La inteligencia emocional y el liderazgo transformacional como herramientas de gestión para mejorar la satisfacción laboral: Caso de estudio Alkosto y Ktronix Deisy Paola Beltrán Benavides Sergio Iván Herrera Rodríguez Universidad EAN Facultad de Administración, Finanzas y Ciencias Económicas Maestría en Administración de Empresas Bogotá, Colombia 2022 La Inteligencia emocional y el liderazgo transformacional como herramientas de gestión para mejorar la satisfacción laboral: Caso de Estudio Alkosto y Ktronix Deisy Paola Beltrán Benavides Sergio Iván Herrera Rodríguez Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de: Magister en Administración de Empresas MBA Director (a): Edwin Augusto Lozada Franco Modalidad: Monografía Universidad EAN Facultad de Administración, Finanzas y Ciencias Económicas Maestría en Administración de Empresas Bogotá, Colombia 2022 Copyright © 2022 por Deisy Paola Beltrán & Sergio Iván Herrera. Todos los derechos reservados. Nota de aceptación Bogotá D.C. Día - mes – año ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ Firma del jurado ______________________________ Firma del jurado ______________________________ Firma del director del trabajo de grado La Inteligencia emocional y el liderazgo transformacional como herramientas de gestión para mejorar la satisfacción laboral: Caso de Estudio Alkosto y Ktronix IV Agradecimientos A mis docentes y en especial a mi tutor por su ayuda, paciencia y dedicación. Agradecerle también a toda mi familia por darme ánimo durante este proceso. A mis amigos de toda la vida que me acompañan desde siempre. V La Inteligencia emocional y el liderazgo transformacional como herramientas de gestión para mejorar la satisfacción laboral: Caso de Estudio Alkosto y Ktronix Resumen El liderazgo transformacional se ha posicionado como uno de los estilos más conducentes a la hora de estimular el desarrollo de los equipos de trabajo, se ha demostrado que la inteligencia emocional es un componente determinante para impulsar el desarrollo de lideres transformacionales dentro de una organización. En Colombia se han realizado pocos análisis que permitan entender cómo un estilo de liderazgo influencia la dinámica de los equipos de trabajo. Es así que, para la elaboración este trabajo se realizó un análisis documental, resaltando importantes teorías que respaldan las hipótesis planteadas en este documento desde la perspectiva de la Inteligencia emocional, el liderazgo transformacional y la satisfacción laboral. Mediante la aplicación de dos instrumentos de medición, uno para la inteligencia emocional TMMS-24 y el MLQ-5X para el liderazgo transformacional se desarrolló un análisis del estado actual del liderazgo en una reconocida empresa de retail en Colombia. Los resultados mostraron la ausencia de un estilo de liderazgo común, lo cual da lugar a la aparición de prácticas poco homogéneas, que dificultan un desarrollo enfocado hacia los equipos de trabajo. Se observan oportunidades en cuanto a la capacidad de los líderes para brindar un acompañamiento continuo y sostenible en el tiempo, así como de su capacidad para auto desarrollarse. A partir de estos hallazgos, se plantea un modelo 360º para el desarrollo de lideres transformadores, esto es, un modelo que dentro de sus 4 componentes aborda claves para el autodesarrollo del líder, el acompañamiento del líder al desarrollo del equipo y al final la evolución autónoma y cohesionada del equipo de trabajo, creando una dinámica coordinada, para alcanzar los resultados organizacionales y realzar la satisfacción laboral de los colaboradores de la empresa. Palabras clave: Liderazgo Transformacional, Inteligencia Emocional, Satisfacción Laboral, Empresa Colombiana. La Inteligencia emocional y el liderazgo transformacional como herramientas de gestión para mejorar la satisfacción laboral: Caso de Estudio Alkosto y Ktronix VI Abstract Transformational leadership has positioned itself as one of the most conducive styles when it comes to stimulating the development of work teams; it has been shown that emotional intelligence is a determining component to promote the development of transformational leaders within an organization. In Colombia, few analyses have been conducted to understand how a leadership style influences the dynamics of work teams. Thus, for the purposes of this work, a documentary analysis was carried out, highlighting important theories that support the hypotheses raised in this document from the perspective of emotional intelligence, transformational leadership, and job satisfaction. Through the application of two measurement instruments, the TMMS-24 for emotional intelligence and the MLQ-5X for transformational leadership an analysis of the current state of leadership in a well-known retail company in Colombia was developed. The results showed the absence of a common leadership style, which leads to the emergence of inhomogeneous practices that hinder a focused development of work teams. Opportunities are observed in terms of the leaders' ability to provide continuous and sustainable support over time, as well as their capacity for self-development. Based on these findings, a 360º model for the development of transformational leaders is proposed, that is, a model that within its 4 components addresses keys for the leader's self-development, the leader's accompaniment to the team's development, and finally the autonomous and cohesive evolution of the work team, creating a coordinated dynamic to achieve organizational results and enhance the job satisfaction of the company's collaborators. Keywords: Transformational Leadership, Emotional Intelligence, Job Satisfaction, Colombian Company. La Inteligencia emocional y el liderazgo transformacional como herramientas de gestión para mejorar la satisfacción laboral: Caso de Estudio Alkosto y Ktronix 7 Tabla de Contenido INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... 10 1. OBJETIVOS ........................................................................................................................ 14 1.1. OBJETIVO GENERAL ......................................................................................................... 14 1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................................. 14 2. JUSTIFICACIÓN ................................................................................................................ 15 3. MARCO DE REFERENCIA .............................................................................................. 18 3.1. INFLUENCIA DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LAS EMPRESAS ................................... 18 3.2. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL PARA PROMOVER LA COMPETITIVIDAD ...................... 25 3.3. INFLUENCIA DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL EN LA SATISFACCIÓN LABORAL ....... 30 4. HIPÓTESIS .......................................................................................................................... 36 5. METODOLOGÍA ................................................................................................................ 37 5.1. VARIABLES ..................................................................................................................... 37 5.2. ENFOQUE Y ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN .................................................................. 38 5.3. TIPO DE INVESTIGACIÓN .................................................................................................. 39 5.4. POBLACIÓN Y MUESTRA .................................................................................................. 40 5.5. PROCEDIMIENTOS Y TÉCNICAS ........................................................................................ 40 6. TRABAJO DE CAMPO ..................................................................................................... 42 6.1. ESTRUCTURA Y POBLACIÓN PARTICIPE DEL PROCESO DE DIAGNÓSTICO .......................... 42 6.2. PROCESAMIENTO ESTADÍSTICO DE DATOS Y ANÁLISIS DE RESULTADOS ........................... 44 7. DISCUSIÓN DE RESULTADOS ...................................................................................... 54 7.1. PROPUESTA DE UN MODELO PARA LA INTERVENCIÓN Y DESARROLLO DE HABILIDADES DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL E INTELIGENCIA EMOCIONAL ................................................. 54 7.2. DESCRIPCIÓN DEL MODELO Y SUS ETAPAS ....................................................................... 54 7.3. VARIABLES APLICABLES AL MODELO .............................................................................. 62 7.4. FORTALECIMIENTO DEL EQUIPO DE TRABAJO: ................................................................. 86 7.5. CONTACTO CONTINUO CON LA REALIDAD QUE RODEA A LA ORGANIZACIÓN ................... 87 7.6. INTERVENCIÓN ORGANIZACIONAL. .................................................................................. 88 8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................ 90 9. REFERENCIAS................................................................................................................... 95 ANEXO A. TMMS-24 ................................................................................................................ 97 ANEXO B. MLQ-5X ................................................................................................................... 99 La Inteligencia emocional y el liderazgo transformacional como herramientas de gestión para mejorar la satisfacción laboral: Caso de Estudio Alkosto y Ktronix 8 Lista de figuras Figura 1. Índice de Satisfacción Laboral. ..................................................................................... 11 Figura 2. Dimensiones del modelo Full Range of Leadership (FRL) ........................................... 25 Figura 3. Fases de la investigación cuantitativa............................................................................ 39 Figura 4. Organigrama punto de venta Ktronix. ........................................................................... 42 Figura 5. Organigrama punto de venta Alkosto. ........................................................................... 43 Figura 6. Participación por ciudades. ............................................................................................ 43 Figura 7. Participación por edad. .................................................................................................. 44 Figura 8. Etapas y variables del Modelo para el desarrollo de lideres transformacionales. ......... 55 Figura 9. Dimensiones para fomentar la inspiración en los equipos de trabajo ........................... 60 Figura 10. Primera etapa Línea Base. ........................................................................................... 63 Figura 11. Características diagnósticas ......................................................................................... 64 Figura 12. Modelo de desarrollo de equipos de Bruce Tuckman. ................................................ 65 Figura 13. Segunda etapa SER Líder. ........................................................................................... 67 Figura 14. Las 3 dimensiones de desarrollo para SER LÍDER. .................................................... 68 Figura 15. Tercera etapa INSPIRAR Equipos. ............................................................................. 70 Figura 16. Las 4 disciplinas de la ejecución. ................................................................................ 78 Figura 17. Cuarta etapa CONSOLIDAR Equipos. ....................................................................... 80 Figura 18. Variables para la consolidación de los equipos. .......................................................... 81 La Inteligencia emocional y el liderazgo transformacional como herramientas de gestión para mejorar la satisfacción laboral: Caso de Estudio Alkosto y Ktronix 9 Lista de tablas Tabla 1. Dimensiones de la inteligencia emocional según Goleman. ........................................... 21 Tabla 2. Modelo de inteligencia emocional según Bar-on. .......................................................... 21 Tabla 3. Beneficios y problemas de un buen o mal clima laboral. ............................................... 32 Tabla 4. Variables de la investigación .......................................................................................... 37 Tabla 5. Tamaño de la población y muestra. ................................................................................ 40 Tabla 6. Calificación inteligencia emocional. ............................................................................... 45 Tabla 7. Consolidados estadísticos descriptivos por componente. ............................................... 46 Tabla 8. Consolidado de resultados por cargos. ........................................................................... 46 Tabla 9. Resultados inteligencia emocional por género. .............................................................. 48 Tabla 10. Magnitud correlación de Pearson. ................................................................................ 50 Tabla 11. Correlación entre resultado de los lideres y estilos de liderazgo. ................................. 50 Tabla 12. Correlación componentes resultados de los lideres ...................................................... 50 Tabla 13. Correlación entre satisfacción y componentes de inteligencia emocional ................... 51 Tabla 14. Correlación entre satisfacción y componentes del liderazgo transformacional. ........... 51 Tabla 15. Correlación entre componentes de inteligencia emocional y componentes del liderazgo transformacional ........................................................................................................................... 52 Tabla 16. Plantilla Retrospectiva Experiencia. ............................................................................. 72 Tabla 17. Plantilla Retrospectiva Aprendizaje. ............................................................................. 74 Tabla 18. Escenarios para fomentar la creatividad en los equipos de trabajo. ............................. 76 Tabla 19. Características para fomentar la creatividad en los equipos de trabajo. ....................... 82 La Inteligencia emocional y el liderazgo transformacional como herramientas de gestión para mejorar la satisfacción laboral: Caso de Estudio Alkosto y Ktronix 10 Introducción El estudio que se presenta a continuación tiene relación con la línea de investigación de Liderazgo Organizacional, este tiene como fundamento establecer si es posible impactar de forma positiva en la satisfacción de los colaboradores, por medio del refuerzo de las competencias y habilidades de la inteligencia emocional para potencializar el estilo de liderazgo transformacional en las organizaciones del sector de retail Alkosto y Ktronix. En relación con lo anterior se observa que los entornos laborales han atravesado cambios fundamentales en la última década, lo anterior impulsado por el vertiginoso avance de la tecnología que ha abierto las puertas a transformar las conexiones y relaciones entre las personas y su entorno laboral, además de los importantes cambios sociales y culturales que configuran un nuevo panorama en cuanto a la percepción de un entorno de trabajo favorable para que un equipo alcance su máximo potencial de desarrollo, entregando resultados satisfactorios para una organización (Abrajan, Contreras, & Montoya, 2009). Por consiguiente, las personas han ampliado la concepción sobre lo que es posible en cuanto a las relaciones laborales, lo que resulta motivante y genera conexión para promover una participación y una nueva manera de ser productivo en el contexto laboral (Peres & Hilbert, 2009). Ahora bien, de acuerdo a los estudios realizados por Merco Talento en el año 2021 y cuyo propósito era conocer la capacidad de atracción de las empresas, se observa que aún con los efectos de la pandemia en el 2020 la satisfacción laboral de los colaboradores de 100 empresas encuestadas se posicionó en 9,09 sobre 10, presentando un incremento respecto al año anterior, el mismo estudio muestra que para el 2021 el índice de satisfacción disminuyó, teniendo la calificación más baja la relativa a la percepción del rol de los líderes como decisores e La Inteligencia emocional y el liderazgo transformacional como herramientas de gestión para mejorar la satisfacción laboral: Caso de Estudio Alkosto y Ktronix 11 influenciadores de los dos factores como la remuneración justa y la carga laboral (La Republica, 2021). Figura 1. Índice de Satisfacción Laboral. Fuente: La República (2021). Dicho índice de satisfacción laboral, es afectado por el estilo de liderazgo que se ejerce en la organización, puesto que involucra la combinación de factores externos y factores cognitivos propios del individuo, por ejemplo, la idea que forma una persona respecto a cómo su líder gestiona y recompensa el resultado, los procesos y el trato en las relaciones, lo que incrementa su sensación de confianza, aumentando su motivación y compromiso, ambos factores determinantes en la percepción de satisfacción que puede sentir frente a su trabajo (Sánchez & García, 2017). Por tanto, es válido afirmar que es importante desarrollar un set de habilidades que incluya una revisión consciente sobre el estilo de liderazgo que se ejerce en las organizaciones y su influencia sobre la percepción de satisfacción laboral de los colaboradores (Curtis & O'Connell, 2011). La Inteligencia emocional y el liderazgo transformacional como herramientas de gestión para mejorar la satisfacción laboral: Caso de Estudio Alkosto y Ktronix 12 Al observar el estudio de (Zarate & Matviuk, 2012) sobre “La inteligencia emocional de los líderes latinoamericanos comparación entre Chile y Colombia”, en el cual participaron 339 líderes de Colombia y 100 líderes de Chile, por medio del cual se analizaron las siguientes cuatro dimensiones: o Valoración y expresión de las emociones propias. o Valoración y reconocimiento de las emociones de otros. o Regulación de las propias emociones. o Uso de las emociones para facilitar el desempeño. Modelo de Wong (Wong, Wong, & Law, 1997) Por medio del cual se estableció que existe oportunidad de desarrollar programas de capacitación y mejoramiento que faciliten mejorar la inteligencia emocional de los lideres con mayor brecha en el caso de Colombia, con respecto a las dimensiones con mayor oportunidad, se tiene que en el caso de Chile es la regulación de las propias emociones y para Colombia es la valoración y reconocimiento de emociones de los demás. Dentro de las investigaciones que han buscado relacionar la inteligencia y el liderazgo encontramos a (Zarate & Matviuk, 2012) sobre la “Inteligencia emocional y prácticas de liderazgo en las organizaciones colombianas” del año 2012 a través de la cual, por medio de la observación de 339 empleados de diferentes sectores en la ciudad de Bogotá y la cual tuvo como punto de referencia las prácticas de liderazgo expuestas: o Desafiar los procesos. o Inspirar una visión compartida. o Facultar a otros para servir. o Servir de modelo. La Inteligencia emocional y el liderazgo transformacional como herramientas de gestión para mejorar la satisfacción laboral: Caso de Estudio Alkosto y Ktronix 13 o Brindar aliento. Modelo de Kouses y Posner (Kouzes & Posner, 1997) De los principales hallazgos se puede enunciar que se demostró la relación entre la inteligencia emocional y las prácticas de liderazgo, al mejorar el desempeño en dimensiones de la inteligencia emocional las prácticas de los lideres aumentan la efectividad de los colaboradores. A partir del planteamiento anterior, es válido entonces cuestionarse ¿se debe promover el liderazgo transformacional a través de la inteligencia emocional contribuye a aumentar la satisfacción laboral de los colaboradores de Alkosto y Ktronix? Teniendo en cuenta lo planteado, se hará un análisis de los resultados de la aplicación de un instrumento de medición de conductas relacionadas con la Inteligencia Emocional, el Liderazgo y la satisfacción laboral para identificar la relación que tienen las dos primeras en la percepción individual y colectiva de la última variable mencionada. Como resultado de este análisis se hace la propuesta de un modelo teórico que a través de la inteligencia emocional y liderazgo transformacional pueda potenciar la satisfacción laboral de los colaboradores de Alkosto y Ktronix. Se presenta el modelo teórico que da solución y finalmente las sugerencias que puedan dar pie a profundizar desde otras líneas futuras de investigación. La Inteligencia emocional y el liderazgo transformacional como herramientas de gestión para mejorar la satisfacción laboral: Caso de Estudio Alkosto y Ktronix 14 1. Objetivos 1.1. Objetivo general Formular un modelo de gestión para potencializar la satisfacción laboral integrando componentes de inteligencia emocional y liderazgo transformacional a partir del análisis de las organizaciones Alkosto y Ktronix. 1.2. Objetivos específicos o Identificar los postulados teóricos acordes al trabajo realizado en inteligencia emocional y liderazgo transformacional a la fecha para soportar el modelo propuesto. o Desarrollar diagnóstico sobre las organizaciones Alkosto y Ktronix para establecer la influencia que tiene la inteligencia emocional sobre el estilo de liderazgo transformacional ejercido por los líderes. o Analizar como la inteligencia emocional y el liderazgo transformacional potencian la satisfacción laboral de los colaboradores de las organizaciones objeto de estudio. o Proponer un modelo de para el desarrollo del estilo transformacional en los líderes de la organización. o Establecer recomendaciones para las organizaciones que faciliten la mejora de percepción de satisfacción laboral de los colaboradores y el desarrollo de las competencias y habilidades de los líderes. La Inteligencia emocional y el liderazgo transformacional como herramientas de gestión para mejorar la satisfacción laboral: Caso de Estudio Alkosto y Ktronix 15 2. Justificación El Covid-19 permitió la adaptación a nuevos modelos laborales, transformando lo que un colaborador valora sobre su entorno de trabajo, generando nuevos interrogantes frente a los modelos tradicionales de gestión, que en nuestro país aún están presentes. Ahora bien, el escenario laboral en un contexto de pandemia ha forzado a replantearse desde diversos ámbitos la manera en la que los líderes acompañan a sus equipos de trabajo, puesto que es necesario brindar un acompañamiento constante al equipo con estrategias enfocadas a mejorar la actitud de los empleados (Villalba, 2001, citado por Pérez Vilar & Azzollini, 2013). Tomando como punto de partida el liderazgo transformacional, con el fin de lograr una mejora en la satisfacción laboral (Al Hussami et al., 2008, citado por Pérez Vilar & Azzollini, 2013), lo cual permitirá alcanzar los objetivos propuestos y que los colaboradores realicen un trabajo adicional al mínimo, resultado de la inspiración que obtienen al ser orientados por supervisores con liderazgo transformacional (Bass, 1981, citado por Pérez Vilar & Azzollini, 2013). Teniendo en cuenta lo anterior, se asume que el estilo de liderazgo en las organizaciones, la manera de gestionar y dirigir a las personas en la consecución de los objetivos organizacionales influye en la percepción que los colaboradores tienen sobre la satisfacción laboral, puesto que un adecuado liderazgo podrá cambiar los valores y creencias de un grupo de trabajo (Bass, 1981, citado por Pérez Vilar & Azzollini, 2013). Con relación a lo anterior, se ha demostrado que la satisfacción laboral como resultado de un estilo de liderazgo adecuado, es directamente proporcional a la productividad de las empresas, es decir un empleado que cuenta con condiciones favorables, buenas relaciones interpersonales, La Inteligencia emocional y el liderazgo transformacional como herramientas de gestión para mejorar la satisfacción laboral: Caso de Estudio Alkosto y Ktronix 16 y es motivado adecuadamente, tendrá una productividad más alta en comparación con un empleado que no tiene lo mencionado anteriormente (Fuentes, 2012). En este orden de ideas, el liderazgo transformacional no solo favorece la productividad, también es una herramienta clave para que las empresas obtengan ventaja competitiva, puesto que el entorno en el que se desempeñan las empresas es de incertidumbre y globalizado lo que genera un ambiente de rivalidad empresarial, en donde las ventajas competitivas generadas por el aprendizaje continuo, la adquisición de competencias, la innovación son fundamentales, y para lograr estas características es necesario el liderazgo transformacional (Berdecía, et al.,2013, citado por Capa, Capa, & Capa, 2018). Este panorama exige entonces, a las personas en posiciones de liderazgo el desarrollar habilidades clave como una conciencia emocional amplia, una capacidad de influenciar y desarrollar el potencial de sus colaboradores y el propio. Dentro de este orden de ideas, se evidencia que existen numerosos estilos de liderazgo que hoy frente a los desafíos del contexto organizacional, invitan a reorientar las prácticas y estilos que se acostumbran a utilizar a la hora de influenciar en la gestión de las personas para incrementar su percepción de satisfacción en el trabajo (Cuadra & Veloso, GRADO DE SUPERVISIÓN COMO VARIABLE MODERADORA ENTRE LIDERAZGO Y SATISFACCIÓN, MOTIVACIÓN Y CLIMA ORGANIZACIONAL, 2010). El contexto COVID-19 forzó tanto a líderes como a sus equipos a aprender a relacionarse de maneras diferentes en un contexto no presencial, forzando un cambio en el relacionamiento inmediato que la presencialidad permitía y que además impactó de manera significativa el balance entre la vida personal y el trabajo de los colaboradores, haciendo replantear de manera sustancial las variables organizacionales que median la satisfacción y bienestar de las personas, por lo que se hace La Inteligencia emocional y el liderazgo transformacional como herramientas de gestión para mejorar la satisfacción laboral: Caso de Estudio Alkosto y Ktronix 17 necesario la presencia de estilos de liderazgo que promuevan la adaptabilidad al cambio y la orientación al cumplimiento de objetivos (Torner, 2020). Por consiguiente, un Magister en Administración de Empresas debe tener una visión holística de las organizaciones, a través del direccionamiento estratégico para impulsar cambios que garanticen el éxito y la supervivencia, bajo aspectos importantes como la economía, el ambiente y la sociedad. En este orden ideas uno de los factores claves en su desempeño es la influencia que este genera sobre la cultura organizacional, a través de la habilidad del liderazgo a nivel propio y de los equipos a cargo, por medio del correcto balance e interacción entre recursos, motivación a las personas y trabajar como modelo a seguir, para garantizar el cumplimiento de los objetivos. Finalmente, debido a las razones expuestas anteriormente, surge la propuesta de un trabajo de investigación que contribuye a la línea de investigación de liderazgo organizacional, lo cual fortalecerá la bibliografía existente y permitirá conocer desde un caso aplicado una de las formas mediante la cual se puede mejorar la satisfacción laboral utilizando liderazgo transformacional e inteligencia emocional. La Inteligencia emocional y el liderazgo transformacional como herramientas de gestión para mejorar la satisfacción laboral: Caso de Estudio Alkosto y Ktronix 18 3. Marco de referencia 3.1. Influencia de la inteligencia emocional en las empresas La inteligencia emocional (IE) es una de las teorías usadas para mejorar la satisfacción laboral en las organizaciones a través de diversas aplicaciones en el ámbito empresarial; sin embargo, esta es una teoría relativamente nueva, pues en la década de 1980 se usaba el término inteligencia interpersonal, la cual se refería a la necesidad de la interacción humana para alcanzar ciertos objetivos, teniendo en cuenta los orígenes de la humanidad, en la era pre histórica, los primates se agrupaban con el objetivo de cazar y cuidarse entre sí, lo mismo es necesario en la actualidad en las organizaciones, se forman grupos de trabajo para conseguir los objetivos corporativos (Gardner, 1983), y las personas que tienen un coeficiente intelectual más alto pero que no interactúan de la mejor manera con el equipo, generalmente no desempeñan adecuadamente su trabajo (Carmona, Vargas, & Rosas, 2015). Es importante tener en cuenta que, como seres humanos, los colaboradores, trabajadores, personal, gerentes, líderes y demás miembros de una organización o equipo de trabajo, tienen diferentes formas de ser, de expresarse tanto en el lenguaje verbal como en el no verbal y en lo referente a la gestión de las emociones. Cortés, Barragán, & Vásquez (2002), refieren al respecto que: “[…] podemos perder el control de nosotros mismos en un estado emocional, de la misma manera que podemos decir que un motivo fuerte nos ciega y nos quita la libertad. La relación entre el manejo emocional y la inteligencia se ha abordado tomando en cuenta las habilidades que una persona posee para enfrentarse a cualquier situación […]” (p. 54). La Inteligencia emocional y el liderazgo transformacional como herramientas de gestión para mejorar la satisfacción laboral: Caso de Estudio Alkosto y Ktronix 19 Asimismo, Von Haller (1976), explica que “todos nosotros tenemos actitudes que gobiernan nuestra predisposición a reaccionar positiva o negativamente ante personas, cosas y situaciones. Un trabajo nos gusta o disgusta por motivos diferentes y en distinto grado” (p. 281). Esto refuerza el hecho de que, como personas, los gustos, filiaciones, capacidad de tolerancia, socialización, disciplina, responsabilidad y demás factores indispensables, tienen relevancia en nuestro desempeño laboral dentro de una organización. El mismo autor continúa reforzando esta idea, cuando afirma que “nuestra moral puede ser muy elevada o baja según sea la destreza con que un determinado grupo de personas acierte a llevar adelante sus proyectos” (p.281). En el mismo orden de ideas se sitúa Villa (2017), quien dice del trabajo que es una “actividad en la que es indispensable gestionar las emociones, porque está basado en el intercambio mercantil entre empleado y empleador, y no en la amistad. Desbordarse emocionalmente en el ámbito laboral puede tener consecuencias graves que impidan el desarrollo profesional.” Por ello, hace una comparación entre las diferentes inteligencias que deben hacerse presentes en los ámbitos laborales: “Hay personas súper inteligentes pero muy torpes para relacionarse, que terminan delimitando sus carreras convencidas de que los demás conspiran en su contra.” Por ello Goleman & Cherniss (2011) describen lo siguiente: “Las competencias explican y describen cómo rendimos, pero no por qué lo hacemos o no. A fin de verificar de qué manera afectará el compromiso para con la organización y su compatibilidad con la visión y cultura de la organización, el deseo de una persona de utilizar las competencias con las que cuenta, necesitamos saber más acerca de la motivación y los valores de esa persona” (p. 325). Para la década de 1990 la inteligencia interpersonal se interpretó como inteligencia emocional y se iniciaron los primeros estudios en el área, donde se definió que la IE es la La Inteligencia emocional y el liderazgo transformacional como herramientas de gestión para mejorar la satisfacción laboral: Caso de Estudio Alkosto y Ktronix 20 capacidad para controlar los sentimientos y tener claridad sobre los mismos (Mayer & Salovey, 1997, citado por Miñaca & Hervas, 2013). En ese mismo año, Valls (2000) dice que hay quien la define así: “Simplemente, inteligencia emocional es el inteligente uso de las emociones: hacemos intencionalmente que nuestras emociones trabajen para nosotros utilizándolas de manera que nos ayuden a guiar nuestra conducta y nuestros procesos de pensamiento, de manera que produzcan mejores resultados” (p. 139). Posteriormente, para 1995 se definió que el coeficiente intelectual no era suficiente para lograr el éxito profesional y personal, pues se aseguró que la IE (la cual incluía ser perseverante ante los retos), la empatía, y el conocimiento propio de la persona, eran incluso más relevantes a la hora de ser exitosos en una organización (Goleman, 1995, citado por Carmona, Vargas & Rosas, 2015). En este sentido, Gil (2000) sostiene que la inteligencia emocional no es lo opuesto a coeficiente intelectual y hay personas que tienen altos o bajos coeficientes en ambos casos (CI y CE). Según David Campbell, (citado por Gil A. de 2000) el Cociente Intelectual (CI) permite la entrada a la institución deseada, universidad o empresa; sin embargo, el Cociente Emocional proporciona la posibilidad de promociones a posiciones de mayor responsabilidad. Ahora bien, dicha IE según Goleman, tiene 5 dimensiones básicas, las cuales abarcan diferentes competencias, que son necesarias para lograr un buen desempeño laboral. Para Goleman (1995), la inteligencia emocional se compone de múltiples dimensiones, las cuales se observan en la Tabla 1. La Inteligencia emocional y el liderazgo transformacional como herramientas de gestión para mejorar la satisfacción laboral: Caso de Estudio Alkosto y Ktronix 21 Tabla 1. Dimensiones de la inteligencia emocional según Goleman. Fuente: elaboración propia con base en la información de Goleman (1995). Respecto a esto, Devan fomula un modelo que agrupa 12 habilidades en 5 grandes grupos de capacidades los cuales se presentan en la Tabla 2. Tabla 2. Modelo de inteligencia emocional según Bar-on. Capacidad Habilidades Intrapersonal Autoconocimiento y comprensión de los emociones. Interpersonal Empatia, interacción social, responsabilidad emocional. Adaptación Solucionar problemas, comprobar hechos y ser flexible teniendo en cuenta sentimientos ajenos. Manejo de estrés Controlar situaciones emocionales afrontando el estrés propio. Auto conciencia Auto regulación Motivación Empatía Habilidades sociales Conciencia emocional Autocontrol Motivación al logro Comprender a los demás Influencia Auto evaluación precisa Fiabilidad Compromiso Desarrollo de los demás Comunicación Auto confianza Innovación y adaptabilidad Iniciativa y optimismo Orientación al servicio Manejo de conflictos Apalancamiento de diversidad Liderazgo Conciencia política Catalizador de cambios Creación de lazos Colaboración y cooperación Capacidades de equipo La Inteligencia emocional y el liderazgo transformacional como herramientas de gestión para mejorar la satisfacción laboral: Caso de Estudio Alkosto y Ktronix 22 Estado de animo Optimismo, independencia emocional, expresar sentimientos. Fuente: elaboración propia en base a la información de Bar-on (2006). A partir de la inteligencia emocional surge la inteligencia social, la cual es usada para relacionarse con las personas y poder entenderlas, en este sentido se encuentra relacionada con la inteligencia emocional, puesto que con la IE se logra la empatía y se incluyen sentimientos y emociones a las relaciones Goleman (2013). Partiendo del entendiendo que las personas se constituyen mayoritariamente como seres sociales, siendo la empatía la habilidad fundamental que habilita a una persona para relacionarse con las experiencias y deseos de otros individuos, (Riess, 2017) indica que la empatía genera un puente emocional que promueve el comportamiento prosocial, ayudando a conectar a las personas entre sí, esto es, facilitar la identificación y relacionamiento de la situación de una persona con la de la otra. En el campo laboral, esta capacidad tiene una influencia importante, puesto que a la hora de hablar de liderar un equipo o grupo de personas, es necesario que este grupo se sienta conectado entre sí, o que por lo menos exista un principio de reconocimiento y afiliación con las situaciones personales de cada individuo; se convierte entonces en una relación social en la que las personas se identifican emocional y cognitivamente en un ambiente determinado, facilitando de alguna manera que se pueda adoptar y comprender la perspectiva del otro, entender sus necedades para así encontrar mecanismos para satisfacerlas. En este orden de ideas, la inteligencia emocional juega un papel importante dentro de las organizaciones, pues permite una adecuada comunicación entre los jefes y los colaboradores, por lo que la IE permite a los líderes dirigir de manera asertiva, mantener el control de sus asuntos personales, y tener una adecuada interacción con los colaboradores a su cargo (Solano, 2013). Para comprender mejor la importancia de un líder, se tomará la definición dada por Chávez La Inteligencia emocional y el liderazgo transformacional como herramientas de gestión para mejorar la satisfacción laboral: Caso de Estudio Alkosto y Ktronix 23 (2006), la cual dice que es “un proceso de interacción entre personas en el cual una de ellas conduce, mediante su influencia personal y poder, las energías, potencialidades y actividades de un grupo, para alcanzar una meta en común a fin de transformar tanto a la empresa como a las personas que colaboran en ella” (p. 20). Esto significa que, aquellas personas que ocupan cargos gerenciales o de jefatura más eficaces son las que saben manejar las emociones, propias y de sus colaboradores, esto se debe a que entienden que su eficiencia no depende solo de lo sus acciones y palabras sino de la forma en que las dicen y en lo que hacen. Desde este punto de vista, el principal trabajo del líder es emocional, disipando los problemas generados por las emociones tóxicas en su mensaje y coadyuvando en el encauzamiento de las emociones del equipo de colaboradores en una dirección positiva. Por ello, como expresa Rojas & Londoño (2008) “los líderes efectivos deben conocer a su personal lo suficientemente para dar respuestas apropiadas a las demandas que las habilidades cambiantes de sus colaboradores exigen en todo momento” (p.28). Por lo cual el líder a través de sus actos sea de hecho o de palabra, es entonces el principal administrador del clima emocional en el contexto organizacional, lo que se traduce en que los colaboradores pueden tener el deseo de acudir a este en busca de contacto emocional, empatía, comprensión y represión de emociones negativas que puedan surgir por cualquier concepto, en particular, en lo concerniente al entorno y clima laboral. Esto lo describe Rojas & Londoño (2008) cuando expresa que “El líder debe recordar que los seguidores como individuos y como grupo desarrollan sus propios patrones de conducta y formas de operar, por lo cual puede que con frecuencia el líder tenga que comportarse de modo diferente con cada uno de sus hombres” (p. 28).Cuando se habla de un entorno laboral sano, es válido decir que un líder debe tener una adecuada capacidad para comprender la individualidad de las personas en su equipo y La Inteligencia emocional y el liderazgo transformacional como herramientas de gestión para mejorar la satisfacción laboral: Caso de Estudio Alkosto y Ktronix 24 de acuerdo a esto, poder discernir la manera de abordar y administrar estrategias de manejo y gestión de su equipo de trabajo; de alguna manera el líder necesita desarrollar una capacidad camaleónica; la cual también debe se genuina y sincera para atender a las necesidades particulares y comunes de las personas que lidera. Aplicar el liderazgo requiere activar diversos mecanismos y habilidades, para tener en cuenta, una de ellas es el impacto que tiene en todo el sistema organizacional, puesto que liderar requiere de la apropiación de las ideas y lineamientos de los lideres por parte de las personas que son sujetas de dicho liderazgo. De otra parte, liderar implica en sí administrar cierta concentración de poder, para lo cual el líder requiere de un set de valores que le permita el ejercicio asertivo de dicho poder para influir positivamente en la conducta de las personas para el beneficio de ellas y de los objetivos organizacionales. Por otra parte, las empresas logran mejores resultados al ejecutar planes donde se tengan en cuenta la inteligencia emocional, puesto que pueden desarrollar estrategias como, por ejemplo, formular objetivos conjuntos los cuales contribuyen a que se genere entusiasmo, cooperación, optimismo y que los colaboradores por si solos les otorguen una gran importancia a sus labores diarias (Yuan, Wan-Lung, Jia-Horng, & Kuang-Pin, 2012). Ahora bien, una empresa donde no se promueva la IE traerá como consecuencia un colaborador que no expresa sus ideas, y cuyo trabajo no tendrá un impacto visible dentro de la organización, es decir, su desempeño será bajo en comparación con el desempeño de empleados que se encuentren en organizaciones donde si se motive la IE (Solano, 2013). De acuerdo con lo anterior, los objetivos son cumplidos cuando los colaboradores mantienen la IE; sin embargo, no todas las personas logran este tipo de inteligencia; razón por la cual las empresas deben modificar las competencias emocionales mediante entrenamiento La Inteligencia emocional y el liderazgo transformacional como herramientas de gestión para mejorar la satisfacción laboral: Caso de Estudio Alkosto y Ktronix 25 aplicando las teorías existentes hasta el momento sobre la inteligencia emocional (Moral & Ganzo, 2018). 3.2. Liderazgo transformacional para promover la competitividad Como se ha evidenciado anteriormente, cuando se gestiona de manera correcta la IE en las organizaciones se obtienen diversas implicaciones positivas; sin embargo, la IE no es el único factor a tener en cuenta, por ello es necesario conceptualizar el liderazgo transformacional, cuyo objetivo es lograr que los trabajadores abandonen sus intereses particulares y busquen el bien común o el interés general, partiendo de la idea de convertirlos en trabajadores productivos con una claridad respecto a la misión y visión de las compañías (Bass & Avolio, 2006 citado por Bracho & García, 2013), dicho estilo de liderazgo logra un aprendizaje autónomo y significativo, motivando el intercambio de ideas entre los miembros del equipo (Maxwell, 2007 citado por Bracho & García, 2013). Con el fin de tener una explicación sobre los componentes del liderazgo transformacional se creó el modelo de liderazgo de rango completo, el cual expone 8 dimensiones del liderazgo transformacional y transaccional. Figura 2. Dimensiones del modelo Full Range of Leadership (FRL) Fuente: elaboración propia a partir de la información de (Bass & Avolio, 2004, citado por Mendoza & Ortiz, 2005). La Inteligencia emocional y el liderazgo transformacional como herramientas de gestión para mejorar la satisfacción laboral: Caso de Estudio Alkosto y Ktronix 26 En la Figura 2 se muestran las dimensiones de los liderazgos transformacional y transaccional; sin embargo, un líder no tiene todas las dimensiones, generalmente se enmarca en alguna de las dimensiones, esto implica que se puede clasificar, es decir, de acuerdo con la dimensión en la que se encuentre puede ser un líder transformacional o un líder transaccional. Un líder transaccional generalmente no va más allá de orientar estratégicamente una organización a una posición de liderazgo en el mercado, sino que estos directivos sólo se ocupan de hacer que todo fluya sin problemas. Los líderes transformacionales establecen metas e incentivos para impulsar a sus subordinados a niveles de rendimiento más altos, mientras que proporcionan oportunidades para el crecimiento personal y profesional de cada empleado. El líder transformacional debe saber, según Machado (2016): “de qué manera motivar, comunicarse y hacerse entender claramente; así, logrará desarrollar una actitud productiva de su equipo de trabajo; este líder transformacional, va más allá de mostrar resultados propios, por lo cual se enfoca en desarrollar capacidades de un colaborador autentico, comprometido y productivo.” (p. 5). Un líder debe ser capaz de armar equipos de trabajo, funcionales y cooperativos para tener empleados contentos y felices, de esta manera lograr que todos pongan toda su energía en cumplir la visión de la empresa. En otras palabras, los beneficios sinérgicos del trabajo en equipo son tales que los miembros trabajen de manera cooperativa con otro, para así lograr más contribuciones que los que lo hacen de forma independiente. Partiendo de lo planteado, el liderazgo transformacional promueve la autonomía en los empleados, puesto que los empodera para resolver problemas y tomar decisiones, se ha demostrado que esto aumenta el nivel de eficacia dentro de las organizaciones empresariales (Dvir, et al, 2002 citado por Hincapié, et al., 2018). Adicionalmente, las empresas que tengan lideres transformacionales continuamente están en procesos de mejora, puesto que son líderes La Inteligencia emocional y el liderazgo transformacional como herramientas de gestión para mejorar la satisfacción laboral: Caso de Estudio Alkosto y Ktronix 27 que tienen dimensiones, como, influencia idealizada, motivación inspiracional, estimulación intelectual y consideración individualizada (Hincapié, Zuluaga, & López, 2018). Debido a las ventajas ofrecidas por el estilo de liderazgo transformacional, algunas empresas dentro de sus procesos de selección involucran pruebas para buscar atributos de liderazgo transformacional en los candidatos, puesto que son organizaciones que se encuentran en entornos dinámicos y continuamente cambian procesos, para lo cual es necesario una persona que genere una actitud positiva hacia el cambio (Hincapié, et al., 2018), y es que para estas empresas no solo es importante el mejoramiento continuo, también juega un papel relevante el aprendizaje organizacional, puesto que desde el aprendizaje se generan nuevas ideas, para ello el liderazgo transformacional orientando el desarrollo de las personas y generando espacios en los que los colaboradores descubran patrones que ayuden a mejorar procesos o a crear nuevos modelos de negocio, es decir el colaborador asume la responsabilidad de aprender para tomar mejores decisiones (Lopez, Hincapie, & Zuluaga, 2017). Según la idea anterior el aprendizaje organizacional se beneficia con el liderazgo transformacional; sin embargo, no todas las dimensiones de dicho liderazgo promueven el aprendizaje, así se demostró en un estudio, donde se aprecia que la influencia idealizada no favorece el aprendizaje organizacional, mientras que dimensiones como, motivación inspiracional, estimulación intelectual, y consideración individualizada presentan una significativa influencia sobre el aprendizaje, y de estas dimensiones la mejor para el caso es la estimulación intelectual (Lopez, Hincapie, & Zuluaga, 2017). Es válido decir entonces, luego de revisar estas dos propuestas de liderazgo se concluye que el modelo transformacional es más coherente con las nuevas perspectivas organizacionales en cuanto al desarrollo de sus individuos y el alcance de sus resultados, puesto que promueve el La Inteligencia emocional y el liderazgo transformacional como herramientas de gestión para mejorar la satisfacción laboral: Caso de Estudio Alkosto y Ktronix 28 desarrollo de competencias individuales que impactan a la organización positivamente, además de mantener una alta motivación intrínseca y compromiso (Seidman & McCauley, 2011). Como fue mencionado anteriormente, el liderazgo transformacional es el estilo más aceptado en los entornos organizacionales y el que ha sido objeto de mayores estudios académicos, debido a los importantes beneficios que tiene para la empresa, además de ser el estilo más acorde a los requerimientos del contexto en cuanto al desarrollo de seres humanos en la organización, puesto que, el liderazgo transaccional es clave a la hora de promover la adopción de innovación y la promoción de climas laborales positivos, haciendo énfasis en considerarlo un liderazgo de primer nivel puesto que influye significativamente en el desarrollo de la motivación intrínseca entre los colaboradores (Aarons, 2006). Ahora bien, aquellos líderes que tienen un estilo transformacional, hacen uso de su habilidad en la gestión emocional para poder intuir y anticipar las necesidades de sus colaboradores, diseñando estrategias para satisfacerlas (Barbuto & Burbach, 2006); por esta razón se debe volcar la mirada hacia los colaboradores, puesto que son estos quienes como fuerza de masa pueden transformar los paradigmas que rigen los comportamientos de la organización abriendo la posibilidad de adoptar nuevas y mejores formas de ser y hacer dentro de la organización para alcanzar sus objetivos más grandes, esto, bajo la influencia de un líder capaz de inspirar y motivar dicha manera de pensar. (Vazquez, 2006). Por tanto, es válido sustentar que un líder transformacional cuenta con unos rasgos de conducta o personalidad (según se quieran ver) específicos como el carisma y la inteligencia emocional, que lo habilitan para despertar en sus colaboradores una fuerza y motivaciones particulares en sí mismos, que logran expresar en transformaciones positivas para el contexto La Inteligencia emocional y el liderazgo transformacional como herramientas de gestión para mejorar la satisfacción laboral: Caso de Estudio Alkosto y Ktronix 29 organizacional, resaltando además el rol clave que tiene la inteligencia emocional para el desarrollo de este tipo de liderazgo (Zarate & Matviuk, 2012). Bernard M. Bass en 1985 propuso que “la medida en que es líder transformacional se mide en primer lugar, en términos de su influencia sobre los seguidores.” El líder transforma y motiva a los seguidores por el carisma, la excitación intelectual y consideración individual. Además, este líder busca de nuevas formas de trabajo. El líder transformacional tiene éxito al cambiar la base motivacional del individuo desde una motivación regular hasta llevarla al compromiso. El modelo de liderazgo transformacional de Bernard Bass en 1981 habla del "liderazgo transformacional" como opuesto al "liderazgo transaccional" que es más rutinario y diario. Los cuatro componentes del liderazgo transformacional son: o Influencia Idealizada (Liderazgo Carismático): tener una visión y sentido de misión. o Consideración Individualizada: concentrarse en diagnosticar las necesidades y capacidades de los seguidores. o Estimulación Intelectual: fomentan la creatividad, para resolver problemas. o Liderazgo Inspiracional: los líderes dan ánimo, aumentan el optimismo y entusiasmo, y comunican sus visiones. (Bernard M Bass, 2006) Por lo cual, se deduce que un líder tiene una amplia capacidad para influir desde su estilo en la manera en la que se configura la dinámica de su equipo de trabajo y en la creación de paradigmas de relacionamiento que facilitan o dificultan la coordinación de sus miembros, no solo para alcanzar las metas organizacionales, sino que, es determinante a la hora de influir en la dinámica de adaptación y desarrollo de las personas y su percepción de satisfacción laboral. La Inteligencia emocional y el liderazgo transformacional como herramientas de gestión para mejorar la satisfacción laboral: Caso de Estudio Alkosto y Ktronix 30 3.3. Influencia del liderazgo transformacional en la satisfacción laboral De acuerdo a lo que se ha planteado sobre el liderazgo transformacional, es necesario indagar sobre su influencia en la satisfacción laboral, la cual está directamente relacionada con el grado de bienestar psicológico que un colaborador percibe, que nace de la interpretación de estímulos externos ofrecidos por el contexto organizacional, tales como el clima organizacional, la cultura, el grado de proyección profesional, las relaciones con superiores, pares y subordinados (Peiró & Ripoll, 1999). Es por tanto una percepción subjetiva de orientación positiva que surge de la experiencia del colaborador en el entorno organizacional en el que se desenvuelve (Fritzsche & Parrish, 2005). Para efectos de comprensión, la satisfacción laboral se trata entonces de una percepción del individuo, alimentada por las emociones y pensamientos que los estímulos del contexto le ofrecen y de cómo dicho contexto facilita o conduce que la percepción sea alta o baja (Hulin & Judge, 2003) entendiendo que, lo que influye en el grado de satisfacción es la interpretación positiva o negativa que una persona hace sobre las circunstancias de su entorno de trabajo. Teniendo en cuenta lo anterior, se ha demostrado la relación directa entre el liderazgo y factores como el clima organizacional, desempeño y satisfacción laboral, resaltando como el cumplimiento de los objetivos se ve afectado en mayor medida (resultados positivos) por el empoderamiento, el grado de cohesión, la capacidad de innovación y el ejercicio de un liderazgo transformacional, por el vínculo cercano que se genera entre el líder y colaborador (Martin & Bush, 2006). La percepción de satisfacción en el trabajo está altamente influida por el líder, toda vez que cuando los colaboradores se sienten valorados por éste, sienten que sus contribuciones son tomadas en cuenta y que el líder incentiva las conductas positivas y está atentos sus necesidades, la satisfacción laboral aumenta (Omar, 2011). La Inteligencia emocional y el liderazgo transformacional como herramientas de gestión para mejorar la satisfacción laboral: Caso de Estudio Alkosto y Ktronix 31 En este orden de ideas, se ha evidenciado en otros estudios que la satisfacción que una persona puede sentir con su líder se correlaciona con la satisfacción que puede sentir en el trabajo, así lo demostraron (Judge & Piccolo, 2004) en su análisis sobre la relación de los estilos de liderazgo transformacional, transaccional y laissez faire frente a seis criterios de liderazgo, en el que se concluye que el estilo transformacional se relaciona con una alta percepción en la satisfacción laboral de las personas, ejercer un buen liderazgo puede cambiar significativamente la percepción de satisfacción que una persona tenga con su trabajo. Por lo tanto, es posible indicar que, a mayor conciencia e interés por ejercer un buen liderazgo, mejor será la percepción de los colaboradores frente a su satisfacción laboral, teniendo efectos positivos sobre su rendimiento, el compromiso con la organización y con los resultados; lo cual se evidencia en el análisis correlacional en el que se incluyeron factores propios de los tipos de liderazgo transaccional y transformacional en relación a variables organizacionales como satisfacción y clima. Su investigación afirma que el liderazgo influye de manera positiva y significativa en la satisfacción laboral, identificando que el estilo de liderazgo puede generar impacto de hasta el 31% en la percepción de satisfacción laboral (Cuadra & Veloso, 2010). Cabe destacar que, la satisfacción laboral también viene determinada en gran medida por el clima laboral, el cual es definido por Hall en 2009 “como un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directa o indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del individuo. Brown y Moberg (2008) manifiestan que el clima se refiere a una serie de características del medio ambiente interno organizacional tal y como lo perciben los miembros de la organización. Un adecuado clima organizacional propicia beneficios de productividad, reducción del índice de ausentismo, pertenencia, satisfacción, rendimiento, reconocimiento y comunicación efectiva. La Inteligencia emocional y el liderazgo transformacional como herramientas de gestión para mejorar la satisfacción laboral: Caso de Estudio Alkosto y Ktronix 32 En este sentido, la calidad del clima laboral influye directamente en la satisfacción de los trabajadores y con ello mejora notablemente la productividad. Siguiendo esta lógica mientras que un buen clima laboral puede ser el impulsor para alcanzar los objetivos organizacionales, un mal clima ocasiona situaciones de conflicto y malestar en los colaboradores, destruyendo el ambiente del trabajo ocasionando e impactando negativamente la productividad, de ahí la importancia de aplicar encuestas para empleados que nos ayuden a medir su nivel de satisfacción. Entre otros, la siguiente tabla muestra los posibles beneficios resultantes de un clima laboral adecuado, como también de los problemas que podría acarrear un mal clima laboral (Sotelo & Figueroa, 2017) Tabla 3. Beneficios y problemas de un buen o mal clima laboral. Beneficios de un buen Clima Laboral Problemas de un mal Clima Laboral Ambiente de trabajo cómodo. Desmotivación de las personas. Incremento del interés en la compañía y el rol. Actitudes tanto personales como profesionales extrañas y negativas. Incremento en la satisfacción laboral. Incremento en la rotación. Disminución del ausentismo laboral. Incremento del ausentismo laboral. Incrementos en la productividad. Baja productividad y elevado número de errores en el trabajo. Alta rotación de personal. Fuente: elaboración propia a partir de la información Sotelo & Figueroa (2017). En cuanto a los modelos de liderazgo se pueden reseñar el modelo transaccional, y el modelo transformacional, los cuales conforman entre sí una evolución desde el liderazgo puramente autoritario, a uno transaccional, otro orientado a resultados hasta legar a un modelo transformacional, que toma en cuenta la inteligencia emocional dentro del contexto de las organizaciones. El modelo de intercambio o modelo transaccional de liderazgo se materializa desde una perspectiva tradicional. Este modelo está basado en el de “unión bivalente vertical.” Su filosofía subyacente es que el liderazgo está dado en un intercambio de relaciones entre el líder y los La Inteligencia emocional y el liderazgo transformacional como herramientas de gestión para mejorar la satisfacción laboral: Caso de Estudio Alkosto y Ktronix 33 subordinados y viceversa. El líder y cada subordinado determinan lo que cada uno espera del otro; este conjunto de expectativas es resultado de los comportamientos de ambos, los cuales están regulados por expectativas, negociaciones, y así sucesivamente. Propone la transacción o intercambio, la premiación contingente por buen desempeño, lo cual es lo que ha sido a menudo enfatizado como liderazgo efectivo. Para este modelo, el líder transaccional afecta la motivación del seguidor por el intercambio de premios y por el establecimiento de una atmósfera en la cual hay una percepción de uniones más cercanas entre esfuerzos y resultados deseados. De acuerdo con el criterio de este enfoque, él es un diagnosticador psicológico sensible, que discierne “exactamente” las necesidades y expectativas de sus subordinados y responde a ellas en consecuencia (Popper & Zakkai, 1994). Las teorías transaccionales se concentran en los efectos del comportamiento del líder sobre el conocimiento de los seguidores, motivaciones y desempeño. Así, este modelo es presentado en intercambio de recompensas constructivas o correctivas o evitación de disciplina para el acatamiento del seguidor. Entre el líder y los seguidores es posible identificar los siguientes comportamientos: “recompensas contingentes”, las cuales consisten en el intercambio de recompensas por esfuerzo y de acuerdo con niveles de desempeño. Esta teoría propone que la gente se motiva por la recompensa y el castigo, ya que, según esta, los sistemas sociales trabajan mejor cuando existe una clara cadena de mando. Cuando el líder transaccional asigna trabajo a los subordinados, se considera que estos son responsables por el trabajo; tanto si o no, ellos posean los recursos para llevar a cabo las tareas encomendadas. Cuando las cosas no llegan a resultados positivos, entonces el subordinado es considerado como el que cometió la falta personalmente y es en consecuencia, “penalizado” por ella, como también son recompensados por el éxito. La Inteligencia emocional y el liderazgo transformacional como herramientas de gestión para mejorar la satisfacción laboral: Caso de Estudio Alkosto y Ktronix 34 Por ello, la principal limitación de este modelo es el de asumir que el ser humano es solo racional, una persona quien solo necesita motivaciones materiales o simples recompensas y fuera de ella, su comportamiento es predecible, no toma en cuenta la inteligencia emocional para lograr sus objetivos. El fundamento subyacente psicológico es el conductismo. El modelo transformacional, aparece como una reconceptualización de los años ochenta, en el cual se habla de un liderazgo carismático, visionario, transformativo, más flexible e inclusivo, comunitario y democrático haciendo uso de las inteligencias múltiples que incluye a la inteligencia emocional. En lugar de hacer énfasis en su dimensión de influencia en los seguidores o en la gestión, se orienta en la línea de ejercer el liderazgo mediante significados (visión, cultura, compromiso, etc.) de un modo compartido con los miembros, inspirándolos en un sentido más alto a los propósitos inmediatos. Liderazgo que, según Leithwood (2004) es el más idóneo para las organizaciones que aprenden, ya que favorece las metas comunes y compartidas. Además, propone el compromiso colectivo hacia una renovación regular de las metas y valores de la organización e impulsa modos y procedimientos más efectivos y eficientes para llevar a cabo los procesos. Por otra parte, tenemos los modelos de inteligencia emocional, a raíz de la Teoría de las Inteligencias múltiples presentada por Howard Gardner en 1993, se abrió un debate sobre las distintas posibilidades que presenta el desarrollo cognitivo en cada persona, sentando las bases de la inteligencia emocional tal y como la conocemos ahora (divulgación dinámica, 2018). En este sentido, se han desarrollado diversos modelos que procuran con sus distintas formas de aplicación, incluir la inteligencia emocional en las organizaciones. Así, se estableció La inteligencia emocional aplicada en las organizaciones como modelo, cuya premisa principal es que esta inteligencia consiste en que el éxito personal y profesional requiere el conocimiento y La Inteligencia emocional y el liderazgo transformacional como herramientas de gestión para mejorar la satisfacción laboral: Caso de Estudio Alkosto y Ktronix 35 manejo de las propias emociones, de auto motivarse y de entender y manejar las emociones de las demás personas. El mundo actual ha demostrado que las personas exitosas no se caracterizan por su inteligencia racional o coeficiente intelectual. Por el contrario, los rasgos más comunes entre los líderes y gerentes exitosos son sus habilidades personales (Villa M. , 2013). Asimismo, este modelo propone que el coeficiente intelectual es más fácil de definir y medir, y desde hace muchos años se ha creído que era lo más importante para el triunfo y el desarrollo, pero esta forma de enfocar la inteligencia es equivocada ya que es la inteligencia emocional la que indica con mayor precisión si una persona tiene mayores posibilidades de triunfar y ser feliz (Villa M. , 2013). También se desarrolló el modelo la inteligencia emocional y sus principales modelos: propuesta de un modelo integrador de García-Fernández y Giménez-Mas (2010). Este modelo de inteligencia emocional tiene dimensiones internas y externas. Las dimensiones internas son: la responsabilidad, el sentido común, la persuasión y la capacidad de aprender. Por otro lado, las dimensiones externas son: empatía, la capacidad para relacionarse, la capacidad para comunicarse, habilidad de crear modelos mentales, la voluntad, y la capacidad para adaptarse al entorno. Otra aportación del modelo es su extensión en su aplicación, ya que este puede utilizarse, no sólo en individuos o a nivel individual, sino que se puede proponer su aplicación en sistemas organizativos, como empresas. La Inteligencia emocional y el liderazgo transformacional como herramientas de gestión para mejorar la satisfacción laboral: Caso de Estudio Alkosto y Ktronix 36 4. Hipótesis Teniendo en cuenta que, las hipótesis de investigación tienen el objetivo de proponer respuestas provisionales a la pregunta de investigación (Hernández, et al., 2004, citado por Abreu, 2012) a continuación se formulan la hipótesis asociadas a la pregunta de investigación del presente trabajo, para este caso serán correlacionales, toda vez que se quiere establecer la relación entre más de dos variables (Abreu, 2012), es decir, se quiere establecer si el nivel de satisfacción laboral aumenta o disminuye al desarrollar competencias y habilidades de la inteligencia emocional y el liderazgo transformacional en los lideres. o Hipótesis 1. HIE: El nivel de satisfacción laboral aumenta al aplicar acciones orientadas en desarrollar dimensiones de la inteligencia emocional de los líderes. o Hipótesis 2. HLT: El nivel de satisfacción laboral aumenta cuando los lideres tienen una mayor apropiación de las dimensiones del estilo de liderazgo transformacional. . La Inteligencia emocional y el liderazgo transformacional como herramientas de gestión para mejorar la satisfacción laboral: Caso de Estudio Alkosto y Ktronix 37 5. Metodología 5.1. Variables Para el estudio se definen un total de nueve variables teniendo en cuenta tres grupos, inteligencia emocional, liderazgo transformacional y satisfacción laboral las cuales se presentan en la Tabla 4, para la definición conceptual se tuvieron como referentes: o Inteligencia emocional el modelo propuesto por (Salovey, Mayer, Goldman, Turvey, & Palfai, 1995) que analiza la IE desde 3 dimensiones. o Liderazgo transformacional las conductas destacadas en los lideres y la satisfacción mencionada por (Mendoza Torres & Ortiz Riaga, 2006). Tabla 4. Variables de la investigación GRUPO VARIABLE DEFINICIÓN Inteligencia emocional 1. Atención a las emociones Se refiere a la conciencia que una persona tiene sobre sus propias emociones, la capacidad para reconocerlas y saber lo que significan. 2. Claridad emocional Se refiere a la facultad para conocer y comprender las emociones, sabiendo distinguir entre ellas, entendiendo cómo evolucionan e integrándolas en el pensamiento. 3. Reparación Emocional Se refiere a la capacidad de regular y controlar las emociones positivas y negativas. Liderazgo transformacional 4. Influencia idealizada atribuida Las características del líder con las generan confianza, inspiran poder y orgullo, y van más allá de sus propios intereses individuales para sus seguidores. 5. Influencia idealizada conducta El líder actúa con integridad, habla sobre sus valores y creencias, se enfoca en una visión deseable y considera las consecuencias morales y éticas de sus acciones. 6. Consideración individualizada El líder se convierte en un mentor, utiliza sus habilidades de escucha y comunicación para La Inteligencia emocional y el liderazgo transformacional como herramientas de gestión para mejorar la satisfacción laboral: Caso de Estudio Alkosto y Ktronix 38 adecuar su capacidad y genera un vínculo particular de acuerdo con las necesidades y capacidades de cada una de las personas 7. Estimulación intelectual El líder motiva y promueve en sus colaboradores la capacidad para analizar los problemas y proponer soluciones adecuadas, fomentando un pensamiento creativo e innovador. 8. Motivación e inspiración Aspirar al máximo desempeño de los colaboradores con la propuesta de retos y sentido compartido a partir de una convicción en las habilidades propias y la motivación por esforzarse más allá de lo esperado, tiene como fin desarrollar conductas de adaptabilidad y ajuste incluyendo los intereses de los individuos. Satisfacción Laboral 9. Satisfacción Cuál es el nivel de satisfacción de los evaluadores con los métodos de trabajo de su líder con los demás. Fuente: Elaboración propia en base a la información de Salovey, Mayer, Goldman, Turvey, & Palfai (1995), Mendoza Torres & Ortiz Riaga (2006) y Estrategia y Negocios (2019). 5.2. Enfoque y alcance de la investigación Este estudio tiene un enfoque cuantitativo ya que es secuencial y probatorio a través de la ejecución de una secuencia de fases que se observan en la figura 3. Así mismo, este enfoque es necesario para poder analizar los resultados asociados a estadística descriptiva y pruebas de correlación en Microsoft Excel. “El enfoque cuantitativo utiliza la recolección y el análisis de datos para contestar preguntas de investigación y probar hipótesis previamente hechas, confía en la medición numérica, el conteo y frecuentemente en el uso de estadística para establecer con exactitud patrones de comportamiento en una población” (Hernández, Fernández y Baptista, 2004). La Inteligencia emocional y el liderazgo transformacional como herramientas de gestión para mejorar la satisfacción laboral: Caso de Estudio Alkosto y Ktronix 39 Figura 3. Fases de la investigación cuantitativa. Fuente: Elaboración propia en base a la información de Hernández, Fernández y Baptista (2004). 5.3. Tipo de Investigación Siguiendo la metodología de Hernández, Fernández y Baptista (2004), hay estudios exploratorios, descriptivos, correlacionales y explicativos. Este es un estudio descriptivo de enfoque cuantitativo pues se recolectarán datos o componentes sobre diferentes aspectos del personal de la organización a estudiar y se realizará un análisis y medición de estos. Su alcance es descriptivo teniendo en cuenta que tiene como finalidad mostrar ángulos o dimensiones de un fenómeno, suceso o situación, basado en la recopilación y análisis de información de las variables o conceptos objeto del estudio. “La investigación descriptiva busca especificar propiedades, características y rasgos importantes de cualquier fenómeno que se analice” (Hernández, Fernández y Baptista, 2004). Los estudios descriptivos miden de manera más bien independiente los conceptos o variables a los que se refieren y se centran en medir con la mayor precisión posible (Hernadez, Fernandez, & Baptista, 2014). Idea Planteamiento del problema Revision de la literatura y marco teorico Alcance del estudio Establecer hipotesis y definir variables Diseño de la investigación Definición y selección de la muestra Recolección de información Analisis de datos Elaboracion reporte de resultados La Inteligencia emocional y el liderazgo transformacional como herramientas de gestión para mejorar la satisfacción laboral: Caso de Estudio Alkosto y Ktronix 40 5.4. Población y muestra La población objetivo del estudio corresponde al personal que compone el grupo primario de los puntos de venta de las organizaciones Alkosto y Ktronix, se aplica muestreo probabilístico para el cual se estima el tamaño de la muestra para cada cargo con un margen de error (10%) y un nivel de confianza (90%), los resultados se presentan en la Tabla 5. Tabla 5. Tamaño de la población y muestra. CARGO NUMERO DE PERSONAS TAMAÑO DE MUESTRA Administradores punto de venta Alkosto 12 11 Supervisores punto de venta Alkosto 28 21 Coordinadores punto de venta Alkosto 201 51 Supervisores punto de venta Ktronix 5 5 Jefes de Tienda Ktronix 20 16 TOTAL 266 104 Fuente: elaboración propia con informacion suministrada por Alkosto y Ktronix (2021). 5.5. Procedimientos y técnicas La recolección de la información se realizó a través de la aplicación de instrumentos de medición de tipo escala, a través del manejo de escala Likert y fueron creados utilizando la herramienta Microsoft Forms teniendo en cuenta las variables objeto del estudio: o Inteligencia emocional: Para evaluar esta variable se utilizará como guía TMMS-24 está basada en Trait Meta-Mood Scale (TMMS) del grupo de investigación de Salovey y Mayer. o Liderazgo transformacional y satisfacción: Para evaluar estas variables se utilizará como guía el Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ-5X) el cual mide el modelo de liderazgo total a través de la aplicación de 45 ítems. La Inteligencia emocional y el liderazgo transformacional como herramientas de gestión para mejorar la satisfacción laboral: Caso de Estudio Alkosto y Ktronix 41 Para el análisis de la información se consolidará una base de datos con la información de todas las variables y se realizará el análisis estadístico a través del siguiente programa computacional: o Microsoft Excel: Módulos de estadística descriptiva y pruebas de correlación. Posteriormente se realizará el análisis descriptivo de las variables del estudio, aplicando los análisis inferenciales y adicionales con respecto a las dos hipótesis planteadas, se elaborará el reporte incluyendo las conclusiones de los resultados obtenidos. Finalmente, de acuerdo al desempeño de las variables se formulará un modelo de gestión interrelacionando los componentes de la satisfacción laboral, inteligencia emocional y liderazgo transformacional. La Inteligencia emocional y el liderazgo transformacional como herramientas de gestión para mejorar la satisfacción laboral: Caso de Estudio Alkosto y Ktronix 42 6. Trabajo de campo 6.1. Estructura y población participe del proceso de diagnóstico El levantamiento de la información se realizó a través de la aplicación de un instrumento en Microsoft Forms durante el periodo comprendido entre diciembre 2021 y enero 2022, en el cual se integraron los instrumentos: o Inteligencia emocional: TMMS-24. o Liderazgo transformacional: MLQ-5X. Para el estudio participan (29) puntos de venta pertenecientes a las dos unidades de negocio Alkosto (12) y Ktronix (17), sin embargo, debemos tener en cuenta que pertenecen al mismo grupo empresarial, por lo cual el diagnóstico y modelo propuesto será de aplicación general, el foco de la población esta centralizado en los grupos primarios de decisión de los puntos de venta, a continuación, se relacionan el número de participantes por cargo y las relaciones que tienen con otros cargos de acuerdo con el organigrama: Figura 4. Organigrama punto de venta Ktronix. Fuente: elaboración Propia (2022). Director de Formato Supervisor punto de venta(5) Jefe de Tienda (16) Lider de caja Cajero Lider Eva Promotor Grupo Operativo Auxiliar La Inteligencia emocional y el liderazgo transformacional como herramientas de gestión para mejorar la satisfacción laboral: Caso de Estudio Alkosto y Ktronix 43 Figura 5. Organigrama punto de venta Alkosto. Fuente: elaboración Propia (2022). Como introducción se presentan datos para caracterizar la población objeto de estudio partiendo del desarrollo de las 104 encuestas con participación del personal de Alkosto (83) y Ktronix (21): Figura 6. Participación por ciudades. Fuente: elaboración Propia (2022). Director de Formato Administrador punto de venta(11) Supervisor punto de venta (21) Coordinador punto de venta (51) Auxiliar Cajero Empacador Promotor La Inteligencia emocional y el liderazgo transformacional como herramientas de gestión para mejorar la satisfacción laboral: Caso de Estudio Alkosto y Ktronix 44 Teniendo en cuenta que en Bogotá y en sus alrededores se encuentran 16 de las 29 tiendas del estudio tenemos la siguiente distribución en el número de participantes: Bogotá (53), Pereira (9), Villavicencio (8), Barranquilla (8) y Cali (7), Bucaramanga (6), Sincelejo (5), Yopal (4), Medellín (2), Tunja (1) y Manizales (1). Figura 7. Participación por edad. Fuente: elaboración propia (2022). Dentro del estudio de acuerdo con la participación tenemos la siguiente distribución: Entre 30 y 39 años (46), Entre 40 y 49 años (32), Menor de 30 años (17), Entre 50 y 59 años (8), Mayor de 60 años (1). Al clasificar por género tenemos 45 mujeres (43.27%) y 59 hombres (56.73%). Finalmente, por estado civil tenemos 45 Solteros (43.27%), Casados (31.73%), Unión libre (23.08%) y Viudos (1.92%), debemos resaltar que no se incluyó el nivel de escolaridad ya que para todos los cargos objeto del estudio el nivel mínimo de escolaridad es pregrado. 6.2. Procesamiento estadístico de datos y análisis de resultados Para las calificaciones obtenidas a través del instrumento utilizado para el diagnóstico debemos tener en cuenta los siguientes lineamientos: La Inteligencia emocional y el liderazgo transformacional como herramientas de gestión para mejorar la satisfacción laboral: Caso de Estudio Alkosto y Ktronix 45 o Liderazgo transformacional, se maneja una calificación de 1 a 5 donde de acuerdo con los componentes debemos tener en cuenta:  Componentes de Liderazgo Transformacional, Liderazgo Transaccional y Resultado de los lideres, el mejor desempeño o percepción estaría dado por la calificación de 5.  Componente de Liderazgo Pasivo-Evitador teniendo en cuenta que es algo que se desea evitar, el mejor desempeño o percepción estaría dado por la calificación de 1. o Inteligencia emocional, se maneja una calificación de acuerdo con el componente y el género donde debemos tener en cuenta la Tabla 6: Tabla 6. Calificación inteligencia emocional. Factor Hombres Mujeres Atención Debe mejorar su atención presta poca atención < 21 Debe mejorar su atención presta poca atención < 24 Adecuada atención 22 a 32 Adecuada atención 25 a 35 Debe mejorar su atención presta demasiada atención >33 Debe mejorar su atención presta demasiada atención >36 Comprensión Debe mejorar su comprensión < 21 Debe mejorar su comprensión < 23 Adecuada comprensión 26 a 35 Adecuada comprensión 24 a 34 Excelente comprensión >36 Excelente comprensión >35 Reparación Debe mejorar su regulación <23 Debe mejorar su regulación <23 Adecuada regulación 24 a 35 Adecuada regulación 24 a 34 Excelente regulación >36 Excelente regulación >35 Fuente: elaboración propia con información TMMS-24 (2022). La Inteligencia emocional y el liderazgo transformacional como herramientas de gestión para mejorar la satisfacción laboral: Caso de Estudio Alkosto y Ktronix 46 A continuación, se presenta el consolidado de estadísticos descriptivos obtenidos mediante Microsoft Excel para los componentes en Tabla 7 y los resultados asociados a cada uno de los cargos en Tabla 8, los cuales sirven como punto de partida del análisis inicial. Tabla 7. Consolidados estadísticos descriptivos por componente. Análisis Liderazgo transformacional Liderazgo transaccional Liderazgo pasivo- evitador Resultado de los lideres Atención Claridad Reparación Media 4.30 3.74 1.72 4.25 22.03 31.88 33.01 Error típico 0.07 0.07 0.07 0.08 0.69 0.62 0.63 Mediana 4.60 3.69 1.50 4.53 21.50 33.00 34.00 Moda 5.00 3.50 1.13 5.00 22.00 32.00 40.00 Desviación estándar 0.76 0.70 0.73 0.86 7.05 6.32 6.45 Varianza de la muestra 0.58 0.48 0.53 0.73 49.66 39.99 41.62 Curtosis 2.56 -0.44 1.39 1.08 0.44 -0.03 1.17 Coeficiente de asimetría -1.64 -0.09 1.37 -1.33 0.13 -0.72 -1.04 Rango 3.70 2.88 3.00 3.36 40.00 26.00 32.00 Mínimo 1.30 2.13 1.00 1.64 0.00 14.00 8.00 Máximo 5.00 5.00 4.00 5.00 40.00 40.00 40.00 Suma 447.65 389.00 179.13 442.17 2291.00 3315.00 3433.00 Cuenta 104.00 104.00 104.00 104.00 104.00 104.00 104.00 Nivel de confianza (90.0%) 0.12 0.11 0.12 0.14 1.15 1.03 1.05 Fuente: elaboración Propia (2022). Tabla 8. Consolidado de resultados por cargos. PROMEDIO CALIFICACIÓN Cargo Liderazgo transformacional Liderazgo transaccional Liderazgo pasivo- evitador Resultado de los lideres Atención Claridad Reparació n Administrador punto de venta Alkosto 4.52 3.74 1.26 4.62 19.45 37.45 36.18 Coordinador punto de venta Alkosto 4.31 3.73 1.81 4.19 21.43 30.61 32.29 Jefe de tienda Ktronix 4.40 3.71 1.64 4.44 22.56 30.75 31.44 Supervisor punto de venta Alkosto 4.04 3.72 1.87 3.99 24.09 32.91 33.95 La Inteligencia emocional y el liderazgo transformacional como herramientas de gestión para mejorar la satisfacción laboral: Caso de Estudio Alkosto y Ktronix 47 Supervisor punto de venta Ktronix 4.69 4.13 1.41 4.70 23.25 31.50 34.50 Total general 4.30 3.74 1.72 4.25 22.03 31.88 33.01 Fuente: elaboración Propia (2022). De acuerdo con los resultados para cada uno de los elementos podemos afirmar: o Liderazgo transformacional: mejor percepción por parte del Supervisor punto de venta Ktronix (4.69), y la menor percepción del Supervisor punto de venta Alkosto (4.04), sin embargo, el coeficiente de asimetría (-1.64) nos indica mayor concentración de los datos por debajo de la media (4.3), al profundizar en los componentes tenemos que los de menor desempeño son la estimulación intelectual (4.09) y la consideración individual (4.14), por lo cual se debe fortalecer la estimulación de la innovación y creatividad por parte de los seguidores y se debe fortalecer el rol de mentor o guía en su crecimiento. o Liderazgo transaccional: la mejor percepción por parte del Supervisor punto de venta Ktronix (4.13) y la menor percepción el jefe de tienda Ktronix (3.71), sin embargo, el coeficiente de asimetría (-0.09) nos indica mayor concentración de los datos hacia la media (3.74), al profundizar en los componentes tenemos que el de menor desempeño es dirección por excepción activa (3.26), por lo cual se deben fortalecer los controles para identificar las desviaciones de manera más oportuna para poder implementar acciones de corrección. o Liderazgo pasivo- evitador: la mejor percepción por parte del Administrador punto de venta Alkosto (1.26) y la menor percepción por parte del Coordinador punto de venta Alkosto (1.81), el coeficiente de asimetría (1.37) nos indica mayor concentración de los datos por encima de la media (1.72), al profundizar en los La Inteligencia emocional y el liderazgo transformacional como herramientas de gestión para mejorar la satisfacción laboral: Caso de Estudio Alkosto y Ktronix 48 componentes tenemos que el de menor desempeño es dirección por excepción pasivo (2.0), por lo cual se deben tomar medidas para solucionar los problemas de forma permanente y no temporal. o Resultados de los lideres: la mejor percepción la tiene el Supervisor punto de venta Ktronix (4.7) y la peor percepción por parte del Supervisor punto de venta Alkosto (3.99), el coeficiente a asimetría (-1.33) nos indica mayor concentración de los datos por debajo de la media (4.25), al profundizar en los componentes tenemos que el de menor desempeño es esfuerzo adicional (4.03), por lo cual se debe fortalecer la influencia de los lideres sobre sus seguidores para que hagan más de lo que se espera. Teniendo en cuenta que en el análisis de la inteligencia emocional incide el género debemos tener en los siguientes resultados: Tabla 9. Resultados inteligencia emocional por género. PROMEDIO CALIFICACIÓN Genero Atención Claridad Reparación Femenino 20.20 31.02 33.07 Masculino 23.42 32.53 32.97 Total general 22.03 31.88 33.01 Fuente: elaboración Propia De acuerdo con los resultados para cada uno de los componentes podemos afirmar: o Atención:  Hombres: Con una calificación de 23.42 se encuentra en la escala 22