresa de tamaño mediano del sector de distribución de productos químicos que pertenece al grupo australiano IXOM, su centro logístico se encuentra en la ciudad de Medellín, el área administrativa y laboratorios en Bogotá, se enfoca en la venta de producto empacado, ya que no cuenta con capacidad para almacenamiento de productos en tanque (a granel), procesos de reempaque, dilución o formulación de materias primas. En un entorno altamente competitivo y bajo las actuales condiciones de mercado generadas por la pandemia, IXOM entiende los riesgos que estas limitaciones generan y la necesidad de desarrollar estrategias que le permitan garantizar la continuidad del negocio. El presente trabajo busca sentar las bases para el desarrollo de un plan estratégico en la compañía, empleando modelos ampliamente reconocidos que le permitan identificar y entender como los factores externos e internos interactúan con las fortalezas y debilidades de IXOM y así poder potencializar los puntos fuertes de la organización y diseñar estrategias que aprovechen las oportunidades del mercado y contrarresten los puntos débiles de la empresa. Con base en la información recolectada de la compañía y el entorno, se lleva a cabo la aplicación de los modelos, desarrollado en las siguientes etapas: Etapa 1: Análisis de factores externos mediante la aplicación de los modelos de las Cinco Fuerzas de Porter y análisis PESTEL. Etapa 2: Análisis de los factores internos a través de la aplicación de los modelos de Caracterización del Potencial de Transformación de la organización, Diagnostico Tecnológico y VRIO. 10 Etapa 3: Análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas con base en las matrices de EFAS e IFAS y el modelo FODA. Por último, se presentan las distintas estrategias que hacen parte del plan de mejora y que permitirán a IXOM desarrollar en una siguiente etapa su plan estratégico. 11 INTRODUCCIÓN Colombia es una economía tradicionalmente de servicios y productos primarios, con una mayoritaria participación de Pymes, donde el papel que desempeñan las compañías de distribución de materias primas es de gran importancia. El servicio que brindan garantizando inventarios, estabilidad en precios y acceso a créditos, les permiten a las Pymes acceder a productos y servicios que de otra forma no sería posible. IXOM ha encontrado un nicho de mercado especifico con un enfoque en productos especializados, donde su mayor ventaja es el alto nivel técnico de desarrollo, innovación y el soporte que ofrece, generando una alta concentración de sus negocios en pocos clientes, lo cual le genera altos riesgos en un mercado fuertemente competitivo, donde las compañías buscan aumentar su participación permanentemente, por esta razón es importante mantener un equilibrio del portafolio entre productos especializados y “commodities”, así como una elevada dispersión de la cartera y líneas de producto, por esto los esfuerzos de la compañía en los últimos años se han concentrado en diversificar el portafolio e incrementar su participación en commodities. Esto representa un desafío para IXOM, ya que para garantizar su permanencia en el tiempo y lograr los objetivos trazados bajo un escenario de incertidumbre y crisis, como el que se presenta actualmente por la pandemia del Covid 19, requiere desarrollar un diagnostico que le permita entender las condiciones de mercado, sus fortalezas, debilidades, capacidad de resiliencia y transformación para desarrollar su plan estratégico en el mediano plazo. 12 1. PROBLEMATICA Planteamiento del problema. IXOM Colombia no cuenta con un diagnóstico integral para diseñar las estrategias y los planes de mejora, que le permitan diversificar su portafolio y aumentar su participación en el mercado, de tal forma que pueda lograr un equilibrio entre los negocios de productos especializados y “commodities”, teniendo en cuenta que la situación actual por la que atraviesa el mundo ha presentado grandes retos para todos los sectores de la economía, donde la sostenibilidad y el crecimiento son los aspectos más importantes, llevando a las grandes compañías del sector químico a explorar nuevos nichos de mercado que en otras circunstancias no serían de su interés; presentando un alto riesgo para los segmentos en los cuales IXOM ha sido tradicionalmente fuerte. Situación deseada La compañía conoce y entiende muy bien las desventajas que tiene en cuanto a diversificación y penetración del mercado, por esta razón ha logrado a partir de un diagnóstico tanto externo como interno, desarrollar un plan de mejora que le permite mejorar su competitividad y así mantener sus niveles de crecimiento con portafolios equilibrados. 13 2. OBJETIVOS Objetivo General: Realizar un diagnóstico empresarial y presentar un plan de mejoramiento con base en las problemáticas detectadas en IXOM Colombia. Objetivos específicos  Realizar un análisis del entorno y un diagnostico mediante la aplicación del modelo de Cinco (5) Fuerzas de Porter y el análisis PESTEL.  Establecer las características del sistema de gestión del conocimiento de la empresa a través del inventario tecnológico y la caracterización del potencial de transformación de la organización.  Desarrollar el análisis interno de fortalezas, amenazas y ventajas competitivas con la aplicación de los modelos VRIO y FODA.  Presentar a IXOM Colombia SAS el plan de mejoramiento con base en los problemas diagnosticados. 14 3. MARCO DE REFERENCIA Contexto Colombia es un país con una economía enfocada en la producción de bienes primarios, por lo que el mercado de importación y distribución de productos químicos representa una importante parte de la cadena productiva del país, esto crea un mercado atractivo para distintas compañías tanto locales como multinacionales, generando un alto nivel de competencia, aunque existe producción local de algunos insumos, estos son muy bajos comparados con los importados, en este sentido la manufactura colombiana se concentra en la producción de materias primas básicas e intermedias con bajo nivel de desarrollo tecnológico. En los últimos años las importaciones de las principales compañías de distribución en el sector químico se focalizaron en productos químicos intermedios y de alto desarrollo tecnológico, con un volumen aproximado de importaciones de 636.000 toneladas métricas para el año 2019, (Sicex, 2020) siendo los principales puertos de ingreso Cartagena y Buenaventura. Debido a las condiciones geográficas del país y siendo la vía terrestre, el único tipo de transporte que se emplea para el movimiento de carga (no se cuenta con una infraestructura ferroviaria ni fluvial de uso masivo y generalizado) el impacto en los costos de la cadena logística y en el producto final, es elevado comparado con otros países de la región, por lo tanto las empresas centran gran parte de sus esfuerzo en diseñar procesos eficientes en toda la cadena, manejo de inventarios, almacenamiento en zonas geográficamente estratégicas, consolidación de carga entre otras, son parte de estas; a continuación, observamos en la ilustración 1 un ejemplo de operación de una de las más importantes empresas de distribución del sector. 15 Ilustración 1 Operación distribución compañía colombiana. Fuente: IXOM Colombia (2020). Como se observa en la ilustración anterior esta empresa ha desarrollado una robusta infraestructura propia, que le permite ser altamente eficiente, con puntos de recepción y consolidación cerca a los puertos y una red de plantas para manejo de graneles, reempaque y formulación de materias primas, donde se logran diluir sus costos y disminuir el impacto que genera la operación logística en el precio final de los productos. Esto ha generado dos tipos de segmentos en el mercado, uno de “commodities” donde la alta competencia implica una alta eficiencia en costos, y otro segmento más específico, donde el valor técnico, el servicio personalizado y la flexibilidad en las operaciones son su principal diferencial; en el primer segmento se encuentran las grandes multinacionales del sector y en el segundo las compañías medianas y pequeñas, que han desarrollado un nicho en el cual el precio final del producto tiene un peso relativo en la decisión de compra. 16 Sector de distribución de productos químicos. El sector de distribución de productos químicos, pertenece al sector económico terciario o de servicios, específicamente al macro sector de comercio con el subsector código CIIU G4664 (Comercio al por mayor de productos químicos básicos, cauchos y plásticos en formas primarias y productos químicos de uso agropecuario) (Superintendencia de sociedades, 2021), en este se encuentran todas las compañías relacionadas con las comercialización, y productos químicos para todos los sectores industriales del país. Este sector está liderado por importantes compañías multinacionales y colombianas, en la tabla 1 se observa el listado del as primeras 15 empresas con sus ingresos y su origen. Tabla 1 Principales empresas de distribución de productos químicos en Colombia RAZON SOCIAL CIUDAD DOMICILIO INGRESOS OPERACIONALES 2019 (miles de COP) PAIS DE ORIGEN BRENNTAG COLOMBIA S.A. BOGOTA D.C. $ 529.176.526 ALEMANIA BASF QUIMICA COLOMBIANA S.A. BOGOTA D.C. $ 451.053.880 ALEMANIA AGROINTEGRAL ANDINA SAS TENJO-CUNDINAMARCA $ 311.335.828 SUIZA (pertenece al grupo SYNGENTA) DISAN COLOMBIA SA COTA-CUNDINAMARCA $ 220.556.921 COLOMBIA Orica Colombia S.A.S BOGOTA D.C. $ 219.197.734 AUSTRALIA UPL COLOMBIA S.A.S BOGOTA D.C. $ 208.909.682 INDIA GTM COLOMBIA SA BOGOTA D.C. $ 191.054.967 BRASIL DISAN AGRO SAS COTA-CUNDINAMARCA $ 171.713.185 COLOMBIA CLARIANT COLOMBIA SA COTA-CUNDINAMARCA $ 170.844.963 SUIZA MANUCHAR COLOMBIA CIA SAS FUNZA-CUNDINAMARCA $ 169.734.539 PERÚ AGROPAISA SAS COTA-CUNDINAMARCA $ 167.965.136 COLOMBIA CONQUIMICA SAS ITAGUI-ANTIOQUIA $ 165.094.233 COLOMBIA HUNTSMAN COLOMBIA LTDA BOGOTA D.C. $ 161.893.789 ESTADOS UNIDOS ROCSA COLOMBIA SA BOGOTA D.C. $ 154.709.295 COLOMBIA ADAMA COLOMBIA SAS SOACHA $ 153.142.065 SUIZA (pertenece al grupo SYNGENTA) Fuente: Superintendencia de Sociedades (2021). Según información de IXOM, para efectuar un análisis sectorial y tendencias de mercado es apropiada dicha clasificación, sin embargo, para efectuar una adecuada evaluación de sus 17 competidores, se excluyen los productores de líneas específicas como son agrícolas y agroindustria, que en la mayoría de los casos o son productores o clientes, teniendo en cuenta esta información se presenta la siguiente ilustración con los principales competidores de IXOM en el sector. Ilustración 2 Ingresos operacionales 2019 (Miles de COP) Fuente: Elaboración propia con base en Superintendencia de sociedades (2021). De este listado IXOM se encuentra en el sector medio, entre compañías que trabajan en un nicho especifico de productos especializados con alto valor técnico, aunque las principales compañías del sector han estado en los últimos años y especialmente en el 2020, incursionando en estos segmentos con el fin de diversificar su portafolio y mejorar su rentabilidad, a continuación se presenta un resumen de las compañías que en consideración de IXOM representan un mayor riesgo para su operación actual, teniendo en cuenta su portafolio y cartera de clientes. 18 Brenntag. Compañía de origen alemán, fundada en 1921 bajo el nombre de Holanda Colombia, cuenta con operaciones propias en Barranquilla, Bogotá, Cali y Medellín, sus activos ascienden a $365 mil millones de pesos, atiende todos los sectores industriales, siendo sus principales divisiones: Recubrimientos y construcción, polímeros, petróleo y gas, agro, alimentos, farmacéutica, cuidado personal y limpieza, a nivel mundial es la compañía más grande de distribución de productos químicos con presencia en los cinco continentes en 77 países, más de 17.000 empleados y ventas para el año 2020 de $11.800 millones de Euros. (Brenntag, 2021) Disan. Disan es una empresa de origen colombiano, fue fundada en 1.976 cuenta con operaciones en las principales ciudades del país y tiene presencia en Latinoamérica en México, Perú, Chile, Argentina, Ecuador, Venezuela y Colombia, atiende las líneas de alimentos y bebidas, agroquímicos y fertilizantes, cauchos, higiene y limpieza, petróleo y gas, pinturas y construcción, plásticos y salud y belleza entre otros, cuanta con 18 afinas de venta, más de 4.000 clientes activos y un portafolio superior a las 2.000 referencias de productos. (Dissan, 2021). GTM. Compañía fundada en 1980 en Guatemala, actualmente tiene su sede en Brasil, en América tiene presencia en 11 países, adicionalmente en china y corea del sur, con más de 1.000 empleados, atiende los mercados de agroindustria, minería, cosméticos, caucho, petróleo y gas, tintas, lubricantes, impresión y empaques con más de 3.000 productos, en al año 2019 reporto unas ventas de $628 millones de dólares. (GTM, 2020) e (ICIS, 2020). Rocsa Es un compañía Colombiana, que atiende todos los sectores de la industria con sus líneas de agroquímicos, aromas y sabores, cuidado del hogar, cuidado personal, farmacéutica, alimentos, 19 lácteos, minería, recubrimientos, petróleo y gas y tratamientos de agua entre otros, en el año 2019 adquirió a una de las principales compañías de distribución de solventes y químicos en el país (INPROQUIM) lo cual la consolida como una de las más grandes empresas de distribución en Colombia, cuenta con sedes en Bogotá y Medellín y bodegas en Cartagena, Cali, Bucaramanga y Buenaventura. (Rocsa, 2020). Croda Compañía de origen Inglés, fue fundada en 1925, cuanta con más de 5.000 empleados y opera en 38 países, atiende los sectores de agroquímicos, adhesivos, belleza y cuidado personal, construcción, energía, farmacéutica, fragancias, alimentos, oleo químicos pinturas y recubrimientos y tratamiento de aguas entre otros, con ventas para el año 2019 superiores a los $1.390 Millones de libras es una de las principales compañías del sector químico a nivel mundial, en Colombia cuenta con oficinas en Bogotá y opera en las principales ciudades del país. (Croda, 2021) Descripción de la empresa Historia IXOM Colombia es una compañía de distribución de productos químicos para los sectores de Cuidado de Personal, Recubrimientos y Polímeros, productos para Limpieza y petróleo, pertenece al grupo global IXOM, la cual fue fundada en 1874 en Australia como una empresa productora de explosivos llamada Jones Scott& Co. En el año 2014 su división de productos químicos (comercialización y producción) ya bajo el nombre de Orica fue vendida al grupo de inversión mundial Blackstone, dando origen a una nueva compañía bajo el nombre de IXOM, actualmente la compañía pertenece al grupo de inversiones Keppel con sede en Singapur. (IXOM, 2020). 20 La empresa cuenta con más de 1.200 empleados a nivel mundial, y es líder de distribución de productos químicos y tratamiento de aguas en Asia-Pacífico, con presencia en más de 16 países y oficinas en Asia, Asia Pacífico, Estados Unidos y Latinoamérica, cuenta con tres plantas de producción en derivados del cloro, una de producción de refrigerantes y desarrolla tecnología para el tratamiento de agua. En Latinoamérica tiene presencia en Chile, Argentina, Brasil, Perú y Colombia, con sus oficinas centrales en Santiago de Chile, las ventas que reportó la empresa en la región para el año 2020 fueron de $70 Millones de dólares, siendo su principal negocio el de minería en Chile y Perú y cuidado personal en toda la región. (IXOM, 2020), en la ilustración 3 se presentan las principales líneas de distribución de la empresa y su participación según las ventas reportadas para el año 2020. Ilustración 3 Participación por líneas Fuente: Elaboración propia con base en IXOM (2020). IXOM en Colombia. IXOM pertenece el sector económico terciario o de servicios, específicamente al sector de comercio con el subsector código CIIU G4664, en cuanto a la posición de la empresa en el 21 mercado se ubica en la posición 3429 del listado total de compañías en Colombia y en la posición 53 en su subsector, con unos ingresos para el año 2019 de $41.084.235 COP y una ganancia de $2.880.644 COP (Superintendencia de sociedades, 2020). La compañía si bien es un importante productor a nivel mundial, en Colombia es una organización de tamaño mediano con un importante musculo financiero que le otorga un buen potencial de crecimiento. La empresa tiene su operación logística en la ciudad de Medellín, y administrativa (Finanzas y Comercial) en Bogotá, cuenta con un total de 32 empleados (directos e indirectos), con unas ventas anuales de USD $12.000.000 para el año 2019 sus principales líneas de negocio son: Cuidado personal, Recubrimientos, Polímeros, Petróleo, Agroquímicos y Sector limpieza, que cubren todo el territorio nacional atendiendo más de 1.000 clientes con un portafolio superior a las 300 referencias de productos químicos que son empleados como materias primas en la producción de las líneas anteriormente mencionadas (IXOM Colombia, 2020). Los productos distribuidos por IXOM Colombia tienen unas características y manejo diferenciado, dependiendo del sector al cual sean dirigidos, por ejemplo los productos que se emplean en cuidado personal son utilizados en la producción de cosméticos, cremas, fragancias, talcos etc. por tanto deben contar con los respectivos certificados y su manejo requiere que se evite cualquier tipo de contaminación cruzada; las industrias de Polímeros, Petróleo y Limpieza son menos exigentes ya que estos productos son de uso industrial y se emplean en la producción de pinturas, tintas, plásticos, resinas, extracción y tratamiento de crudo y en la producción de limpiadores, desinfectantes, detergentes, desengrasantes, por ultimo tenemos el sector agroindustrial donde los productos pueden requerir ciertas licencias debido a su aplicación, estos son usados en la producción de fertilizantes, pesticidas y coadyuvantes. La compañía no efectúa procesos de producción, siendo su razón de ser la importación de estos productos con orígenes como: Asia, Europa, India y Estados Unidos adicional cuenta con 22 procesos tercerizados en transporte marítimo y terrestre, selección de personal y soporte legal entre otros. Valores IXOM. La empresa cuenta con una política de valores y principios robusta, la cual se desarrolla con base en cuatro pilares: Destacarse con los clientes, Energizar y abrazar el cambio, Ser determinado y responsable y Crecer. Como parte de su política de calidad IXOM se propone entregar el mejor servicio a sus clientes convirtiéndose en su primera opción cumpliendo con los mayores estándares de calidad y generando el máximo valor para sus empleados y accionistas (ilustración 4). Ilustración 4 Valores de IXOM Fuente IXOM, (2019) Estructura organizacional. La estructura organizacional de IXOM presenta unas características de tipo funcional, con áreas de Gerencia de Producto, Recursos Humanos, IT y SHEQ que interactúan en toda Latinoamérica, reportándose con sus respectivas gerencias regionales integradas con la estructura en Colombia. 23 A continuación, presentamos la estructura organizacional con las distintas áreas funcionales en colores para identificar de mejor manera estas (ilustración 5). Ilustración 5 Organigrama IXOM Colombia. Fuente: Suministrado por IXOM Colombia (2020) GERENCIA REGIONAL LATAM GERENTE DESARROLLO QI LATAM GERENTE PRODUCTO CUIDADO PERSONAL SOPORTE TECNICO CUIDADO PERSONAL GERENTE PRODUCTO LIMPIEZA ANALISTA DE MERCADO GERENCIA COMPRAS LATAM GERENCIA COMPRAS COLOMBIA ASISTENTE DE COMPRAS GERENCIA COLOMBIA GERENCIA COMERCIAL LIDER COMERCIAL CUIDADIO PERSONAL RC CUIDADO PERSONAL CENTRO RC CUIDADO PERSONAL ANTIOQUIA RC LIMPIEZA Y AGRO RC POLIMEROS Y PINTURAS RC OTRAS INDUSTRIAS GERENCIA DE LOGISTICA LOGISTICA Y DESPACHOS BODEGA Y ALMACENAMIEN TO COMEX GERENCIA FINANZAS LATAM CONTROLLER COLOMBIA CONTABILIDAD IMPUESTOS CARTERA GERENCIA RH LATAM NOMINA RH ADMINISTRADOR RH SOCIO DE NEGOCIOS GERENCIA IT LATAM SOPORTE IT LATAM SOPORTE IT COLOMBIA GERENCIA SHEQ LATAM LIDER SHEQ LIDER SEGURIDAD 24 4. METODOLOGÍA Modelo de las cinco (5) Fuerzas de Porter. Este es un modelo de reflexión estratégica, el cual permite analizar el sector donde la empresa compite, estas fuerzas que nos indica Michael Porter afectan a toda organización de acuerdo con su economía, la cual involucra a la organización directamente en su inversión, costos y precios. Este modelo permite conocer la competencia del mercado y su intensidad dentro de la actividad que desarrolla (ilustración 6). Porter propone un modelo de cinco fuerzas, las cuales consideran la rivalidad entre los competidores y la amenaza que representan los nuevos participantes, la posibilidad de que surjan productos sustitutos y el poder de negociación de proveedores y/o compradores. (Chiavenato y Sapiro, 2017). Ilustración 6 Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter Fuente: Elaboración propia con base en Chiavenato y Sapiro, (2017). 25 Análisis PESTEL. El análisis PESTEL es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de un mercado, y en consecuencia la posición, potencial y dirección de un negocio. Es una herramienta de medición de negocios y está compuesta por las iniciales de los factores que la componen. (Chapman, 2004). (ilustración 7) Estos son:  Político  Económico  Social  Tecnológico  Ecológico  Legal Ilustración 7 Análisis PESTEL Fuente: Elaboración propia con base en Betancourt, (2018) 26 Es la herramienta más utilizada para realizar un análisis externo de los factores, que afectan positiva y negativamente a la empresa, que escapan de su control, con este análisis la compañía puede intentar mitigar los negativos o adaptarse y aprovechar óptimamente los positivos para su beneficio. Análisis de Transformación Organizacional Este instrumento fue desarrollado por docentes de la Universidad EAN, con base en su experiencia que permite hacer el Análisis de Transformación Organizacional en las empresas, basando su desarrollo en los sistemas de información, tecnología y gestión del conocimiento, de acuerdo con Mejía y Nagles, (2017) (ilustración 8) Ilustración 8 . Componentes del Instrumento de Transformación Organizacional. Fuente: Elaboración propia con base en Mejía y Nagles, (2017) Por medio de este instrumento se pretende reconocer el aporte que hacen los sistemas de información al funcionamiento de IXOM Colombia hoy en día, comprender la forma específica 27 como se utilizan los sistemas de información para alcanzar sus objetivos, así como los diferentes aspectos relacionados con la gestión de tecnología y la estrategia empresarial. Por último, este instrumento permitirá identificar los efectos de la gestión del conocimiento en la organización y así mismo proponer las características de un sistema de gestión del conocimiento para la organización que este alineado con la estrategia propuesta dentro del plan de mejoramiento. Diagnostico tecnológico El diagnóstico tecnológico es una herramienta desarrollada por la universidad EAN, que permite de manera rápida y eficaz identificar las necesidades y oportunidades de la empresa, priorizarlas para proponer soluciones reales y efectivas. El desarrollo del diagnóstico en IXOM, busca analizar la contribución de la tecnología a la competitividad de la empresa. En el presente trabajo este diagnóstico se apoya en tres herramientas fundamentales: Inventario Tecnológico, Auditoria y Evaluación tecnológica. El inventario tecnológico es una herramienta metodológica que proporciona información cualitativa o cuantitativa sobre las tecnologías disponibles en la empresa, en cuanto su clasificación, grado de dominio, diferenciación y efecto de su uso en la organización, y posibilita la identificación de necesidades a corto, mediano o largo plazo. (Ruge y Pérez, 2017) La auditoría, es una herramienta de diagnóstico tecnológico que tiene como objetivo recoger datos e información sobre la empresa, basándose en listas y cuestionarios que se deben diseñar para evaluar su posición tecnológica. El propósito es conocer las capacidades, competencias, conocimientos y experiencia de los individuos, además de las tecnologías que se utilizan en sus productos y procesos. Por tanto, con la auditoría tecnológica se persigue interrogar sobre las tecnologías y los conocimientos que domina la empresa a lo largo del 28 conjunto de actividades que desarrolla, desde la concepción de los productos que ofrece al mercado hasta el servicio postventa. La evaluación tecnológica se enfoca en determinar los impactos de la tecnología sobre el ambiente interno y externo de la empresa, es decir el impacto que tendrá sobre el desempeño en la empresa. El objetivo fundamental de este análisis es calificar la tecnología que se está evaluando de acuerdo con el impacto que tendrá sobre los resultados y como contribuye a establecer ventajas competitivas dentro de su empresa y sobre su mercado. (Piedrahita, 2005) El producto final de este diagnóstico tecnológico será la elaboración del mapa tecnológico en IXOM Colombia. (ilustración 9) Ilustración 9 Elementos del diagnóstico Tecnológico Fuente: Elaboración propia Análisis VRIO Este modelo toma su nombre con base en las iniciales de los cuatro elementos que lo componen, los cuales son: Valioso, Raro, Inimitable y Organización, el cual fue creado por Jay B. Barney y 29 permite evaluar el conjunto de recursos que puedan proporcionar una ventaja competitiva, aquellos que se puedan considerar esenciales y aquéllos que sean imprescindibles. La base de las ventajas competitivas de una organización se fundamenta en los recursos con los que cuentan la organización y en su correcto uso. (Savkin, 2021) A continuación, se presentan los cuatro elementos que componen el modelo VRIO, (Moncada y Oviedo, 2013) (ilustración 10). Ilustración 10 . Uso del análisis VRIO en la planeación estratégica. Fuente: Savkin, (2021).  Valioso: Por valioso se entienden los recursos de la empresa que le permiten explotar las oportunidades y neutralizar las amenazas. 30  Raro: Los recursos de la organización deben ser escasos y perdurar en el tiempo, para que no sean apropiados fácilmente por los competidores y puedan generar las ventajas competitivas deseadas.  Inimitables: Se consideran inimitables cuando los recursos son difíciles de imitar, requieran elevadas inversiones o tiempos muy largos para su desarrollo.  Organización: Son los aspectos estructurales relacionados con los sistemas, procesos, cultura interna etc. que le permiten a la empresa aprovechar el máximo potencial de sus recursos y capacidades.  Raro: Los recursos de la organización deben ser escasos y perdurar en el tiempo ya que al ser comunes pueden ser poseídos por los competidores y no generaran las ventajas deseadas. Matriz FODA La matriz FODA es un instrumento que permite evaluar los factores internos y externos que afectan a una organización, este instrumento es subjetivo de acuerdo con las condiciones propias de la organización y el momento en que se realiza la evaluación. Así mismo, permite entender fácil y ordenadamente todo el panorama de esta, para la toma de decisiones y generar las estrategias más adecuadas para la compañía. Es una metodología de estudio de la situación de una empresa o un proyecto, analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada. El objetivo del análisis es determinar las ventajas competitivas de la empresa, y la estrategia a emplear que más le convenga en función de sus características propias y del mercado al que pertenece. (Malmierca y Terán, 2016) (ilustración 11). 31 Ilustración 11 Matriz FODA Fuente: Elaboración propia con base en Pérez, (2019). 32 5. RECOLECCIÓN Y CONSOLIDACIÓN DE LA INFORMACIÓN. El desarrollo del proyecto en IXOM se estructuro en tres fases, la primera consistió en la recolección de la información a través de distintas fuentes, la segunda permitió realizar la organización y el desarrollo de los distintos modelos propuestos para efectuar su análisis y efectuar recomendaciones en una tercera fase. Fase 1: Recolección de la información. El diagnóstico propuesto emplea distintos modelos de análisis y gestión que permiten evaluar la compañía tanto interna como externamente, así como efectuar un análisis del entorno de esta, por esto es necesario recolectar la suficiente cantidad de información que permita obtener resultados confiables, en este sentido se realizaron:  Entrevistas con las distintas gerencias de la organización tanto a nivel local como regional.  Encuestas con empleados de las distintas áreas y en distintos niveles de la organización para garantizar un universo más homogéneo de la muestra.  Consulta de medios especializados y análisis de fuentes del sector industrial como ICIS, Super financiera, DANE, MINCOMEX, Banco de la república, PROCOLOMBIA, Inter empresas, CVN entre otras.  Información desarrollada por IXOM referente a Benchmarking, análisis de la competencia y el plan global 2020 – 2025. En el anexo 01 se pueden observar el formato empleado en el desarrollo de las encuestas para el potencial de transformación organizacional. 33 Fase 2: Organización de la información y desarrollo de los modelos. Con base en los distintos modelos propuestos se efectuó el análisis de la empresa, estos se desarrollaron por etapas (ilustración 12). Ilustración 12 Etapas de desarrollo de los modelos. Fuente: Elaboración propia. ANÁLISIS EXTERNO •FUERZAS DE PORTER •ANÁLISIS PESTEL ANÁ ESLISIS INTERNO •TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL •DIAGNOSTICO TECNOLÓGICO •ANÁLISIS VRIO DOFA •IFAS •EFAS PLAN ESTRATÉGICO •ESTRATEGIAS FO •ESTRATEGIAS DO •ESTRATEGIAS FA •ESTRATEGIAS DA 34 Fase 3: Análisis de los resultados y recomendaciones. En este sentido se presentará el análisis de resultados por cada uno de los modelos aplicados y las recomendaciones girarán en torno a la aplicación de las estrategias: FO, FA, FA y DA y la aplicación de la matriz de factores críticos de éxito. A continuación, se presenta el diagrama del proceso general (ilustración 13). Ilustración 13 Propuesta de plan de mejora Fuente: Elaboración propia. 35 6. ANÁLISIS DE MODELOS Análisis cinco (5) Fuerzas de Porter Con base en el modelo de las cinco fuerzas de Porter se estructuró el análisis del entorno competitivo para IXOM. (Tabla 2). Tabla 2 Amenaza de nuevos entrantes IXOM Amenazas de nuevos entrantes Valor Calificación Calificación Ponderada 1. Bajo poder de negociación con proveedores 0,05 3 0,15 2. Limitado número de proveedores de insumos 0,10 4 0,40 3. Portafolio limitado con alta concentración en especialidades. 0,20 2 0,40 4. Falta de operaciones para el almacenamiento a granel. 0,25 3 0,75 5. Servicio local con alto valor técnico y de desarrollo 0,40 4 1,60 TOTALES 1,00 3,30 Fuente: Elaboración propia Para la industria en la que se desempeña IXOM, existe la amenaza de entrada de nuevos competidores; por ejemplo, las empresas asiáticas con su modo de operar y sus precios inferiores, la entrada de proveedores de insumos directamente en los clientes. Por lo tanto la empresa debe trabajar en mantener y desarrollar las barreras que lo impidan, para minimizar el riesgo de entrada de estos. El bajo poder de negociación con proveedores que se ha evidenciado, teniendo en cuenta que IXOM Colombia maneja un portafolio específico de productos, el cual impide hacer compras globales. De aquí se desprende el segundo factor donde los volúmenes manejados por ser específicos para Colombia hacen que sean un portafolio limitado, esto sumado a que la misma industria química hace que los proveedores de insumos disponibles sin representación actual sean limitados. 36  Fuerza Clientes Tabla 3. Fuerza Clientes IXOM Fuerza de Clientes Valor Calificación Calificación Ponderada 1. Productos estándares, no diferenciados 0,10 4 0,40 2. El comprador puede adquirir productos directamente con el fabricante 0,20 2 0,40 3. Obtener productos homologados 0,25 3 0,75 4. Competidores más flexibles y entregas más rápidas 0,05 2 0,10 5. Productos a precios inferiores de origen asiático 0,40 3 1,20 TOTALES 1,00 2,85 Fuente: Elaboración propia En la industria, los clientes buscan comprar productos al menor precio posible y con óptima calidad, en el caso particular de IXOM estos son en su mayoría multinacionales con acuerdos globales y capacidad de compra directa, por lo tanto, no es posible mantener la posición de mercado, si tan solo se consideran aspectos como el precio, es por esto por lo que los productos diferenciados y con alto soporte técnico han sido el principal enfoque de la compañía en los últimos años. El resultado de la ponderación de las fuerzas de los clientes, indica que estos tienen influencia en el éxito y el desempeño de la empresa en la industria. Si bien no es su principal foco, la compañía cuenta con productos no diferenciados, en los cuales los clientes tienen la opción de adquirirlos directamente, en lo que respecta a los de alto valor técnico se debe garantizar la innovación continua para evitar su fácil homologación y que sean reemplazados por productos genéricos como los de origen asiático, dadas las facilidades logísticas y operativas con las que cuentan los clientes. 37  Fuerza Proveedores Tabla 4. Fuerza proveedores IXOM Fuerza de Proveedores Valor Calificación Calificación Ponderada 1. Los proveedores cuentan con la capacidad de integrarse hacia adelante 0,25 4 1,00 2. Portafolio especializado y limitado del cliente (bajos volúmenes) 0,35 3 1,05 3. Proveedores exclusivos para ciertas líneas de negocio especificas 0,15 2 0,30 4. Contratos de exclusividad 0,05 3 0,15 5. Monopolio de proveedores asiáticos 0,20 3 0,60 TOTALES 1,00 3,10 Fuente: Elaboración propia Los proveedores de la industria en el mercado que se encuentra la empresa tienen un amplio poder de negociación, por su tamaño, operación global y recursos que les permiten sustituir distribuidores o acceder directo al mercado y negociar directamente con los clientes.  Fuerza de Sustitutos Tabla 5. Fuerza de Sustitutos IXOM Fuerza de Sustitutos Valor Calificación Calificación Ponderada 1. Productos biodegradables homologados 0,30 3 0,90 2. Precio de productos provenientes de Asia 0,50 4 2,00 3. Costos bajos para los clientes al cambiar a productos sustitutos 0,20 4 0,80 TOTALES 1,00 3,70 Fuente: Elaboración propia 38 La amenaza por productos sustitutos es un factor importante en esta industria. Las tendencias hacia el uso de productos biodegradables puede ser una ventaja o riesgo, dependiendo de la capacidad de innovación y desarrollo que tengan. Adicionalmente, para los productos no diferenciados, se facilita su sustitución con otros de menor valor como son los de origen asiático.  Rivalidad Competitiva Tabla 6. Rivalidad Competitiva IXOM Rivalidad Competitiva Valor Calificación Calificación Ponderada 1. Los proveedores podrían atender directamente a los clientes para evitar perder participación del mercado en la situación actual. 0,20 4 0,80 2. Mercado con portafolio limitado y con alta concentración versus los competidores del sector. 0,30 4 1,20 3. Mercado con portafolio de nuevos productos en crecimiento 0,15 3 0,45 4. La flexibilidad de entregas como diferenciador de los nuevos competidores 0,10 3 0,30 5. Nuevos competidores disruptivos con menor infraestructura 0,25 3 0,75 TOTALES 1,00 3,50 Fuente: Elaboración propia La situación actual ha presentado grandes retos en todos los sectores y las empresas tanto distribuidores como productores se encuentran desarrollando estrategias que les permitan mantener sus negocios, lo cual representa fuertes amenazas para IXOM por la llegada directa de los productores al mercado o por la participación de la competencia en nichos que no son parte de su negocio tradicional. Análisis PESTEL A continuación, se presenta el análisis PESTEL para la empresa, donde se analizan los diferentes aspectos del entorno. (Tabla 7). 39 Tabla 7. Análisis PESTEL Factores Externos POSITIVOS (OPORTUNIDADES) NEGATIVOS (AMENAZAS) Político 1. Estabilidad gubernamental 1. Corrupción 2.Tratados de libre comercio 2. Percepción de seguridad y justicia Económico 1. Apoyo presupuestario del FMI 1. Recesión económica 2. Mejoramiento de la competitividad colombiana en el sector 2. Redefinición de la industria 3. Relevancia a nivel nacional del sector 3. Crecimiento del sector 4. Inflación 4. Productividad 5.Cambios de reforma tributaria 7. Déficit en el presupuesto oficial 8. Inflación Social 1. Percepción de disminución de contaminación 1. Actividad criminal, que derive sus actos de productos químicos. 2. Descentralización de la información y redes sociales 3. Cambio de las creencias, prioridades y nuevas tendencias de consumo. Tecnológico 1. Innovación procesos más eficientes 1. Escasas fuentes de conocimiento 2. Falta de mecanismos de transferencia tecnológica 3. Cambio de tecnología en el uso de productos no biodegradables Ecológico 1. Sostenibilidad como elemento de competitividad 1. Sector industrial altamente contaminante Legal 1. Homologación de nuevos productos que cumplen con reglamentación de biodegradabilidad 1. Nuevo marco legal para el sector químico 2. Restricciones de acuerdo con la normativa de salud pública. Fuente: Elaboración propia. 40  Entorno Político Oportunidad: Colombia es un estado sin aparente riesgo de caos político, la resolución del conflicto armado, la firma del acuerdo de paz con la guerrilla brinda seguridad condiciones favorables. La democracia se mantiene y los diferentes poderes legislativos, judiciales y ejecutivos rigen por separado en concordancia con la constitución y sus derechos fundamentales, la seguridad jurídica está garantizada tanto para las personas naturales como jurídicas, se cumplen los parámetros mínimos de un estado en democracia, siendo un territorio adecuado para la inversión. Amenaza: IXOM se ve directamente afectada por los factores más problemáticos relacionados con la institucionalidad e índices que son de manejo total del gobierno. La corrupción es una de las problemáticas que afecta la institucionalidad en Colombia, el inconveniente de la corrupción es que no hay cuantificación exacta e involucra pérdidas materiales, ineficiencias y falta de competencia, afectando inversiones para el país porque el estado no garantiza transparencia ni libre competencia. (Diario La República, 2018)  Entorno Económico Oportunidad: La aprobación del FMI (Fondo Monetario Internacional) en cuanto a la ampliación de la Línea de Crédito Flexible (LCF), solicitado por Colombia, la LCF es un instrumento flexible su intención de usar parcialmente la línea de crédito para apoyo presupuestario con el fin de ayudar a Colombia a responder eficazmente a la pandemia, esto ayudara a Colombia a gestionar mayores riesgos externos. la Línea de Crédito Flexible (LCF) a aproximadamente USD 17.200 millones (el equivalente a 600% de la cuota, DEG 12.267 millones. Esto representa un aumento de USD 6.200 millones (DEG 4.4174) en relación con el acuerdo de dos años aprobado el 1 de mayo de 2020. La línea de crédito aprobada en mayo había mantenido el nivel de acceso 41 constante con respecto a la LCF que había sido aprobada en el 2018. (Fondo monetario Internacional FMI, 2020) Amenaza: El Covid-19 obligo al mundo tomar medidas de restricción donde se redujo la movilidad en un 50%, medidas que impactaron la economía de las empresas y las personas. Estas condiciones hicieron que la economía cayera un –4,4% donde se esperaba un crecimiento del 3,4%, según la ANDI tardaremos en 4 o 5 años en retornar en la trayectoria de crecimiento que se logró en los últimos años. (Asociación nacional de Industriales ANDI, 2020)  Entorno Social Oportunidad: Los factores sociales que pueden afectar de manera positiva a la industria química, son el cumplimiento de medidas ambientales que generen una buena recepción y percepción de una imagen no contaminante. Amenaza: Los retos en el ámbito social que enfrenta el sector se resumen en que se genere una imagen desfavorable por parte de la sociedad incitada por actividades criminales que derive sus actos de productos químicos, descentralización de la información y redes sociales, cambio de las creencias, otras prioridades y nuevas tendencias de consumo.  Entorno Tecnológico Oportunidad: Las oportunidades de innovación para el sector se centran en generar procesos industriales sostenibles los cuales permiten la transformación de la materia prima e insumos en productos, subproductos, residuos y desechos; usando racionalmente la energía y teniendo en cuenta en cada 42 etapa las condiciones de operación que hagan posibles procesos eficientes. (Loayza y Silva, 2013). Amenaza: En campos de la biotecnología como menciona Aristizábal y Corporación Biointropic, (2018) “Pocos mecanismos de transferencia tecnológica para generar fuentes de conocimiento biotecnológico avanzado” no se evidencian grandes opciones para la transferencia de tecnología, sin embargo es aspectos relacionados con la TICs se encuentran a distribuidores y productores que cada vez tienen más fácil acceso a los clientes y mercado en el país, donde la globalización permite que la intermediación en los procesos cada vez sea menor.  Entorno Ecológico (Ambiental) Oportunidad: La gradual transición mundial hacia el uso de alternativas o renovables y reducción de emisiones lleva al sector a realizar cada vez mayores esfuerzos para posicionar a la sostenibilidad como elemento de competitividad. Amenaza: Los desafíos el sector de industria química son la generación desechos contaminantes y alto consumo energético de fuentes no renovables.  Entorno Legal Amenaza: Se enmarca en la regulación de marcos legales que puedan generar cambios en la operación del sector químico e incertidumbre por la que está atravesando el mundo en este momento en cuanto a las restricciones de acuerdo con la normativa de salud pública. 43 Análisis VRIO La evaluación preliminar de los recursos para hacer el análisis VRIO se resume en los siguientes puntos: Recursos de Valor:  Servicio local con alto valor técnico y de desarrollo.  Operación con negociación regional con clientes.  Músculo financiero.  Estructura lean con velocidad de respuesta rápida.  Proveedores de primer nivel con portafolios altamente especializados.  Alto conocimiento del mercado.  Excelente servicio post venta.  Presencia nacional e internacional en más 16 países.  Líder en distribución de productos químicos y tratamiento.  Homologación de nuevos productos que cumplen con reglamentación de biodegradabilidad  Capacidad técnica para fabricar productos personalizados. Recursos Raros:  Presencia nacional e internacional en más 16 países.  Líder en distribución de productos químicos y tratamiento.  Servicio local con alto valor técnico y de desarrollo.  Homologación de nuevos productos que cumplen con reglamentación de biodegradabilidad  Estructura lean con velocidad de respuesta rápida.  Capacidad técnica para fabricar productos personalizados. 44 Recursos Inimitables:  Servicio local con alto valor técnico y de desarrollo.  Líder en distribución de productos químicos y tratamiento.  Presencia Nacional e Internacional en más 16 países. Organización:  La compañía cuenta con un equipo altamente especializado para servicio y desarrollo.  La compañía tiene clientes clave con presencia en varios países de Latinoamérica.  Cuentan con importantes recursos financieros soportados en su casa Matriz para abordar negociaciones de alto valor.  Mantiene una estructura lineal con alta autonomía y poder de decisión.  Tiene marcas especializadas en activos exclusivos para personal care.  Elevado conocimiento del mercado con presencia en Colombia por más de 30 años.  Personal especializado en soporte y desarrollo de nuevos productos, con excelente servicio post venta. IXOM conoce la importancia de estos factores y trabaja fuertemente en potencializarlos con el fin de generar una diferencia frente sus competidores, sin embargo su portafolio en Colombia es muy específico, enfocado en especialidades que difieren del portafolio de su casa Matriz en Australia y en menor medida de Latinoamérica, limitando las sinergias entre las distintas sedes por lo que se encuentra trabajando en procesos de estandarización que le permitan entregar a sus clientes soluciones técnicas regionales, que disminuyan el número de proveedores que los clientes emplean en los distintos países, optimizando recursos y aprovechando las economías de escala. Análisis de Transformación Organizacional El instrumento utilizado para hacer el análisis de transformación organizacional en IXOM, está compuesto por una encuesta la cual fue resuelta por funcionarios de nivel directivo (Tabla 8.) 45 Tabla 8. Personal al cual se aplicó la encuesta de caracterización. Cargo Área Gerente Comercial Comercial Tesorera Finanzas Líder IT Colomba IT (Sistemas y tecnologías de la información) Analista Mercadeo Desarrollo y soporte técnico Gerente Financiera Finanzas Líder de Comercio Exterior Compras Líder Senior de Compras Compras Líder de Cuidado persona y limpieza Comercial Líder Logística Logística Gerente de Desarrollo de Producto Desarrollo y soporte técnico Fuente: Elaboración propia La encuesta investiga la importancia que tienen para los funcionarios entrevistados de los siguientes tópicos y elementos fundamentales en este tipo de análisis (Transformación organizacional) como son: Sistemas de información, gestión tecnológica y gestión del conocimiento, cuyos resultados se observan en la siguiente ilustración: Ilustración 14 Implementación de la propuesta Fuente: Elaboración propia 46 De esta ilustración se puede concluir que en general los funcionarios entrevistados dan mayor importancia a los elementos de los sistemas de información, que a los de la gestión tecnológica y gestión del conocimiento. 6.5.1 Sistemas de información De acuerdo con la ilustración 15 el 53% de los empleados de la compañía consideran importante y muy importante todo lo relacionado con los sistemas de información. Sin embargo, solo 4 preguntas de las efectuadas por intermedio del instrumento de caracterización aplicado, es decir el 50% son valorados por encima de este promedio resaltando el bajo interés de los funcionarios en los sistemas de información de la organización. Ilustración 15 Importancia de los sistemas de información Fuente: Elaboración propia 47 6.5.2 Tecnología De acuerdo con la ilustración 16, el 44% de los empleados de la compañía consideran importante y muy importante todo lo relacionado con la infraestructura tecnológica de la empresa. Sin embargo, solo 4 preguntas de las 9 incluidas en el instrumento de caracterización aplicado, es decir cerca del 50% son valoradas por encima de este promedio por lo que se deduce que hay bajo interés de los funcionarios en los temas de gestión tecnológica en la organización. Ilustración 16 Importancia de la gestión tecnológica en IXOM Colombia Fuente. Elaboración propia Aun cuando dentro del marco estratégico presentado por la empresa, relaciona dentro de sus áreas de intervención temas relacionados con la fuerza laboral comprometida y capaz y habilitación digital, no se observa dentro de desarrollo de la planeación estratégica una conexión integral entre los objetivos de la empresa, la planeación tecnológica para lograr estos objetivos y el capital humano, como parte esencial de toda la organización. 48 6.5.3 Gestión del conocimiento La ilustración 17 muestra que, en promedio el 46% de los empleados de la compañía consideran importante y muy importante todo lo relacionado con la gestión del conocimiento dentro de la empresa. Sin embargo, solo 3 preguntas de las 7 incluidas en el instrumento de caracterización aplicado, es decir menos del 50% son valoradas por encima de este promedio general, de aquí surge un punto a trabajar en el plan de mejora y la estrategia integral, que busque mejorar la importancia que debe tener este elemento dentro de la compañía. Ilustración 17 Importancia de la gestión del conocimiento en Ixom Colombia Fuente. Elaboración propia Diagnóstico Tecnológico A continuación, se desarrolla el diagnostico de IXOM apoyados en tres herramientas fundamentales:  Inventario Tecnológico. 49  Auditoria.  Evaluación tecnológica. Estas se relacionan en las siguientes tablas: 6.6.1 Inventario tecnológico De acuerdo con el inventario tecnológico realizado en IXOM Colombia, la tabla 12 permite establecer que se cuenta con tecnologías de base y de apoyo, generalmente con un alto dominio por parte de los funcionarios y que están en una etapa de crecimiento y/o madurez. (Tabla 9) Tabla 9 Inventario tecnológico INVENTARIO TECNOLÓGICO TECNOLOGÍAS CLASIFICACIÓN DE TECNOLOGÍA GRADO DE DOMINIO GRADO DE DIFERENCIACIÓN EFECTO EN LA ORGANIZACIÓN CICLO VITAL DE LA TECNOLOGÍA SAP B1 Tecnología de núcleo duro Dominio alto. Integración de SAP a las aplicaciones móviles, lo que permite consulta de módulos como, aprobaciones y liberaciones de pedidos, compras, despachos y autorizaciones en cualquier lugar y momento. Esto se origina con el apoyo de un VPN y la aplicación Pulse Secure, la cual activa unos de los dos sistemas VPN de la organización, permitiéndole al empleado el acceso y control al módulo deseado. ● OpƟmiza los procesos operativos, administrativos, contables y financieros. ● Confiabilidad de la información. ● Procesamiento en tiempo real. ● Estandarización de la experiencia de los trabajadores. Madurez CONNECT - CRM Tecnología de diferenciación Dominio medio Control y acceso del CRM sobre la consulta de clientes, correos enviados, proyectos de los clientes, estatus de los desarrollos y todo lo concerniente a gestión de clientes; esto se origina con el apoyo de un VPN y la aplicación Pulse Secure, la cual activa unos de los dos sistemas VPN de la organización, permitiéndole al empleado el acceso y control al módulo deseado. ● Trazabilidad de la información. ● Confiabilidad de la información. ● Procesamiento en Ɵempo real. ● Seguimiento y manejo de las no conformidades por área. ● GesƟón de los clientes. ● Seguimiento de proyectos de los clientes ● Manejo de contactos. ● Desarrollo de muestras Madurez 50 INVENTARIO TECNOLÓGICO TECNOLOGÍAS CLASIFICACIÓN DE TECNOLOGÍA GRADO DE DOMINIO GRADO DE DIFERENCIACIÓN EFECTO EN LA ORGANIZACIÓN CICLO VITAL DE LA TECNOLOGÍA IXPLORE Tecnología de apoyo Dominio alto Integración de aplicaciones que permiten la interacción y la gestión del recurso humano dentro de la organización, intercambio información de la compañía, canales de comunicación con sedes en todo el mundo, el gran punto diferenciador radica en toda la gestión que se lleva a cabo para el recurso humano y la velocidad con la cual se comparte la información. ● Mejoramiento de la comunicación e interacción entre áreas de la compañía. ● Acceso y trazabilidad en tiempo real ● GesƟón del recurso humano ● Capacitación y entrenamiento del capital humano ●Acceso remoto con otros equipos Crecimiento YAMMER Tecnología de apoyo Dominio bajo Red interna de conexión que opera para mantener en contacto sobre noticias a todo el personal de la compañía. ● Trabajo colaboraƟvo e interacción entre compañeros y áreas. ● Permite crear espacios de colaboración flexible para equipos de trabajo. ● Movilidad y accesibilidad en tiempo real. ● Mejoramiento de la comunicación y clima laboral. Crecimiento OFFICE 365 Tecnología de base Dominio alto No presenta mayor grado de diferenciación frente a las demás organizaciones. ● Seguridad y privacidad de la información. ● Fácil acceso y aprendizaje. ● Interpretación de la información originada con módulos de SAP ●Obtención de informes fácilmente analizables y entendibles. ● Manejo de planillas Dashboard ● Comunicación, video conferencias ●Correos electrónicos ● Acceso en disƟntas aplicaciones para mantener la información, contactos, etc. Madurez SHAREPOINT Tecnología de base Dominio alto Permite compartir archivos transversales a la organización, el grado de diferenciación radica en el acceso remoto desde cualquier equipo. ● Creación, organización y administración de proyectos de manera eficiente, segura y compartida. ● Mejora de la comunicación interna, unidireccional o bidireccional. ● Intercambio de información y repositorio de documento útiles de la organización. ●Almacenamiento en la nube Madurez 51 INVENTARIO TECNOLÓGICO TECNOLOGÍAS CLASIFICACIÓN DE TECNOLOGÍA GRADO DE DOMINIO GRADO DE DIFERENCIACIÓN EFECTO EN LA ORGANIZACIÓN CICLO VITAL DE LA TECNOLOGÍA OCCO SHARED Tecnología de apoyo Dominio alto No presenta mayor grado de diferenciación frente a las demás organizaciones. ● Intercambio de información y repositorio de documento útiles de la organización. ● Información fácil y asequible ● Trabajo colaborativo en documentos ● Acceso restringido a grupos o países específicos. ● Almacenamiento en la nube. Crecimiento PLATAFORMA DE VIAJES Tecnología de base Dominio medio Permite gestionar los viajes propios de cada empleado remitiéndolos de forma automática, reduciendo tiempos de aprobación y gestión. ● Ahorro de recursos. ● Control sobre los gastos de viaje ● Minimización de errores en la gestión ● Generación y cumplimiento de política de viajes. Emergente VELOCITY Tecnología de apoyo Dominio medio Brinda la trazabilidad a los temas seguridad, salud y ambiente, dentro de la organización. ●Trazabilidad de la información. ● Confiabilidad de la información. ● Procesamiento en Ɵempo real. ● Seguimiento, manejo y control de los incidentes y accidentes. ●Análisis de efectos causa- raíz de los incidentes ● Medidas correcƟvas y preventivas. Crecimiento HYPERION FINANCIAL Tecnología de apoyo Dominio medio Permite trabajar de manera alternada con módulos de SAP, pero en general no presenta mayor grado de diferenciación. ● Consolidación de la información financiera ● Confiabilidad de la información. ● Comprensión el impacto financiero de las estrategias corporativas seleccionadas. ●Interacción con módulos SAP para la gestión y análisis de la información de forma más amigable. Madurez Fuente: Elaboración propia con base en Carrera, Cuellar, Pérez, Valencia, (2019) 6.6.2 Auditoria tecnológica Los resultados de la auditoría realizada a los elementos tecnológicos relacionados en el inventario tecnológico permiten establecer algunas necesidades adicionales puntuales en SAP 52 B1, Connect – CRM, Yammer y Velocity o específicamente se requiere de mayor entrenamiento a cada uno de los colaboradores usuarios en las dos últimas tecnologías. (Tabla 10.) Tabla 10 Auditoria TECNOLOGIA APLICACIÓN EN LA EMPRESA EFECTOS EN EL DESEMPEÑO NECESIDADES TECNOLOGÍCAS SAP B1 Administración y gestión empresarial para el control integrado y automatización de funciones críticas en áreas de finanzas. Distribución, compras y ventas. ● OpƟmizar los procesos operativos, administrativos, contables y financieros. ● Procesamiento en tiempo real. ● Estandarización de la experiencia de los trabajadores. ● Integración de módulos con Dashboard en Excel para análisis e interpretación de la información, que permitan la correcta toma de decisiones. Proceso de transición de SAP B1 a SAP R/3, ya que el primero no permite la gestión del inventario con precios diferenciados o lotes, además en los módulos respectivos no permite la identificación de códigos de barras o QR. Para el área de logística no es posible la asignación de múltiples centros de costos y así mismo no se logra tener trazabilidad en cuanto a la gestión y control de los costos asociados a procesos de importación. Contar con un SAP robusto como R/3 facilitara que estos procesos se puedan llevar a cabo de manera efectiva y eficientes. CONNECT - CRM Gestión de relación con clientes, servicios, ventas y marketing. ● AutomaƟzar la gesƟón de clientes. ● Procesar la información en tiempo real ● AutomaƟzar el manejo de contacto. ● Desarrollar muestras ● Seguimiento a los proyectos de los clientes. Se requiere hacer un ajuste de la aplicación a las particularidades de Colombia, ya que procesos como cotizaciones, seguimiento con clientes y demás; son distintos en cada país donde la organización tiene sede. IXPLORE Compartir recursos, tales como información, sistemas operativos o servicios de computación. ● Mejorar la comunicación e interacción entre áreas de la compañía. ● Acceso y trazabilidad en Ɵempo real ● GesƟonar el recurso humano ● Capacitar y entrenar el capital humano ● Acceso remoto con otros equipos No existe necesidad tecnológica en el momento. YAMMER Comunicación abierta y dinámica ● Crear espacios de colaboración flexible para equipos de trabajo. ● Mejorar la comunicación y clima laboral. Si bien la necesidad tecnológica se cumple a totalidad y se cuenta con una herramienta bastante robusta, tiene bajo uso dentro de la organización; lo cual más allá de una necesidad tecnológica es requerimiento de mayor entrenamiento a cada uno de los colaboradores. OFFICE 365 Crear, acceder y compartir documentos Word, Excel, OneNote, PowerPoint, Skype empresarial, Outlook en tiempo real. ● Seguridad y privacidad de la información. ● Fácil acceso y aprendizaje. ● Interpretar información alterna con módulos de SAP ●Obtener informes fácilmente analizables y entendibles. ● Manejar planillas Dashboard ● Acceder en disƟntas aplicaciones para mantener la información, contactos, etc. No existe necesidad tecnológica en el momento. 53 TECNOLOGIA APLICACIÓN EN LA EMPRESA EFECTOS EN EL DESEMPEÑO NECESIDADES TECNOLOGÍCAS SHAREPOINT Administración y almacenamiento de documentos. ● Crear, organizar y administrar proyectos de manera eficiente, segura y compartida. ● Mejorar la comunicación interna, unidireccional o bidireccional. ● Intercambiar la información y repositorio de documento útiles de la organización. ● Almacenar en la nube. No existe necesidad tecnológica en el momento. OCCO SHARED Almacenamiento de todo tipo de información. ● Mejorar la comunicación interna, unidireccional o bidireccional. ● Intercambiar información y repositorio de documento útiles de la organización. ● IncenƟvar al trabajo colaboraƟvo de documentos. No existe necesidad tecnológica en el momento. PLATAFORMA DE VIAJES Administrar, reservar y gestionar vuelos. ● Ahorro de recursos. ● Minimizar errores en la gestión en la consecución de tiquetes de viajes, hoteles, etc. ● Generar y cumplir la políƟca de viajes. No existe necesidad tecnológica en el momento. VELOCITY Seguimiento y control de los reportes de incidentes y accidentes. ● Confiabilidad de la información. ● Procesar la información en tiempo real. ● Seguir, manejar y controlar los incidentes y accidentes. ●Analizar los efectos causa raíz de los incidentes ● Diseñar y evaluar medidas correctivas y preventivas para los incidentes. Si bien la necesidad tecnológica se cumple a totalidad y se cuenta con una herramienta bastante robusta, tiene bajo uso dentro de la organización; lo cual más allá de una necesidad tecnológica es requerimiento de mayor entrenamiento a cada uno de los colaboradores. HYPERION FINANCIAL Consolidación financiera global, informes y análisis. ● Consolidar la información financiera a través de informes de alto impacto. ● Comprender el impacto financiero de las estrategias corporativas seleccionadas. No existe necesidad tecnológica en el momento. Fuente: Elaboración con base en Carrera, Cuellar, Pérez, Valencia, (2019) 6.6.3 Evaluación tecnológica. La evaluación tecnológica permite establecer un alto impacto en los procesos y resultados de las distintas áreas con el uso de las principales herramientas tecnológicas que disponen los funcionarios de IXOM Colombia. (Tabla 11) 54 Tabla 11 Evaluación tecnológica EVALUACIÓN TECNOLOGÍCA POTENCIAL COMPETITIVO IMPACTO EN LOS RESULTADOS VENTAJAS COMPETITIVAS Procesamiento de datos: SAP B1 - Hyperion Financial -Velocity -Integración de SAP a las aplicaciones móviles, mediante el uso de VPN, permitiendo autorizaciones, control y liberación de información. Trabajo alterno con SAP para el análisis de información financiera y posteriormente diseño y evaluación de estrategias competitivas Velocidad en procesos administrativos. - Seguimiento y control a incidentes a partir del análisis causa efecto, medidas correctivas y preventivas. - Automatización de información. Funciona de manera óptima, sin embargo se puede mejorar el módulo correspondiente a las operaciones logísticas; sin desconocer los beneficios que este sistema ha generado en la organización, ya que mediante SAP no existe la necesidad de una entrada constante de datos en diferentes software; además, se presenta consistencia en las operaciones ya que ha permitido alinear las estrategias hacia un mismo enfoque, asegurando que todos los colaboradores se mantengan trabajando hacia los mismos objetivos y tengan acceso a la información. Integración de SAP a las aplicaciones móviles, lo que permite consulta de módulos, aprobaciones y liberaciones de pedidos, compras, despachos y autorizaciones, además de permitir trabajar de manera alternada con módulos de SAP. CONNECT - CRM. -Gestión y relacionamiento con los clientes en tiempo real, brindándole seguimiento a sus proyectos y necesidades, desarrollo de muestras; mediante el acceso remoto por VPN desde dispositivos móviles y portátiles. El seguimiento es alto y la organización tiene muy buenos resultados en la trazabilidad de los clientes, la herramienta ha permitido controlar y gestionar distintos desarrollos y proyectos sin embargo con una personalización acorde a las necesidades del país es aumentar su impacto con procesos más automatizados en cotizaciones, correos, información general de interés para los clientes etc. Control y acceso del CRM sobre la consulta de clientes, correos enviados, proyectos de los clientes, estatus de los desarrollos y todo lo concerniente a gestión de clientes. Relacionamiento de grupo: YAMMER, SHAREPOINT -Canales de comunicación efectivos y directos, que crean un ambiente laboral sano y colaborativo. - Entrenamiento y capacitación del personal, potencializando y empoderándoles de habilidades y capacidades para el crecimiento personal y profesional. Trabajo en equipo y edición de documentos compartidos, mediante el enfoque conjunto de ideas para el logro de objetivos misionales y organizacionales. En cuanto a las aplicaciones de apoyo y relacionamiento de grupo, se tiene un funcionamiento adecuado y un impacto positivo y efectivo, tal cual como lo esperan los directivos. Se puede analizar y buscar estrategias que permitan que el uso de estas sea más frecuente dentro de los colaboradores, teniendo en cuenta los efectos que están traen tanto a las personas como la organización en general. Entrenamiento y capacitación constante mediante la plataforma, potencializando las habilidades y capacidades a partir de las necesidades de cada persona. Plataformas bases: OFFICE 365 -Interpretación y análisis de la data a partir del trabajo alterno de SAP con los archivos planos de Dashboard que brinda Excel, haciendo fácil y amigable el tratamiento de los datos. Conectividad y comunicación directa entre colaboradores, haciendo efectiva la consolidación y evaluación de ideas desde distintas sedes a nivel mundial de la organización, todo mediante Skype empresarial. El empleo de estas tecnologías a representado altos beneficios tanto en el manejo de los resultados y su presentación, cada aplicación a permitido que su uso sea amigable con el colaborador, fácil y efectivo, no requiere de una preparación extensa para el entendimiento y operatividad de estas, por lo cual permite esté al alcance de cada nivel de la organización generando una alta velocidad en los procesos y mejorando la capacidad de decisión con una información más veloz y en tiempo real. Es una tecnología masificada y la mayoría de las compañías cuentan con ella por lo cual no representa una diferencia sustancial o ventaja competitiva. 55 EVALUACIÓN TECNOLOGÍCA POTENCIAL COMPETITIVO IMPACTO EN LOS RESULTADOS VENTAJAS COMPETITIVAS Gestión de recursos: Plataforma de viajes - Gestión de los recursos de viaje de forma personal y directa, minimizando en un alto grado los errores de gestión. Su nivel de impacto es alto pero el dominio de esta aun es medio, no tiene una cobertura del 100% del personal, pero dentro de la muestra que la emplea se han obtenido resultados significativos en la minimización de errores en la gestión de tiquetes, reservas y autorizaciones, ya que directamente llega a la persona que lo solicita con previa autorización del jefe inmediato, reduciendo tiempos de espera y a su vez ahorro en los costos. Contar con esta aplicación evita tener intermediarios para la gestión de estas tareas. Gestión de los recursos de viajes de manera personal, directo y en tiempo real. Fuente: Elaboración con base en Carrera, Cuellar, Pérez, Valencia, (2019) Con base en la información presentada anteriormente, se construyó el siguiente mapa tecnológico. Ilustración 18 Mapa tecnológico. Fuente: Elaboración con base en Carrera, Cuellar, Pérez, Valencia, (2019) 56 Análisis FODA En este análisis se establecen las relaciones entre los factores estratégicos identificados con base en la matriz IFAS, que permite analizar y ponderar los pesos entre las distintas fortalezas y debilidades y la matriz EFAS que permite desarrollar este mismo análisis para las oportunidades y las amenazas. Matriz IFAS En la siguiente tabla se presenta el desarrollo de la matriz IFAS para IXOM Colombia. Tabla 12 Matriz IFAS MATRIZ IFAS Factores estratégicos internos Peso Calificación Calificación Ponderada Comentarios Modelo Referencia Fortalezas F1 Servicio local con alto valor técnico y de desarrollo 0,1 3,50 0,35 Equipo altamente especializado para servicio y desarrollo VRIO F2 Operación con negociación regional con clientes 0,025 3,00 0,08 Clientes clave con presencia en varios países de Latinoamérica VRIO F3 Musculo financiero 0,05 3,50 0,18 Soporte de casa Matriz para abordar negociaciones al alto valor VRIO F4 Estructura lean con velocidad de respuesta rápida 0,025 3,00 0,08 Estructura lineal con alta autonomía y poder de decisión VRIO F5 Productos de primer nivel con alto desarrollo tecnológico. 0,1 3,50 0,35 Marcas especializadas en activos exclusivos para cuidado personal VRIO F6 Alto conocimiento del mercado 0,025 3,50 0,09 Presencia en Colombia por más de 30 años. VRIO F7 Excelente servicio post venta 0,075 3,00 0,23 Equipo especializado en soporte y apoyo en el uso de los productos. VRIO F8 Capacidad técnica para fabricar productos customizados. 0,025 2,00 0,05 Desarrollo técnico para ajustar los productos a las necesidades de los clientes VRIO 57 MATRIZ IFAS Factores estratégicos internos Peso Calificación Calificación Ponderada Comentarios Modelo Referencia F9 Adecuados sistemas de información, gestión de tecnología TIC y no TIC, así como de gestión del conocimiento. 0,025 3,50 0,09 Alto impacto en los procesos y resultados con el uso de las herramientas tecnológicas Transformación organizacional F10 Alto dominio en las tecnologías de base y de apoyo por parte de los funcionarios. 0,05 3,00 0,15 Principalmente en etapas de crecimiento y/o madurez. Diagnóstico Tecnológico F11 Importancia de la gestión del conocimiento a nivel empresarial. 0,025 4,00 0,10 Este aspecto se trabaja fuertemente en la cultura organizacional Transformación organizacional Debilidades D1 Bajo poder de negociación con los proveedores 0,075 3,00 0,23 Portafolio específico para Colombia que no permite efectuar compras Globales. PORTER D2 Falta de contratos de exclusividad con suplidores 0,05 3,00 0,15 Posibilidad de usar varios distribuidores para un mismo mercado. PORTER D3 Limitado número de proveedores y representadas 0,05 3,00 0,15 Baja posibilidad de usar productos homólogos. PORTER D4 Portafolio limitado 0,075 3,00 0,23 Portafolio especializado pero limitado PORTER D5 Baja número de referencias por cliente 0,05 2,00 0,10 La penetración en los clientes es baja, el promedio de participación es de 2,2 referencias por cliente. PORTER D6 Falta de operaciones para almacenamiento en granel. 0,025 2,00 0,05 No se cuenta con plantas propias. PORTER D7 Poca importancia a las herramientas de Tecnología, comunicación y gestión del conocimiento 0,075 2,50 0,19 La de mayor importancia es la de sistemas de información Transformación organizacional 58 MATRIZ IFAS Factores estratégicos internos Peso Calificación Calificación Ponderada Comentarios Modelo Referencia D8 Falta de interiorización del conocimiento explícito en sus funcionarios. 0,025 3,00 0,08 Brecha detectada de manera generalizada Transformación organizacional D9 No se observa una conexión integral entre objetivos estratégicos y la planeación tecnológica. 0,05 2,50 0,13 La planeación tecnológica debe ser una herramienta para el logro de objetivos Diagnóstico Tecnológico Calificaciones Totales 1 3,013 Fuente: Elaboración propia con base en Wheelen & Hunger (2007) Según (Wheelen & Hunger, 2007, p 141), se espera que el coeficiente de evaluación para una empresa promedio en una determinada industria sea de 3.0, en el caso de IXOM tiene una calificación levemente superior al promedio (3,013), resaltando que sus mejores calificaciones ponderadas en cuanto a están en los ítems de mayor peso, esto significa que la empresa conoce la importancia de estos factores y trabaja fuertemente en potencializarlos para generar una diferencia con sus competidores. En cuanto a las debilidades, si bien la empresa las conoce y sabe la importancia de mejorarlas no le ha sido posible desarrollar un plan para contrarrestarlas, es así como el poder de negociación con proveedores y el portafolio limitado tienen los mayores pesos y a su vez las calificaciones que más impactan el resultado general. En el primer caso el portafolio de IXOM en Colombia es muy específico, enfocado en especialidades que difieren del portafolio de su casa matriz en Australia y en menor medida de Latinoamérica, afectando su capacidad de aprovechar las negociaciones globales o de los productos que producen las diferentes plantas de la compañía alrededor del mundo y en el segundo caso, lo que en un inicio fue la estrategia de la compañía ICI (que luego fue adquirida en Colombia por Orica y finalmente por IXOM) y que le dio resultado por muchos años 59 actualmente se presenta como una debilidad, si bien su portafolio es especializado y con alto servicio técnico las condiciones de mercado llevan cada día a encontrar más competencia con servicios similares y la concentración de la operación en unas líneas de producto especificas genera un riesgo permanente en la estabilidad de la compañía. Matriz EFAS En la siguiente tabla se presenta el desarrollo de la matriz EFAS para IXOM Colombia. Tabla 13. Matriz EFAS MATRIZ EFAS Factores estratégicos Externos Peso Calificación Calificación Ponderada Comentarios Modelo Referencia Oportunidades O1 Posibilidad de crecimiento en nuevas líneas de negocio 0,1 4,0 0,40 Baja participación actual en los mercados Pestel O2 Oportunidad de ampliar portafolio en mercados existentes. 0,1 4,0 0,40 La empresa trabaja en ampliar el portafolio en los mercados existentes con nuevos productos Pestel O3 Homologación de nuevos productos que cumplen con reglamentación de biodegradabilidad 0,075 3,0 0,23 Dentro del diseño de nuevos productos se está considerando que cumplan con la reglamentación de biodegradabilidad. Porter O4 Fácil acceso a proveedores para desarrollar marcas propias 0,05 3,0 0,15 Auge en el mercado para desarrollar marcas propias Pestel O5 Proveedores exclusivos para las líneas de negocio. 0,05 2,5 0,13 La compañía tiene buenos proveedores que permitan ser exclusivos por cada línea de negocio. Porter O6 Uso extensivo de las nuevas tecnologías de la información, comunicación y conocimiento 0,05 4,0 0,20 Alto impacto en los procesos y resultados con el uso de las herramientas tecnológicas Transformación organizacional O7 Optimización de costos y tiempos a través de automatización de actividades 0,075 2,5 0,19 Focalizar especialmente el tiempo del equipo comercial. Transformación organizacional O8 La democracia se mantiene y los diferentes poderes legislativos, judiciales y ejecutivos 0,05 3,0 0,15 Colombia cumple los parámetros mínimos de un estado en democracia, siendo un territorio adecuado para la inversión Pestel 60 MATRIZ EFAS Factores estratégicos Externos Peso Calificación Calificación Ponderada Comentarios Modelo Referencia Amenazas A1 Alta presencia de multinacionales con fuerte musculo financiero. 0,1 4,5 0,45 En este momento no existe una alta presencia de multinacionales con fuere musculo financiero. Porter A2 Producto asiático de precios inferiores 0,075 4 0,30 En el mercado los bajos costos de productos asiáticos pueden llegar a afectar las ventas de la empresa por competitividad de precios. Porter A3 Entrada de proveedores directamente al mercado 0,025 3 0,08 Existe una amenaza inherente que nuevos proveedores puedan ingresar al mercado Porter A4 Cambio de tecnología con el uso de productos biodegradables. 0,025 3 0,08 Considerar la posibilidad de invertir en nuevas tecnologías. Pestel A5 Alta fluctuación en los precios de los commodities 0,05 4 0,20 Utilizar mecanismos de inversión como derivados para evitar la variación de los precios de los commodities. Pestel A6 Altos costos de alquileres de bodegaje para las sustancias químicas peligrosas 0,025 3 0,08 Invertir en un activo fijo que le permita cubrir los altos costos de bodegaje. Porter A7 Nuevos competidores con estructura de costos más livianas y entregas más flexibles. 0,025 2,5 0,06 Amenaza inherente con el ingreso de nuevos proveedores con estructura de costos más económicas y entregas flexibles. Porter A8 Costos bajos para el cambio del cliente a productos sustitutos 0,025 3 0,08 Para los productos no diferenciados, se facilita su sustitución con otros de menor valor Porter A9 Restricciones y confinamientos establecidos a nivel mundial por el Covid-19 0,1 4 0,40 El mundo toma medidas de restricción donde se redujo la movilidad en un 50%, medidas que impactan la economía de las empresas y las personas Pestel Calificaciones Totales 1 3,55 Fuente: Elaboración propia con base en Wheelen & Hunger, 2007. Teniendo en cuenta que el coeficiente de evaluación obtenido es de 3,55, de acuerdo con lo mencionado por Wheelen & Hunger (2007), la calificación ponderada total indica con qué eficacia responde una empresa específica a los factores actuales y esperados de su ambiente 61 externo y su promedio debe estar cercano o superior a 3,0; por consiguiente, el coeficiente de evaluación para IXOM, indica que la respuesta de la organización ante sus factores externos está por arriba de las empresas promedio. IXOM posee como oportunidad diferenciadora, entregar a sus clientes soluciones técnicas a problemas de los clientes, lo que engloba una serie de aspectos diferenciadores en los distintos mercados, tales como líderes en costos, exclusividad en productos diferenciadores, nichos de negocios, la más eficiente relación precio/calidad y proveedores exclusivos de productos para algunas líneas de negocio como se evidencia en las oportunidades 1 y 2 cuyas calificación demuestran la diferenciación y exclusividad de productos en el mercado. Así mismo, frente a las amenazas a nivel internacional, la compañía se ve expuesta a la variación en el precio de los commodities especialmente por la situación actual del mercado, así como una competencia fuerte de nuevos distribuidores y productores que buscan ampliar sus mercados con el objetivo de mantener sus cuotas, afectadas por la reducción de la demanda. Matriz FODA A continuación, se presenta la construcción y análisis de la matriz FODA tomando como base las matrices anteriormente desarrolladas. 62 Tabla 14. Matriz FODA POSITIVOS NEGATIVOS IN TE RN O S FORTALEZAS DEBILIDADES F1. Servicio local con alto valor técnico y de desarrollo. D1. Bajo poder de negociación con los proveedores F3. Musculo financiero D4. Portafolio limitado F5. Productos de primer nivel con alto desarrollo tecnológico. D5. Baja número de referencias por cliente F7. Excelente servicio post venta D7. Poca importancia a las herramientas de Tecnología, comunicación y gestión del conocimiento EX TE RN O S OPORTUNIDADES AMENAZAS O1. Posibilidad de crecimiento en nuevas líneas de negocio. A1. Alta presencia de multinacionales con fuerte musculo financiero. O2. Oportunidad de ampliar portafolio en mercados existentes. A2. Producto asiático de precios inferiores. O3. Homologación de nuevos productos que cumplen con reglamentación de biodegradabilidad. A5. Alta fluctuación en los precios de los commodities. O6. Uso extensivo de las nuevas tecnologías de la información, comunicación y conocimiento. A9. Restricciones y confinamientos establecidos a nivel mundial por el Covid-19. Fuente: Elaboración propia con base en Wheelen & Hunger, 2007. EX T ER N O S FODA NEGATIVOS POSITIVOS IN T ER N O S 63 7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones IXOM es una compañía que se desarrolla de forma eficiente en su nicho de mercado y ha logrado lo largo del tiempo potencializar sus fortalezas sin embargo esto la ha llevado a generar una alta concentración del negocio en pocas líneas de producto y clientes, aumentado los riesgos de exposición a cambios en el mercado como los generados actualmente por la pandemia. IXOM es una compañía con altos estándares de calidad, con una perspectiva de atención al cliente como uno de sus ejes centrales de operación; sin embargo, el análisis de las fuerzas que impulsan la competencia permite concluir que existen factores de riesgo latentes que deben ser controlados y que deben tener un plan para responder a las variaciones del mercado, donde los competidores están desarrollando servicios similares a los de la empresa. La situación actual de pandemia y la crisis han afectado todos los mercados, potencializando los efectos que las fuerzas de Porter tienen sobre IXOM, donde las compañías que tradicionalmente no participaban de estos nichos específicos, están entrando, los clientes se encuentran en busca de mejores precios que les permitan reducir sus costos de operación, los proveedores buscan mantener su participación de mercado con mejores rentabilidades, desarrollando nuevos canales de distribución o ventas directas, por lo que empresas como IXOM deben fortalecer sus servicios de valor agregado, buscar fuentes alternas de suministros y diversificar sus portafolio para que puedan sostenerse y así lograr su permanencia en la industria. El análisis de los factores externos permitió observar el contexto actual en que se desenvuelve IXOM, evidenciando la crisis generada por la pandemia, donde los gobiernos han tomado medidas restrictivas de confinamiento y cierre de los mercados, afectando la economía en general, todo esto ha llevado a una volatilidad en los precios de insumos, productos y servicios reduciendo de forma importante la oferta. IXOM necesita adaptarse a estas nuevas 64 condiciones e incluir dentro de sus estrategias