Formulación de un Sistema de Gestión de Proyectos para la firma Ingetecho SAS Luis Alberto Forero Ramos Zaida Danitza Ortega Vaca Universidad EAN Facultad de Ingeniería Maestría en Gerencia de Proyectos Bogotá, Colombia 20/05/2024 2 Formulación de un Sistema de Gestión de Proyectos para la firma Ingetecho SAS Luis Alberto Forero Ramos Zaida Danitza Ortega Vaca Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de: Magister en Gerencia de Proyectos Director : José Alejandro Martínez Sepúlveda Modalidad: Trabajo Dirigido Universidad EAN Facultad de Ingeniería Maestría en Gerencia de Proyectos Bogotá, Colombia 20/05/2024 3 Nota de aceptación: Firma del jurado Firma del jurado Firma del director del trabajo de grado Bogotá, 20/05/2024 4 Dedicatoria A nuestras familias que con su apoyo incondicional permitieron que lográramos ser Gerentes de Proyectos. A nuestros hijos que sin juzgar y reprochar aceptaron nuestra ausencia cada semana y cedieron tiempo de compartir con ellos para nuestros estudios, siempre recibiendo el mejor ejemplo y creyendo en nosotros. 5 AGRADECIMIENTOS Un agradecimiento a las personas que aportaron y apoyaron con su conocimiento, experiencia y que dedicaron su tiempo para nuestra formación profesional y poder formular este trabajo con éxito. A la empresa INGETECHO SAS por permitirnos realizar este proyecto y abrirnos las puestas de su compañía para establecer las necesidades y conocer sus experiencias. Formulación de un sistema de gestión de proyectos para la firma Ingetecho 2 RESUMEN INGETECHO SAS es una empresa colombiana del sector de la construcción, que requiere con urgencia la formulación de un sistema de gestión de proyectos, que actúe como una importante herramienta y guía de principio a fin, en todos y cada uno de sus proyectos, que a la vez permita efectuar un seguimiento adecuado a cada uno de los indicadores, teniendo en cuenta la aplicación de los diferentes instrumentos dispuestos para tal fin. A partir del presente trabajo, y, habiendo definido de forma clara y precisa cual es el marco de referencia adecuado, se empleó para su ejecución un método que permitió abordar de manera estructurada la caracterización y ejecución de los diferentes procesos y procedimientos de la compañía, y obtener una secuencia de pasos que permita la mejora continua en el desempeño de la misma, respecto de la ejecución de sus diferentes proyectos. Para la escogencia del marco de referencia más adecuado al logro de los objetivos planteados se tuvo en cuenta una etapa diagnostica, donde se realizó un análisis estructurado de los proyectos ejecutados, en atención que los proyectos ejecutados tienen enfoque predictivo. En el desarrollo de este estudio se planteó una visión general, transformada en una vista de detalle, que permitió identificar de manera clara la problemática actual, y efectuar una descripción correcta de su ocurrencia, partiendo de una situación previamente conocida, y mencionada por sus directivas, donde a grandes rasgos se pudo evidenciar que la compañía actualmente incurre en gastos e imprevistos operativos y administrativos que inicialmente no fueron contemplados, como un mayor consumo de materiales, sobrecostos por el mayor empleo de recurso humano y equipos, y un impacto negativo alto en los resultados financieros de la compañía, que lleva a pensar que existen falencias importantes dentro de la etapa de planeación de proyectos. Con la formulacion, ajustes y puesta en marcha de la propuesta del Sistema de Gestión de Proyectos para INGETECHO SAS, se pretende obtener una mejora significativa en aspectos como el cumplimiento de los tiempos y compromisos pactados con los stakeholders en el desarrollo de sus proyectos, que permitan obtener porcentajes de eficiencia que superen el 90% respecto de los compromisos previamente adquiridos, con lo cual se busca generar un impacto positivo respecto al reflejo de la imagen de la compañía ante sus clientes, asi como una mejora en los estados de situacion financiera. Formulación de un sistema de gestión de proyectos para la firma Ingetecho 2 Se evidenció que los proyectos ejecutados en la empresa tienen enfoque de desarrollo predictivo, por lo que el marco de referencia que se amolda a las necesidades de la organización es el propuesto por el PMI, en su estándar de guía de fundamentos para la dirección de proyectos, guía del PMBOK (2021) Séptima edición. El presente documento cuenta con una estructura compuesta por los capítulos de Introducción, Objetivos, Justificación, Marco Institucional, Marco de referencia, Diseño metodológico, Diagnóstico organizacional, Análisis de resultados, Plan para la gestión de proyectos y finalmente Conclusiones y recomendaciones, la cual permitirá comprender de manera clara la situación actual de la empresa y el estado deseado que se busca con la propuesta que se presenta. Palabras clave: Gestión de proyectos, organización, estándar, gerencia, dominio, madurez. Formulación de un sistema de gestión de proyectos para la firma Ingetecho 2 Abstract INGETECHO SAS is a Colombian company in the construction sector, which urgently requires the formulation of a project management system, which acts as an important tool and guide from start to finish, in each and every one of its projects, which at the same time allows for adequate monitoring of each of the indicators, taking into account the application of the different instruments available for this purpose. Based on this work, and having clearly and precisely defined the appropriate frame of reference, a method was used for its execution that allowed for a structured approach to the characterization and execution of the company's different processes and procedures. and obtain a sequence of steps that allows continuous improvement in its performance, regarding the execution of its different projects. To choose the most appropriate reference framework to achieve the stated objectives, a diagnostic stage was taken into account, where a structured analysis of the executed projects was carried out, taking into account that the executed projects have a predictive approach. In the development of this study, a general vision was proposed, transformed into a detailed view, which allowed the current problem to be clearly identified, and a correct description of its occurrence to be made, starting from a previously known situation, and mentioned by its directives. , where it was broadly evident that the company currently incurs operational and administrative expenses and unforeseen events that were not initially contemplated, such as greater consumption of materials, cost overruns due to the greater use of human resources and equipment, and a high negative impact on the financial results of the company, which leads to think that there are important shortcomings within the project planning stage. With the formulation, adjustments and implementation of the Project Management System proposal for INGETECHO SAS, it is intended to obtain a significant improvement in aspects such as compliance with the times and commitments agreed with the stakeholders in the development of their projects, which allow us to obtain efficiency percentages that exceed 90% with respect to previously acquired commitments, which seeks to generate a positive impact regarding the reflection of the company's image before its clients, as well as an improvement in the financial statements. It was evident that the projects executed in the company have a predictive development approach, so the reference framework that adapts to the needs of the organization is the one Formulación de un sistema de gestión de proyectos para la firma Ingetecho 2 proposed by the PMI, in its standard guide to foundations for project management. , PMBOK guide (2021) Seventh edition. This document has a structure composed of the chapters of Introduction, Objectives, Justification, Institutional Framework, Reference Framework, Methodological Design, Organizational Diagnosis, Results Analysis, Project Management Plan and finally Conclusions and recommendations, which will allow clearly understand the current situation of the company and the desired state sought with the proposal presented. Keywords: Project management, organization, standard, management, mastery, maturity. Formulación de un sistema de gestión de proyectos para la firma Ingetecho SAS 10 CONTENIDO LISTA DE FIGURAS .................................................................................................................... 13 LISTA DE TABLAS ...................................................................................................................... 14 1. INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. 15 2. OBJETIVOS ...................................................................................................................... 17 2.1. Objetivo General ......................................................................................................... 17 2.2. Objetivos Específicos ................................................................................................ 17 3. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................................... 18 4. MARCO INSTITUCIONAL................................................................................................ 20 4.1. Presentación de la empresa ...................................................................................... 20 4.2. Referentes Estratégicos............................................................................................. 20 4.2.1. Misión .................................................................................................................... 20 4.2.2. Visión..................................................................................................................... 21 4.2.3. Valores corporativos ............................................................................................. 21 4.2.4. Enfoque para competir ......................................................................................... 21 4.3. Estructura organizacional.......................................................................................... 22 4.4. Productos y servicios ofertados ............................................................................... 23 4.5. Análisis del sector ...................................................................................................... 24 5. MARCO DE REFERENCIA .............................................................................................. 28 5.1 Tipos de enfoque de desarrollo de proyectos. ...................................................... 30 5.1.1. Definición y características de proyecto. .............................................................. 30 5.1.2. Proyectos con enfoque de desarrollo predictivo .................................................. 30 5.1.3. Proyectos con enfoque ágil .................................................................................. 31 5.1.4. Proyectos con enfoque híbrido ............................................................................. 32 5.2. Estándares gerencia de proyectos ........................................................................... 33 5.2.1. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK - Versión 7) de PMI ............................................................................................................. 33 5.2.2 PRINCE2 de Axelos.............................................................................................. 35 5.2.3 APMBOK Cuerpo de conocimiento - Séptima edición ......................................... 37 5.2.4 ISO 21500:2021 .................................................................................................... 38 5.2.5 APM ágil ................................................................................................................ 38 5.2.6 PRINCE2 ágil de Axelos ....................................................................................... 39 Formulación de un sistema de gestión de proyectos para la firma Ingetecho SAS 11 5.2.7 Guía Práctica de Ágil de PMI ............................................................................... 39 5.3 Planeación de proyectos. .......................................................................................... 40 5.4 Gerencia de Proyectos en la Organización ............................................................. 45 5.5 Modelo de madurez en la administración de proyectos ........................................ 45 5.6 Escogencia de marcos de referencia ....................................................................... 47 5.7 Escogencia de modelo de madurez de administración de proyectos ................. 48 6. DISEÑO METODOLÓGICO ............................................................................................. 50 6.1 Tipo de investigación. ................................................................................................ 50 6.2 Análisis externo .......................................................................................................... 50 6.3 Análisis interno ........................................................................................................... 51 6.4 Población, muestra y ficha tecnica .......................................................................... 52 6.5 Identificación de variables Instrumento de medición ............................................ 52 6.6 Validación del instrumento de medición ................................................................. 53 7. DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL .............................................................................. 56 7.1 Procesamiento Estadístico de Datos ....................................................................... 56 7.1.1 Instrumento No. 1 Madurez de Proyectos ........................................................... 56 7.1.2 Instrumento No. 2 – Dominios en la Gestión de Proyectos ................................. 62 8. ANÁLISIS DE RESULTADOS ......................................................................................... 69 8.1 Situación actual .......................................................................................................... 69 8.2 Fortalezas .................................................................................................................... 70 8.3 Oportunidades de mejora .......................................................................................... 70 9. PLAN PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS ................................................................ 74 9.1 Inicio ................................................................................................................................. 74 9.2 Planificación .................................................................................................................... 75 9.3 Construcción ................................................................................................................... 78 Formulación de un sistema de gestión de proyectos para la firma Ingetecho SAS 12 9.4 Monitoreo y Control ........................................................................................................ 78 9.5 Despliegue ....................................................................................................................... 79 9.6 Cierre ................................................................................................................................ 81 9.7 Propuesta de Implementación del Sistema de Gestión ............................................. 81 10. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................... 86 10.1 Conclusiones....................................................................................................... 86 10.2 Recomendaciones .............................................................................................. 87 11. REFERENCIAS ................................................................................................................ 89 12. ANEXOS ........................................................................................................................... 89 Anexo 1. Validación Instrumento de Medición - V de Aiken ........................................ 91 Anexo 2. Instrumento de medición análisis interno .................................................. 106 Anexo 3. Cuestionario gerentes de proyectos ............................................................ 115 Anexo 4. Carta de aval de la empresa para realizar la intervención ........................ 116 Formulación de un sistema de gestión de proyectos para la firma Ingetecho SAS 13 LISTA DE FIGURAS Figura No. 1 Organigrama INGETECHO SAS ...................................................................... 22 Figura No. 2 Portafolio de Servicios INGETECHO SAS ...................................................... 23 Figura No. 3 Indicador de Seguimiento de la Economía - Comparativo ........................... 25 Figura No. 4 Participación sector de la Construcción en el PIB ......................................... 26 Figura No. 5 Participación Sector de la Construcción PIB 2021 - Trimestral ..................... 27 Figura No. 6 Componentes de un Sistema para la Entrega de Valor ............................... 34 Figura No. 7 Dominios de Desempeño - PMBOK................................................................. 35 Figura No. 8 Resultados de validación madurez en Proyectos INGETECHO SAS ........ 54 Figura No. 9 Resultados de valoración dominios del desempeño de INGETECHO SAS ....................................................................................................................................................... 55 Figura No, 10 - Resultados consolidación madurez en proyectos ..................................... 56 Figura No. 11 Criterio de Madurez de Proyectos .................................................................. 57 Figura No. 12 Criterio de Gestión de Proyectos ................................................................... 58 Figura No. 13 Criterio de Gestión de Calidad ........................................................................ 59 Figura No. 14 Criterio de Gestión de Costos ......................................................................... 60 Figura No. 15 Criterio Monitoreo y Control ............................................................................ 61 Figura No. 16 Criterio de Capacitación................................................................................... 62 Figura No. 17 Resultado encuestas Dominios del Desempeño ......................................... 62 Figura No. 18 Resultados encuesta dominio interesados ................................................... 63 Figura No. 19 Resultados encuesta dominio Equipo ........................................................... 64 Figura No. 20 Resultado encuesta dominio enfoque y desarrollo de ciclo de vida ......... 64 Figura No. 21 Resultado encuesta dominio planificación .................................................... 65 Figura No. 22 Resultado encuesta dominio trabajo de proyecto ....................................... 66 Figura No. 23 Resultados encuesta dominio entrega .......................................................... 67 Figura No. 24 Resultados encuesta dominio métricas ........................................................ 68 Figura No. 25 Resultado encuesta dominio incertidumbre ................................................. 68 Figura No. 26 Ciclo de vida proyectos INGETECHO SAS ................................................. 74 Figura No. 27 Programación propuesta de implementación ............................................... 85 Formulación de un sistema de gestión de proyectos para la firma Ingetecho SAS 14 LISTA DE TABLAS Tabla No. 1 Principios de la Dirección de Proyectos – PMBOK ........................................ 34 Tabla No. 2 Principios PRINCE2 ............................................................................................. 36 Tabla No. 3 Temáticas PRINCE2 ............................................................................................ 37 Tabla No. 4 Pasos control del proyecto .................................................................................. 42 Tabla No. 5 Método valor ganado ........................................................................................... 43 Tabla No. 6 Índices de desempeño......................................................................................... 43 Tabla No. 7 Costos estimados para terminación .................................................................. 44 Tabla No. 8 Clasificación cuestionario OPM3 ....................................................................... 46 Tabla No. 9 Niveles de madurez del Capability Maturity Model Integration (CMMI) ...... 46 Tabla No. 10 Niveles de madurez del AXELOS Limited’s Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model (P3M3) ........................................................................ 47 Tabla No. 11 Valoración de aplicabilidad marcos de referencia ........................................ 47 Tabla No. 12 Resultados del análisis PESTEL .................................................................... 50 Tabla No. 13 Ficha técnica ....................................................................................................... 52 Tabla No. 14 Madurez en Proyectos de INGETECHO SAS ............................................... 53 Tabla No. 15 Resultados de Validación Dominios del Desempeño en INGETECHO SAS ....................................................................................................................................................... 54 Tabla No. 16 Resultados Dominio de Interesados ............................................................... 63 Tabla No. 17 Resultados Dominio de Equipos ...................................................................... 63 Tabla No. 18 Resultados Dominio de enfoque y desarrollo ciclo de vida........................ 64 Tabla No. 19 Resultados Dominio de Planificación .............................................................. 65 Tabla No. 20 Resultados Dominio de Trabajo del proyecto................................................ 66 Tabla No. 21 Resultados Dominio de Entrega ...................................................................... 67 Tabla No. 22 Resultados Dominio de Métricas ..................................................................... 67 Tabla No. 23 Resultados Dominio de Incertidumbre ............................................................ 68 Tabla No. 24 Fases implementación sistema de gestión de proyectos ............................ 81 Tabla No. 25 Presupuesto implementación SGP ................................................................. 83 Formulación de un sistema de gestión de proyectos para la firma Ingetecho SAS 15 1. INTRODUCCIÓN El presente trabajo abordó de manera estructurada cual es el marco de referencia adecuado, para mejorar el desempeño en la ejecución de proyectos de INGETECHO SAS que es una empresa colombiana, con una trayectoria en el país de más de 10 años en el sector de la construcción, especializada en suministro y construcción de estructura metálica, cubiertas metálicas, cubiertas auto soportantes y cerramientos metálicos para clientes privados como lo son bodegas, hangares, polideportivos y almacenes de cadena, su sede principal está ubicada en la ciudad de Bogotá y cuenta con una sucursal en la ciudad de Barranquilla. Este documento se estructuró con los capítulos de Objetivos, Justificación, Marco Institucional, Marco de referencia, Diseño metodológico, Diagnóstico organizacional, Análisis de resultados, Plan para la gestión de proyectos y finalmente Conclusiones y recomendaciones, con el fin de mostrar de manera clara el estado actual y deseado de la compañía con la propuesta de sistema de gestión en proyectos. Para la escogencia del marco de referencia más adecuado al logro de los objetivos planteados, se hizo una presentación de la empresa y la descripción del problema que tiene en la actualidad INGETECHO SAS (2022), lo hace incurrir en gastos imprevistos operativos y administrativos, que rondan el 11% del presupuesto inicial y que no fueron contemplados en la etapa de planeación del proyecto como lo son el mayor consumo de material, sobrecostos por el mayor empleo de recurso humano y equipos, en tiempos adicionales de 2 a 3 semanas, factores que impactan el valor ganado en cada proyecto y esto termina afectando las utilidades operacionales de la compañía alrededor de un 10%. A su vez se realizó un análisis económico del sector en el que se desempeña INGETECHO SAS, debido a que ante la reactivación económica del país, posterior a los cierres de mercados a causa de la pandemia provocada por el virus COVID-19, se ha generado una tendencia al alza del sector de la construcción, en especial en el subsector de construcciones industriales que es uno de los principales campos de acción de dicha organización, incremento que la compañía esperaba se diera hacia finales del año 2022 y no a finales del año 2021. Dado que la empresa desarrolla proyectos bajo el enfoque predictivo, se abordó la solución partiendo de la revisión del marco metodológico tanto para proyectos predictivos como para proyectos ágiles y/o híbridos, teniendo en cuenta tres estándares de gerencia de proyectos y Formulación de un sistema de gestión de proyectos para la firma Ingetecho SAS 16 basados en la experiencia de diferentes autores, se explorará si, la creación de un sistema de gestión de proyectos para INGETECHO SAS será una herramienta útil para mejorar la eficacia y rentabilidad de la compañía. Continua el cuerpo del trabajo con un diseño metodológico que nos permitió dar un diagnóstico verdadero de la ejecución de proyectos por parte de INGETECHO SAS, la elaboración de un instrumento que permitió medir la madurez en la ejecución de proyectos de la empresa, al ser aplicado a personal involucrado en la gerencia de proyectos dentro de la organización y actores externos como lo son proveedores y clientes. Surgió entonces la pregunta de investigación del presente documento que es, ¿La creación de un sistema de gestión de proyectos basado en alguna metodología para INGETECHO SAS mejorará la eficacia y rentabilidad de la compañía?, la cual será resulta con el desarrollo del mismo documento. Formulación de un sistema de gestión de proyectos para la firma Ingetecho SAS 17 2. OBJETIVOS 2.1. Objetivo General Formular un sistema de gestión de proyectos para la firma INGETECHO SAS, que sirva de herramienta guía para la ejecución de proyectos propios de su actividad económica. 2.2. Objetivos Específicos 2.2.1. Realizar un diagnóstico actual de la ejecución de proyectos al interior de la organización como línea base para el desarrollo del problema de investigación, teniendo en cuenta su registro documental, asignación de recursos, programación y ejecución, con el fin de escoger un marco de referencia que se amolde a las necesidades de la organización 2.2.2. Definir el estado deseado de la gestión de proyectos al interior de INGETECHO SAS, con el fin de identificar las fortalezas aplicables al sistema de gestión a formular y debilidades que se puedan convertir en oportunidades de mejora dentro del mismo. 2.2.3. Definir un modelo de gestión de proyectos (personas, procesos, tecnologías) acorde a INGETECHO SAS, que sirva como guía en la ejecución de futuros proyectos desarrollados por la compañía. 2.2.4. Proponer el esquema de implementación del modelo de gestión de proyectos, definido en el presente documento para la firma INGETECHO SAS. Formulación de un sistema de gestión de proyectos para la firma Ingetecho SAS 18 3. JUSTIFICACIÓN 3.1 Problema El principal problema para INGETECHO (2022), identificado se debe a que el 65% de los 28 proyectos ejecutados en el año 2022, presentan retraso en el cumplimiento de los cronogramas pactados con los Stakeholder en un tiempo de 1 a 3 semanas, lo cual se atribuye a la falta de planeación y gestión estandarizada de proyectos al interior de la firma. En el desarrollo de los proyectos INGETECHO SAS (2022), no cuenta con una cabeza visible que alinee cada proyecto ejecutado con los objetivos estratégicos de la compañía, por esta razón se evidencian diversos problemas relacionados con la ejecución en los plazos establecidos sobrepasando hasta 3 semanas el tiempo programado inicalmente a cada proyecto, mayores consumos de material tasados en un 11% de los asignados previo inicio de ejecución, sobrecostos por empleo de mayor recurso humano al necesitarse de 2 a 3 cuadrillas adicionales cuyo valor fluctua entre los 6 a 9 millones de pesos mensuales; dado que la empresa goza de reconocimiento, solidez financiera, recursos físicos, recurso humano capacitado y buena planta física, se ha identificado que la ejecución de proyectos sin una metodología clara está generando retrasos en el logro de un mayor crecimiento tanto financiero como de participación en el mercado. Derivado de este incumplimiento, INGETECHO SAS se ve en la obligación de realizar traslados de recursos de personal, equipos y financieros, que no estaban contemplados inicialmente dentro del proyecto, lo que deriva en afectaciones directas en el cumplimiento de plazos y cronogramas de proyectos. Con el desarrollo del Sistema de Gestión de Proyectos INGETECHO SAS se beneficiará con el cumplimiento de los tiempos pactados con los stakeholders o clientes en el desarrollo de sus proyectos en un 90% de la totalidad de los mismos, lo anterior debido a que la planeación será más eficaz y no se emplearán recursos adicionales y sobrecostos por tratar de cumplir con contratos que estén generando posibles incumplimientos por los atrasos que presentan en la ejecución de sus respectivos cronogramas. Como resultado de este ejercicio, se busca que la empresa reduzca los plazos de ejecución en un 15%, y costo de recursos empleados en los proyectos en un 10%, desfase en tiempo y costo que actualmente informa la gerencia de la organización en las entregas a los clientes, además por el tipo de materiales empleados en el desarrollo de su objeto social al ser ubicados Formulación de un sistema de gestión de proyectos para la firma Ingetecho SAS 19 correctamente en obra no requiere de tiempos de fraguado o curado que si necesitan otros materiales como son el concreto o mamposterías de arcilla, pudiendo ofrecer a sus clientes la entrega de espacios en hasta 21 días menos que otros sistemas constructivos presentes en el mercado como los son sistemas estructurales aporticados en concreto reforzado, que necesita instalación de andamios permanentes, acero de refuerzo, formaletas y vaciado de concreto a alturas mayores a 4 metros. Dentro de las ventajas que INGETECHO SAS obtendrá con la creación el Sistema de Gestión de Proyectos, se encuentra la mejora de la eficiencia y eficacia en un estimado del 15% de acuerdo a las necesidades de la organización, a través de una planeación correcta de los proyectos a nivel de recursos, programación y costos, ejecución controlada con manejo y mitigación de riesgos, trazabilidad de la ejecución de los mismos, registro y compilación de lecciones aprendidas para alimentar procesos de mejora continua, establecimiento de cierres presupuestales de cada proyecto que permita identificar su incidencia en las utilidades operacionales de la compañía. INGETECHO SAS con la ejecución de proyectos bajo el Sistema de Gestión Proyectos planteado en el presente documento, busca cumplir con los tiempos de entrega y presupuestos pactados en los contratos, optimizar recursos, planear óptimamente, ser eficaz y rentable, obtener mayores resultados de satisfacción de los clientes y posicionarse en el mercado del sector la construcción industrial del país. Formulación de un sistema de gestión de proyectos para la firma Ingetecho SAS 20 4. MARCO INSTITUCIONAL 4.1. Presentación de la empresa INGETECHO SAS es una empresa colombiana, con una trayectoria en el país de más de 14 años en el sector de la construcción, especializada en suministro y construcción de estructura metálica, cubiertas metálicas, cubiertas auto soportantes y cerramientos metálicos para clientes privados como lo son bodegas, hangares, polideportivos y almacenes de cadena. En la actualidad, la empresa cuenta con sede física en las ciudades de Bogotá y de Barranquilla, desde las cuales atiende a sus clientes sectorizándolos en zona norte y zona sur, con el fin de evitar gastos administrativos adicionales por desplazamiento de recursos desde la ciudad de Bogotá donde funciona su sede principal. Sus principales insumos son acero liso laminado, perfiles metálicos soldadura, tornillería, anticorrosivo, esmalte, aislamiento termo acústico, en cuanto a los equipos la empresa cuenta con andamios mecánicos, grúas de diferentes capacidades, camiones, maquinas roladoras, equipos de soldadura, equipos de pintura. La empresa cuenta con 41 empleados vinculados de manera permanente dentro de los cuales se encuentran personal especializado tanto en el diseño como en la instalación de elementos estructurales y no estructurales metálicos, personal que se compone de ingenieros, instaladores, soldadores, operarios de maquinaria, conductores y ayudantes, dependiendo el proyecto se contrata personal adicional de acuerdo a las necesidades que se presenten. 4.2. Referentes Estratégicos La firma INGETECHO SAS con el fin de obtener éxito en la consecución de los objetivos planteados incluido su sostenimiento y crecimiento dentro del mercado nacional y de Latinoamérica ha planteado su misión, visión, valores corporativos y enfoque para competir de la siguiente manera: 4.2.1. Misión Con la fundación de INGETECHO SAS, sus socios buscan “desarrollar proyectos de ingeniería civil que respondan a las necesidades del mercado actual, comprometidos con la eficacia y eficiencia de nuestros procesos, garantizando el cumplimiento, la satisfacción y calidad de nuestros servicios y productos, contribuyendo con el medio ambiente, el desarrollo Formulación de un sistema de gestión de proyectos para la firma Ingetecho SAS 21 sostenible y la reducción del consumo energético, estableciendo un punto de cambio y obteniendo mayores beneficios para nuestros clientes”. (Ingetecho SAS, 2021) 4.2.2. Visión De igual manera INGETECHO SAS se proyecta a “ser una organización altamente competitiva y posicionada en el mercado de la construcción, partiendo de la aplicación de nuevas tecnologías, mejoramiento de sus procesos e innovación de sus productos y servicios para consolidarse en 10 años como la empresa líder en Latinoamérica en proyectos de ingeniería basados en la utilización de sistemas constructivos con acero.” (Ingetecho SAS, 2021) 4.2.3. Valores corporativos Dentro de los valores corporativos que se encuentran en la organización están: la honestidad, el trabajo en equipo, la responsabilidad y la autonomía. (Ingetecho SAS, 2021) 4.2.4. Enfoque para competir INGETECHO SAS dentro del mercado de la construcción se diferencia en que ellos importan sus insumos, maquinaria y equipos, contrata personal nacional debidamente calificado para ser trabajos de soldadura, instalaciones de cubierta, construcciones en estructura metálica, operación de equipos de altura, adicionalmente cuenta con las instalaciones propias para el bodegaje y almacenamiento de materia prima que permite tener un stock por la fluctuación del precio del acero ya que este se compra en dólares. Su nicho de mercado se encuentra en construcción de cubiertas auto soportantes ya que en Colombia se conocen de 5 empresas que realizas esta misma actividad. Adicionalmente, INGETECHO SAS cuenta con departamento comercial quien se encarga de la promoción de la empresa en redes sociales y atención en las instalaciones físicas, además la firma participa en EXPOCONSTRUCCIÓN & EXPODISEÑO que es una feria especializada que se realiza en la ciudad de Bogotá con el fin de impulsar el crecimiento y desarrollo del sector de la construcción, arquitectura, infraestructura y diseño en la región, una vitrina comercial donde los principales proveedores y empresarios del sector de la construcción muestran insumos, productos, maquinaria, equipos, servicios y tecnología de este sector. Esta feria permite la generación de nuevos negocios al interactuar con los clientes potenciales (Expoconstrucción & Expodiseño, 2022). Formulación de un sistema de gestión de proyectos para la firma Ingetecho SAS 22 4.3. Estructura organizacional La estructura organizacional de INGETECHO SAS es de tipo Funcional Jerárquica, tiene departamentos con obligaciones y funciones debidamente diferenciadas como se muestra en el gráfico 1. Figura No. 1 Organigrama INGETECHO SAS Fuente: información tomada de INGETECHO SAS (2020) G er en te G en er al Director de Proyectos Residente de Obra Residente Obra Cubiertas Residente de Obra Jefe de Diseño Auxiliar de Diseño Auxiliar de Ingeniería Gerente de Operaciones Auxiliar de Logística Gerente Financiero Jefe de Compras Auxiliar de Compras Jefe de Recursos Humanos Coordinador de HSE SISO Gerente Comercial Asesor Comercial Asesor Comercial Formulación de un sistema de gestión de proyectos para la firma Ingetecho SAS 23 4.4. Productos y servicios ofertados INGETECHO SAS ofrece a sus clientes el servicio de diseño y cálculo de estructuras metálicas para edificaciones industriales, adicionalmente ofrece el suministro de instalación de cubiertas metálicas planas, cubiertas metálicas autosoportantes, fachadas arquitectónicas con lámina metálica, estructuras metálicas y construcciones de placas de entrepiso con lámina metálica colaborante. Figura No. 2 Portafolio de Servicios INGETECHO SAS Fuente: información tomada de INGETECHO SAS (2022) Formulación de un sistema de gestión de proyectos para la firma Ingetecho SAS 24 4.5. Análisis del sector INGETECHO SAS, pertenece al sector de la construcción y realizando un análisis del mercado encontramos que actualmente en el país existen 4 empresas que serían la competencia directa en este sector de la economía nacional, que son: POLIARKIT: Empresa que ofrece producción, suministro e instalación de cubiertas autosoportantes Steel-Roof, tipo hangar y auto bodegas Auto- Steel, se encuentra ubicada en la ciudad en Bogotá y en Barranquilla (Poliarkit , 2022). ARCUS GLOBAL: Empresa dedicada a la construcción de cubiertas autosoportantes, se encuentra ubicada en la ciudad de Bogotá y en Medellín. (Arcus Global , 2022). ARQUIACERO: Empresa especializada en fabricación, suministro e instalación de productos en acero para la construcción a nivel nacional se encuentra ubicada en la ciudad de Bogotá. (Arquiacero, 2022). CUBRICOL: empresa dedicada a al diseño, fabricación e instalación de acero, cubiertas y hangares autosoportantes para obras en sectores industriales, se encuentra ubicada en el municipio de Mosquera Cundinamarca. (Cubricol, 2022). De acuerdo con el DANE (2022), la tendencia del crecimiento y al indicador de seguimiento a la economía ISE calculado por el Departamento Administrativo Nacional de Estadística DANE, se evidencia en el gráfico No. 3, la variación de la tasa de crecimiento anual del 2020 con relación al 2019, presenta una variación negativa de 28,3% y la tasa de crecimiento anual del 2021 con relación al 2020 presenta una variación positiva del 6,7%, lo que nos indica que el sector constructor tuvo un impulso significativo durante el último año y su crecimiento se derivó de la reactivación económica donde fueron flexibilizadas las restricciones de movilidad impuestas en el territorio nacional por la presencia del virus COVID-19, siguiendo las directrices tanto del gobierno nacional como de los gobiernos locales, situación no se esperaba por parte de las empresas del sector. Formulación de un sistema de gestión de proyectos para la firma Ingetecho SAS 25 Figura No. 3 Indicador de Seguimiento de la Economía - Comparativo Fuente: Comportamiento del sector de la construcción en la economía Colombiana 2019-2021, Datos tomados del informe índice de crecimiento de la economía ISE publicado por el DANE (2022) Adicionalmente, el acero siendo la materia prima principal para el desarrollo de la actividad económica de INGETECHO SAS, encontramos que según el Departamento Administrativo Nacional de Estadística – DANE (2022), en su Boletín Técnico de Índice de Costos de la Construcción Pesada (ICCP) para el mes de diciembre de 2021, reflejo un incremento anual significativo en el uso de este material para la construcción, entre los que destacan acero corrugado (24,94%) y acero (53,07%), que en conjunto aportaron 1,54 puntos porcentuales al resultado del índice de Costos de la Construcción Pesada. INGETECHO SAS es una de las empresas pioneras en el país en la importación y uso de roladoras para láminas de cubiertas autosoportantes, actividad que ha completado con la actualización constante de equipos elevadores y de izaje para ser empleado en sus diferentes obras, lo cual le ha permitido incrementar sus ingresos a la par de la evolución del subsector de la construcción en el cual se desempeña, gracias a que el sistema constructivo que emplea permite la ejecución más rápida de sistemas estructurales que a su vez generan menos desperdicios que impacten negativamente el medio ambiente. El DANE (2022), en su Boletín Técnico del Indicador de Producción de Obras Civiles – IPOC para el cuarto trimestre del año 2021, señala que existió una variación anual positiva del 217,90% entre el año 2020 y el 2021 para la construcción de minas y plantas industriales que es un campo de acción de la firma INGETECHO SAS, incremento que ha resultado desbordado para la firma y a su vez ha afectado negativamente su eficiencia y eficacia en la ejecución de proyectos, derivado de incumplimientos en las fechas de entrega de diversas obras. -1.30% -28.30% 6.70% -40.00% -30.00% -20.00% -10.00% 0.00% 10.00% 2019 2020 2021 % C R EC IM EI N T O AÑO Indicador de Seguimiento a la Economia ISE 2019- 2021 Formulación de un sistema de gestión de proyectos para la firma Ingetecho SAS 26 Analizando el sector de la construcción y su participación en el Producto Interno Bruto del país encontramos que durante las vigencias 2019 y 2020 este sector aportó negativamente, razón a que en estas vigencias fue el inicio de la pandemia por el COVID 19 y fue más marcado en la vigencia 2020 (-26,8%) donde se cerraron por completo las obras en ejecución y las fábricas de materias primas del sector, además de las importaciones al país de insumos y maquinaria pesada utilizada para la construcción. Para la vigencia 2021 el sector de la construcción realizó un aporte positivo del 5,7% al Producto Interno Bruto PIB de acuerdo al informe presentado por el Departamento Administrativo Nacional de Estadística - DANE (2022), lo que demuestra una recuperación por la reactivación económica impulsada por el Gobierno Nacional, tal como se evidencia en el gráfico No.4. Figura No. 4 Participación sector de la Construcción en el PIB Fuente: Contribución el sector de la construcción en el PIB, Datos tomados del informe principales resultado PIB, publicado por el DANE (2022) Adicionamente, en el gráfico No. 5 se puede observar que durante la vigencia 2021 el primer trimestre del año se presento un comportamiento negativo en el PIB debido al pico de contagios por COVID 19 que se generó durante el mes de diciembre 2020 y enero 2021 afectando el aporte del sector de la construcción al Producto Interno Bruto del país, el cual se recuperó en los siguientes trimestres de la vigencia, como se evidencia en el siguiente gráfico: -3.90% -26.80% 5.70% -30.00% -20.00% -10.00% 0.00% 10.00% 2019 2020 2021 % P A R TI C IP A C IÓ N AÑO Participación del Sector de la Construcción en el PIB Formulación de un sistema de gestión de proyectos para la firma Ingetecho SAS 27 Figura No. 5 Participación Sector de la Construcción PIB 2021 - Trimestral Fuente: Comportamiento trimestral 2021 del sector de la construcción en el PIB, Datos tomados del informe principales resultado PIB, publicado por el DANE (2022) -4.30% 24.50% 1.30% 6.20% -10.00% 0.00% 10.00% 20.00% 30.00% I II III IV % D E P A R T IC IP A C IÓ N TRIMESTRE AÑO 2021 Participación Sector de la Construcción en el PIB vigencia 2021 Trimestral Formulación de un sistema de gestión de proyectos para la firma Ingetecho SAS 28 5. MARCO DE REFERENCIA El presente marco de referencia presentará las opciones con las que cuenta la investigación para el desarrollo del sistema de gestión de proyectos, basándose en su tipo de enfoque (predictivo, ágil, híbrido) y los estándares de gerencia de proyectos que por el tipo de actividad económica le resultan más favorables a la organización para en su aplicación. Para abordar el tema de gerencia de proyectos consultamos bibliografía referente a como actualmente el sector de la construcción realiza la gerencia de proyectos, donde encontramos que según Walker, A. (2015), la industria de la construcción ha logrado identificar que para ser exitosa debe contar con el desarrollo y uso de nuevos materiales, equipos, al igual que inversión para calificar y especializar su recurso humano, sobre todo en el entendimiento las necesidades que sus clientes buscan satisfacer. En general la industria no ha enfocado y analizado la manera en que sus equipos cooperan entre sí y gestionan los proyectos. Los clientes de esta industria, requieren de proyectos estéticos y funcionales, conocimiento de los costos de capital inicial y los de operación, que sean atendidos nuevos requerimientos ambientales y de sostenibilidad; estos requerimientos han incrementado la especialización dentro del sector en cuanto a personal, materiales y equipo, nuevos desarrollos tecnólogicos, atención de presiones sociales y desempeño en ambientes de inestabilidad política; es así como la gerencia de proyectos es la opción para organizar a los integrantes de los equipos de proyecto, con el fin de que sus habilidades sean potencializadas y aplicadas en el momento preciso para que su aporte sea efectivo. Según Chou & Yang (2012), en su investigacion resaltan la importancia de los costos, tiempo, calidad, los indicadores de rendimiento de los proyectos, adicional a esto enuncia que para el sector de la ingenieria y de la construccion la variable que genera mayor impacto es el conocimiento de las necesidades del cliente; ademas que se demuestra la influencia de la Guia de Fundamentos para la Direccion de Proyecto en la industria de la construcción y su impacto positivo en China. Indica también el autor, la importancia de tener una gestión del sistema de comunicaciones del proyecto que involucre a lo stakeholders con lo equipos del proyecto, que garantice la atención de sus necesidades, recomendando el análisis de stakeholders y métodos de comunicación contenidos en el PMBOK GUIDE, lo anterior con el fin de incrementar el rendimiento en la ejecución de proyectos de ingeniería a través de la asignación previa de estrategias gerenciales, que permitan operar con recursos de tiempo y dinero limitados. Formulación de un sistema de gestión de proyectos para la firma Ingetecho SAS 29 Fedosina A. (2019), expone que hasta el siglo XIX, se presentó una seria contrariedad respecto a la gerencia de proyectos, debido a que por una parte el propietario del mismo fue gerente al tener que encargarse de gestionar desde su conocimeinto empírico, diversas actividades, metódos y herramientas; sin embargo, no fue un gerente integral debido a que no contaba con formación teórica para esta gestión; debido a que en esta industria se manejan grandes cantidades de recursos humanos, tecnologías y técnicas, surgió la implementación de la gerencia de proyectos como la condensación de métodos de gerencia y principios que faciliten conocer, documentar y gestionar las necesidades de los stakeholders. De acuerdo con Chbaly, H., & Brunet, M. (2023), establecen que la industria de la construcción ha sufrido un letargo en cuanto a la gestion efectiva del involucramiento de los stakeholders desde la etapa de planeación del proyecto hasta la entrega y uso por parte de los clientes, siendo esta ultima etapa huerfana dentro del proyecto del interes de las empresas de construccion para la generacion de valor hacia sus contratantes. El empoderamiento y una mayor intervención por parte de los interesados en el proyecto se convierten en una nueva directriz en la gerencia de proyectos de construcción. De igual manera Ortiz, J. I., Pellicer, E., y Molenaar, K. R. (2019), en su investigación concluyó que las empresas de construccion manejan contingencias en la gestion de proyectos para el tiempo y costos en su ejecución, sin embargo, se realizan de forma descordinada entre sus equipos de proyectos, lo cual representa en muchos casos que se cuente con sobrexistencia de materiales que al no ser consumidos en su totalidad impactan negativamente en la generacion de valor para la compañía. A nivel local, mediante estudio realizado por Giraldo González et al., (2018) tomaron en la ciudad de Bogotá tres diferentes modelos de empresas perqueñas y medianas de sectores donde ejecutan proyectos de construcción y que cuenten con más de 10 años de experiencia: la primera dedicada a contratación pública, la segunda en contratación con entidades del orden privado y una tercera en desarrollo y ejecución en proyectos de inversión, donde se aplicaron instrumentos (encuestas y entrevistas) que una vez se analizaron se determinó que algunas empresas adoptan parcialmente el PMBOK , además que las empresas medianas presentan una mayor cultura en la gestion de proyectos bajo dicho el citado estandar, beneficiando en el cumplimiento del cronograma, costos, gestion con los interesados, calidad, control de cambios y la ejecucion de los mismos. Formulación de un sistema de gestión de proyectos para la firma Ingetecho SAS 30 5.1 Tipos de enfoque de desarrollo de proyectos. Es de vital importancia dentro de esta investigación el conocer los conceptos actuales de proyecto, sus tipos de enfoque de desarrollo (predictivo, agíl, híbrido), así como cuales sería su mejor escenario de aplicación, ya que esta información será relevante en el planteamiento de la solución del problema identificado previamente. 5.1.1. Definición y características de proyecto. El consenso de diversos autores para la definición del concepto de proyecto gira en torno a la consecución de un objetivo, producto o servicio, mediante actividades previamente identificadas, relacionadas y planeadas, realizando un esfuerzo coordinado con limitaciones de tiempo, costo y alcance. Acciones que no son el que hacer rutinario de una empresa, si no aquellas para las que su principal meta es satisfacer las necesidades de los clientes. Tal es el caso de Gray C. y Larsson E. (2013), que ve al proyecto como un esfuerzo de realidad compleja, rutinaria, limitada en el tiempo, con recursos, especificaciones que busca satisfacer la necesidad del cliente. El concepto de unicidad del proyecto es reforzado por Rivera F y Hernández G (2010), que lo define como un esfuerzo que busca la creación de un producto o servicio único; así como para Aceves P. (2018), el proyecto está compuesto de una serie de actividades que son planeadas, supervisadas y ejecutadas con recursos limitados para la creación de un producto o servicio. Según Gray C. y Larsson E. (2013), las características principales de un proyecto son aquellas que ayudan a diferenciarlo, como contar con un objetivo establecido, un ciclo de vida definido con principio y fin, tener requerimientos específicos de tiempo, costo y desempeño, entregar un producto o servicio y que el cumplimiento del proyecto satisfaga la necesidad del cliente. 5.1.2. Proyectos con enfoque de desarrollo predictivo De acuerdo con el PMI (2021), un proyecto con enfoque de desarrollo predictivo es aquel que tiene claro el alcance, requisitos y el producto, los cuales pueden determinarse, recopilarse y analizarse al comienzo del proyecto. También puede interpretarse como un enfoque que presenta actividades en cascada o secuenciales. Este enfoque es utilizado cuando se requiere Formulación de un sistema de gestión de proyectos para la firma Ingetecho SAS 31 un control estricto o replanteo en las fases del desarrollo del proyecto debido a su alto nivel de riesgo de la inversión. De acuerdo con Gray C. y Larsson E. (2013), este tipo de enfoque contempla un ciclo de vida en forma secuencial, definido en cuatro etapas: definición, planeación, ejecución y entrega; en la etapa de definición se establecen las especificaciones, objetivos, se confirmar los equipos de trabajo, se asignan los roles y responsabilidades. En la etapa de planeación se incrementa el nivel de esfuerzos y se desarrollan los planes para determinar la programación, beneficios, calidad y presupuesto. En la etapa de ejecución se elabora el producto o servicio, se realiza el control de tiempo, costo y especificaciones definidas y la última etapa o de entrega comprende dos actividades la primera entregar el producto al cliente y entregar los documentos, manuales necesarios, etc. y la segunda es liberar los equipos y/o materiales asignados hacia otros proyectos. De igual manera Camero & Alarcón (2008), establecen que en el proceso de un proyecto de obra civil se pueden identificar cuatro fases o etapas; la primera es la fase de gestación, en la cual se identifica la necesidad que busca satisfacer el proyecto, se plantean soluciones y se decide la conveniencia de su ejecución; en la segunda la fase de definición o ingeniería de desarrollo, se adelantan los estudios de prefactibilidad que a su vez se profundizan con el estudio de factibilidad para así minimizar posibles incertidumbres en el desarrollo del proyecto; la tercera fase es la materialización o ingeniería de ejecución, que corresponden a las actividades desde el inicio, pasando por las pruebas y finalizando con la puesta en marcha; y por último la fase de operación o de explotación de la obra. Revisado lo expuesto por los autores previamente citados, podemos establecer que se acepta de manera general que los proyectos con enfoque predictivo cuentan con una etapa inicial de identificación de la necesidad; una segunda etapa de planeación en la cual se trazan las directrices de ejecución y control del proyecto; una tercera etapa de ejecución en la cual se adelanta seguimiento y control de lo ejecutado contra lo planeado, junto con las pruebas de funcionamiento previas a la entrega del proyecto al cliente, dentro de esta etapa de ejecución se incluye la entrega final del proyecto al cliente en condiciones óptimas de funcionamiento. 5.1.3. Proyectos con enfoque ágil Según Larson & Gray (2021), Los proyectos desarrollados bajo enfoque ágil surgen como solución a las tensiones que se presentan entre la dirección y los gerentes de proyecto, que Formulación de un sistema de gestión de proyectos para la firma Ingetecho SAS 32 visibilizaron que los métodos tradicionales los limitan, ya que las programaciones resultaban inejecutables cuando el proyecto cuenta con niveles amplios de incertidumbre, se buscó entonces enfocarse en una ejecución experimental, adaptativa y evolutiva; de igual manera en este tipo de proyectos se valora el trabajo en equipo, confianza en los demás integrantes, apertura la cambio y el logro de la satisfacción del cliente aún sin que él tenga total claridad en lo que desea. En este tipo de proyectos los requerimientos fluctúan y son dinámicos en el tiempo, sin que esto desmotive al equipo, por el contrario se toma como una oportunidad de mejora continua, que fomenta la autoorganización, su desarrollo a la vez es iterativo e incremental generando un flujo constante de valor al cliente. 5.1.4. Proyectos con enfoque híbrido Se encontró que para el PMI, (Project Management Institute, 2017), los proyectos con enfoques híbridos son proyectos ejecutados bajo la combinación de enfoques predictivos, iterativos, incrementales y/o ágiles; empleando equipos diferentes en la misma fase, realizando ensayos durante la ejecución del proyecto para poder resolver mediante experimentación y adaptación al entorno del mismo, ya que lo que se pretende es la producción de valor mientras se realiza retroalimentación al interior de los equipos; es por tanto que para la escogencia del enfoque de ejecución para cada etapa del ciclo de vida del proyeto, debe partir de los riesgos identificados al interior de la organización y de su cultura al interior de los equipos empleados, ya que se requiere de un incorporación gradual de las metodologías ágiles puesto que generalmente se presentan resistencias a su implementación en equipos acostumbrados a la ejecución de proyectos bajo enfoque predictivo. A su vez es recomendable que esta transición inicie su implementación en proyectos con bajo riesgo o un grado de incertidumbre medio, con el fin de minimizar posibles pérdidas de valor o de recursos al interior de la organización. De acuerdo con Grau et al. (2022), establece el análisis entre dos estandares para analizar los tipos de enfoque híbridos, que son el PRINCE 2 Agile versión 2015 como tipo de enfoque agíl y PMBOK Versiones 6 y 7 como tipo de enfoque predictivo, donde se concluye que es favorable considerar la adaptacion de los dos modelos enfocados a la atención de la necesidad acorde al entorno del proyecto, adicionalmente la adaptacion facilita la implementacion del modelo hibrido; Según Azenha et al. ( 2021), el enfoque hibrido aplica para proyectos con alcance y enfoque complejos, donde el alcance no se encuentra definido ni limitado y con Formulación de un sistema de gestión de proyectos para la firma Ingetecho SAS 33 grandes expectativas que generan gran variedad de riesgos en la ejecución del mismo. Por lo que el enfoque híbrido, es más utilizado en proyectos de tecnologia que generan gran complejidad, para proyectos pequeños no se utiliza ya que consideran que la baja complejidad es una deventaja a la hora de utilizar este tipo de enfoques. De igual manera establece que el enfoque híbrido ha demostrado que es adecuado para proyectos con una gran velocidad y flexibilidad en las fases de desarrollo, contrario a las fases inciales que requiere rigidez y control para el logro de los objetivos del proyecto. 5.2. Estándares gerencia de proyectos 5.2.1. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK - Versión 7) de PMI La guía del PMBOK publicada en el año 2021 por el Project Management Institute – PMI (2021), se define como un estándar que proporciona una base para comprender la dirección de proyectos y permite lograr los resultados previstos aumentando la probabilidad de éxito en la planeación, ejecución y control de los proyectos. Esta guía es una recolección de muchos años ya que la primera publicación del PMBOK se realizó en 1996, publicada por el Instituto Nacional Estadounidense de Estándares (ANSI por sus siglas en ingles), donde el estándar estaba basado en procesos, adicionalmente alineó la disciplina y la función de proyectos a los procesos con el fin de documentar, evaluar desempeños y permite realizar mejoras en los procesos con el fin de maximizar los beneficios y minimizar los riesgos o amenazas de los proyectos. Esta guía brinda apoyo para la aplicación de conceptos y procedimientos como base fundamental de un estándar, en su última publicación la Guía del PMBOK séptima edición modifica completamente su estructura con relación a las versiones anteriores, ahora cuenta con: Sistema de entrega de valor El PMI (2021), en este apartado nos muestra como los proyectos que se ejecutan dentro de un sistema de valor a partir de su cumplimiento de la necesidad crea valor para el stakeholders y a su vez para la organización, adicionalmente como la gestión de la gobernanza en la gerencia de los proyectos enfatiza el desempeño de estos en el largo plazo generando Formulación de un sistema de gestión de proyectos para la firma Ingetecho SAS 34 beneficios o ganancias para la organización, teniendo en cuenta el entorno del proyecto, los factores externos e internos que afectan en el proyecto y la organización. Figura No. 6 Componentes de un Sistema para la Entrega de Valor Fuente: Datos tomados de Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos- Guía del (PMBOK, 2021) Principios de la Dirección de Proyectos El PMI en su código de ética y conducta profesional identificó cuatro valores principales para la dirección de proyectos, responsabilidad, respeto, imparcialidad y honestidad, los cuales alineó con los 12 principios de la dirección de proyectos en la nueva versión del PMBOK y se encuentran relacionados a continuación: Tabla No. 1 Principios de la Dirección de Proyectos – PMBOK Principios de la dirección de proyectos 1. Ser un administrador diligente, respetuoso y cuidadoso. 7. Adaptar en función del contexto 2. Crear un entorno colaborativo del equipo del proyecto 8. Incorporar la calidad en los procesos y los entregables 3. Involucrarse eficazmente con los Interesados 6. 9. Navegar en la complejidad 4. Enfocarse en el valor 10. Optimizar las respuestas a los riesgos 5. Reconocer, evaluar y responder a las interacciones del sistema 11. Adoptar la adaptabilidad y la resiliencia Entorno Externo Entorno Interno Sistema de Entrega de Valor Portafolio A Portafolio B Programa A1 Programa A2 Programa B1 Programa N 1 Operaciones proyectos proyectos Formulación de un sistema de gestión de proyectos para la firma Ingetecho SAS 35 6. Demostrar comportamientos de liderazgo 12. Permitir el cambio para lograr el estado futuro previsto Fuente: Datos tomados de Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos- Guía del (PMBOK, 2021) Dominios del desempeño del Proyecto: Proporcionan un grupo de actividades fundamentales para cada uno de los dominios del desempeño con el fin de realizar la entrega efectiva de los resultados de los proyectos. Estos dominios funcionan a como un sistema integrado donde su ejecución simultánea a lo largo del proyecto permite la entrega satisfactoria del mismo y los resultados previstos. Figura No. 7 Dominios de Desempeño - PMBOK Fuente: Datos tomados de Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos- Guía del (PMBOK, 2021) 5.2.2 PRINCE2 de Axelos PRINCE2 es una metodología para la gerencia de proyectos basada en principios, temáticas, procesos y entorno del proyecto, cuyo objetivo es lograr el éxito de proyectos de diversos tamaños y complejidades, está siendo usada en la actualidad tanto por empresas Dominios de desempeño del proyecto Interesados Equipo Enfoque de Desarrollo y Ciclo de Vida Planificación Trabajo del Proyecto Entrega Medición Incertidumbre Formulación de un sistema de gestión de proyectos para la firma Ingetecho SAS 36 como por entidades gubernamentales para el desarrollo de nuevos productos o servicios. Fue creado por AXELOS EN 1975, que es una unión entre Capital plc. y la Oficina de Comercio Gobierno del Reino Unido. En 1979 la metodología se denomina PRINCE y en 1996 pasa a llamarse PRINCE2 atendiendo las necesidades de convertirse en una metodología completamente aplicable a cualquier tipo de proyecto indiferentemente de su escala, tipo, organización, ubicación geográfica o cultura, seguidamente se presentan nuevas versiones en los años 1998, 2002, 2005 y 2017. La versión 2017 de PRINCE2, viene estructurado en un documento con 21 capítulos con un anexo de apéndices y glosario; ofrece una certificación reconocida a nivel global a los profesionales que desean aplicar con la firma externa PeopleCert a una prueba para soportar de manera oficial su manejo. (Axelos Ltda, 2022). Respecto a los principios PRINCE2 sexta edición, los define como las 7 obligaciones y buenas prácticas a cumplir cuando el proyecto se gestiona bajo está metodología, los cuales son los siguientes: Tabla No. 2 Principios PRINCE2 Principio Descripción Justificación comercial continua Busca mantener alineado el proyecto con beneficios iniciales para determinar su continuidad o cierre. Aprender desde experiencia Recurrir a lecciones aprendidas de otros proyectos ejecutados con anterioridad al interior de la organización y registrar las del presente proyecto. Roles y responsabilidades definidas Gestionar la estructura de trabajo, determinando claramente funciones y medios de comunicación. Gestionar por etapas Visualización del proyecto en secciones o etapas secuenciales. Gestionar por excepción La delegación de autoridad en cada nivel de gestión busca que las decisiones sean tomadas por personas correctas en el nivel correcto. Focalizarse en los productos El foco de la ejecución el proyecto debe estar en el producto ya que se busca satisfacer una necesidad que involucra. Personalizar para adaptar el proyecto PRINCE2 brinda un modelo de gestión de proyectos universal, el cual puede adaptarse a las necesidades únicas de cada proyecto y su contexto. Fuente: Datos tomados de Mananing Successful Projects with (PRINCE2, 2017) Las temáticas que contiene la estructura de PRINCE2 (2017), son aspectos que se deben abordar de manera continua en la gestión de un proyecto a través de su ciclo de vida, para garantizar su éxito y contempla los siguientes ítems: Formulación de un sistema de gestión de proyectos para la firma Ingetecho SAS 37 Tabla No. 3 Temáticas PRINCE2 Temáticas Descripción Caso de negocio La gestión del proyecto debe ayudar con el cumplimiento de los objetivos de la organización. Organización Los gerentes reciben la delegación de la puesta en marcha del proyecto por parte de la organización. Calidad En el proyecto se desarrolla la idea inicial, asegurándose que los atributos de calidad sean logrados. Planes El proyecto se desarrolla a través de planeas previamente aprobados adaptados a las necesidades del mismo. Riesgo Los riesgos del proyecto deben ser manejados para reducir la incertidumbre. Cambio La gestión del proyecto debe actuar sobre situaciones que pueden impactar algún aspecto de la planeación. Progreso En el desarrollo del proyecto la toma de decisiones debe orientarse a lograr el deber ser del mismo. Fuente: Datos tomados de Mananing Successful Projects with PRINCE2 (2017) Según Axelos Ltda. (2017), el PRINCE 2 define como los procesos de la gestión de proyectos el comienzo, la dirección, el inicio, el control, la administración de la entrega del producto, la gestión de etapas y el cierre. 5.2.3 APMBOK Cuerpo de conocimiento - Séptima edición APM (2022), es un organismo colegiado para la profesión de proyectos ubicado en el Reino Unido y su función es la de gestionar y estandarizar la gestión de proyectos, labor que ha realizado por más de 40 años, ofreciendo certificaciones profesionales, generando conocimientos y a su vez cuenta con diferentes alianzas estratégicas con importantes organizaciones, participando en los proyectos más importantes de ese país. La guía fundamental APM Body of Knowledge (2019), aplica para proyectos, programas y portafolio este estándar se divide en cuatro secciones: la primera corresponde a prepararse para el éxito donde explica la implementación de la estrategia, la elección del ciclo de vida del proyecto, establecimiento de la gobernanza y la supervisión del mismo. En la segunda sección encontramos prepararse para el cambio, donde se comparte el ciclo de vida inicial, el aseguramiento, aprendizaje, madurez y la transición al uso. En la tercera sección aparecen las personas y comportamientos y se involucran las partes interesadas, liderar los equipos y trabajar con profesionalismo, y por último la etapa de planificar y gestionar el desarrollo donde se definen los resultados, se planifica de forma integrada y por último se controla la ejecución. Formulación de un sistema de gestión de proyectos para la firma Ingetecho SAS 38 5.2.4 ISO 21500:2021 La International Organization for Standardization – ISO es una organización internacional cuyo fin es la creación de normas a través de comités técnicos, donde cada integrante de la organización puede participar en la creación de la norma de su interés, entendiéndose por participantes a entes gubernamentales y no gubernamentales, en la actualidad se encuentra vigente la versión 21500:2021 que fue publicada en el mes de Marzo de 2022 que es una Guía para la gerencia de proyectos, programas y portafolios. El estándar ISO 21500:2021, recalca la importancia de la gobernanza y la gestión los proyectos tanto en el interior de la empresa, ligada directamente a su estructura, cultura y procesos implantados, como en el entorno en el cual la misma desarrolla su actividad económica, con el fin de obtener beneficios para la totalidad de interesados, a la vez que contribuye al logro de los objetivos y estrategia planteada por la organización, razón por la cual los proyectos deben estar plenamente alienados con esta estrategia. Define también que los proyectos son desarrollados por equipos temporales, que proporcionan entregables bien sean productos o resultados. A su vez describe que su uso es una ventaja, ya que logra integrar la gestión de planeación, beneficios, alcance, recursos, cronograma, costo, riesgos, temáticas, control de cambios, calidad, involucramiento de interesados, comunicación, cambio organización y social, reportes, información y documentación, lecciones aprendidas y otras prácticas de gestión de proyectos. 5.2.5 APM ágil Según APM Agile (2016), se reconocen cambios deliberados en el desarrollo de los proyectos, logrando implementar en ocasiones enfoques Híbridos, con el fin de lograr objetivos incrementales, el abordamiento de proyectos con enfoque ágil es ideal en los requerimientos del negocio donde el costo y tiempo son duros y el cambio en los alcances y beneficios son blandos, obteniendo la entrega incremental de valor sobre prioridades del negocio en el tiempo y presupuesto asignado, alimentación constante de lecciones aprendidas, involucramiento en las soluciones de los stakeholders, creando equipos con responsabilidad y autoridad propia para lograr los beneficios planteados del negocio, manteniendo plenamente alineadas las actividades con los objetivos estratégicos. Formulación de un sistema de gestión de proyectos para la firma Ingetecho SAS 39 5.2.6 PRINCE2 ágil de Axelos Para PRINCE2 Agile (2016), la ejecución de proyectos bajo el enfoque ágil, permite adelantar trabajo a través de pequeñas iteraciones, donde se debe buscar un equilibrio entre la gobernanza y los métodos ágiles empleados, sin que esto implique la pérdida de la ventaja competitiva, logrando generación de valor, calidad, flexibilidad, y soluciones efectivas a cada uno de los retos planteados, mediante la aplicación de metodologías adaptativas. Este tipo de enfoque es ideal para el manejo de recursos finitos, desarrollos con bajo riesgo, producción de alto valor en tiempos previamente asignados y presupuestos restringidos. Se propone como objetivos de esta metodología lograr planes incrementales a partir de la información disponible, minimizar el impacto de los cambios, direccionar riesgos de manera temprana con el fin de reducir pérdidas de tiempo y costos, crear un staff que produzca valor a través de su capacidad de autogestión ya autogestión del trabajo, aporte de soluciones funcionales y testeadas con anterioridad que están lista para producirse, soluciones que surgen a través de las comunicaciones entre diversas áreas y los miembros del equipo del proyecto, con lo que se incrementa su relevancia, uso calidad y aceptación. 5.2.7 Guía Práctica de Ágil de PMI El PMI (2017), en la Guía Práctica de Ágil, define un proyecto ágil como aquel en el que se ejecuta el trabajo a través de ciclos cortos, con entregas incrementales a través de iteraciones periódicas, en las cuales el equipo realiza una retrospección donde aprende, mejora y se adapta al contexto del proyecto, por medio de una evaluación y retroalimentación que involucra tanto al equipo como al cliente para que tenga importancia y control en el desarrollo del producto, con lo que se permite una mejor comprensión de las necesidades del mismo, para esto es necesario que la totalidad de miembros del equipo, tengan voz para generar confianza en que sus aportes serán tenidos en cuenta, ya que son ellos los encargados de definir la cantidad de trabajo a ejecutar en cada iteración acorde a sus capacidades, permitiendo restringir el desperdicio de trabajo, explorar a bajo costo, reducir el impacto de riesgos, maximizar la entrega de valor, obtener un retorno de inversión acelerado y detectar requisitos ocultos. Por todo lo anterior este tipo de enfoque de proyectos es útil para atender adaptaciones rápidas al cambio, ejecutar proyectos donde la incertidumbre es alta por el uso de herramientas, técnicas o dominios desconocidos en la organización. Formulación de un sistema de gestión de proyectos para la firma Ingetecho SAS 40 5.3 Planeación de proyectos. Según Fayol Henry (1987), en 1916 en el desarrollo de la teoría clásica de la administración propone que la planeación se encuentra en la función administrativa de una organización, dirección y coordinación de actividades para lograr el objetivo de la empresa, en este caso se aplica la gestión de proyecto dándole aplicabilidad a los 14 principios de para el funcionamiento y la consecución eficiente de resultados que son: división del trabajo que tiene como finalidad producir más y de mejor calidad con el mismo esfuerzo aplicado, autoridad y responsabilidad, disciplina, unidad de dirección, unidad de mando, subordinación del interés individual al interés general, remuneración del personal, centralización, jerarquía, orden, equidad, estabilidad, iniciativa y por último espíritu de grupo. Para lograr una efectiva planeación del proyecto, según Gray C. y Larsson E. (2013), debe elaborar una EDT (Estructura de desglose del trabajo) en la cual de manera esquemática se presentan los paquetes de entregables del proyecto, de allí se extraen las actividades para buscar sus relaciones entre sí para definir la ruta crítica del mismo, es decir la secuencia de actividades que no se pueden atrasar ni en su inicio ni en su ejecución o de lo contrario se afectaría el plazo de ejecución otorgado; de esta manera la red se convierte en el elemento de flujo visual más importante acerca de información del proyecto para la toma de decisiones relacionadas con tiempo, costo y desempeño. Esta red facilita la organización secuencial de actividades, asignación y programación de mano de obra, materiales y equipos, el cálculo de la duración estimada del proyecto, programación del flujo de efectivo y brinda un lenguaje común a los gerentes e integrantes de los equipos tanto para determinar el cumplimiento de los objetivos inicialmente trazado. A su vez Aceves P. (2018), define la planeación de un proyecto como la identificación de una serie de actividades que permiten una correcta formulación de los pasos a ejecutar para el logro de unos objetivos, esta etapa del proyecto debe ejecutarse de manera sistémica, flexible y disciplinada, siendo su principal responsable o líder en su ejecución completa el gerente del proyecto, ya que esto le facilitará identificar las necesidades de recursos, identificar los intereses de los diversos stakeholders, mantener a su equipo fijo en el logro del objetivo, a partir del cual se define el alcance o límites del proyecto, el tiempo o plazo de ejecución en función de su complejidad, tamaño y nivel de incertidumbre, por último con una adecuada planeación logrará una estimación de costos en unidades monetarias, de consumo o uso de recursos, lo que servirá supervisar y controlar los gastos a lo largo del desarrollo del proyecto. Formulación de un sistema de gestión de proyectos para la firma Ingetecho SAS 41 Campo R, Domínguez M y Raya V. (2014), se refieren a la planeación como la etapa del proyecto posterior a su análisis de viabilidad y diseño, en la cual se realiza la definición, secuenciamiento y estimación de duración de actividades, desarrollo del cronograma y control desde la planificación. La programación se puede hacer de hacia adelante para proyectos que deben cumplirse con éxito, en orden inverso para proyectos con fecha de lanzamiento o programar de manera mixta. En sí, el plan del proyecto es un cronograma gráfico en el cual se representan las fases y actividades de su ejecución, secuencia y dependencia entre ellas con su duración previamente estimada. Independientemente del uso de Diagramas de Red Diagramas de Gantt es de vital importancia la representación de la ruta crítica del proyecto, en especial en proyectos que requieren gran cantidad de actividades, puesto que el no cumplimiento de esta ruta es un riesgo elevado para el fracaso del proyecto. En la Guía de fundamentos para la administración de proyectos – PMBOK (2021), se estableció el cuarto dominio del desempeño la planificación, donde crean, organizan, elaboran y coordinan las actividades y tareas durante el inicio, ejecución y evolución de los entregables establecidos y del resultado del proyecto. Dentro de la planificación se contempla la elaboración de los documentos iniciales del proyecto, acta de constitución, definición del alcance y especificaciones que darán solución a la necesidad y obtener los resultados deseados, además se debe tener en cuenta el impacto ambiental, financiero social que genera el proyecto, para esta labor se pueden usar instrumentos para validar las expectativas de los stakeholders, tomar decisiones, mantener la alineación entre los objetivos del proyecto y los requerimientos del cliente. El PMBOK (2021), contempla diferentes variables que influyen en el proceso de planificación, debido a que cada proyecto es único por su necesidad, cantidad de trabajo, tiempo, costo y alcance, dentro de otras como se establecen las siguientes: • Enfoque de desarrollo: impacto en el cómo, cuánto y cuándo se lleva a cabo la planificación. • Entregables del proyecto: requieren una planificación de modo especifico debido a que en algunos casos su éxito está relacionado con la certeza y claridad de contar con los estudios, diseños, licencias, trámites, permisos, especificaciones técnicas y logística para establecerlos. Formulación de un sistema de gestión de proyectos para la firma Ingetecho SAS 42 • Requisitos organizacionales: se tiene en cuenta las políticas, procesos, procedimientos y cultura organizacional que puede necesitar el gerente del proyecto para elaborar la planeación específica. • Condiciones del mercado: este aplica para aquellos proyectos en los que es necesario el desarrollo de productos o servicios, que se convierten en esenciales en un corto tiempo por el comportamiento del mercado. • Restricciones legales y regulatorias: aquellos proyectos que por su condición requieren licencias, trámites y permisos que autorizan la puesta en marca o la salida al mercado del proyecto. Adicionalmente el PMBOK (2021), en el proceso de planeación es importante definir muy bien el alcance del proyecto de esto dependerá la cantidad de trabajo a realizar para la entrega del producto, bien o servicio con las características y especificaciones establecidas en la necesidad del cliente. En los proyectos con enfoque predictivo además de establecer el alcance, se elabora una estructura de desglose de trabajo (EDT/WBS) para descomponer el alcance del proyecto a niveles más bajos de detalle. Adicionalmente en la etapa de planeación es necesario estimar los recursos humanos y físicos, duración y costos del proyecto. Durante el ciclo de vida la estimación tiene impacto sobre cuatro aspectos asociados que son: rango, exactitud, precisión y confianza. En cuanto a el cronograma en este enfoque de proyectos siguen un proceso gradual que implica tomar las actividades específicas una vez desglosadas en la EDT, secuenciarlas, estimar el esfuerzo, duración, recursos humanos y físicos necesarios para cumplirlas, asignar recursos a las actividades de acuerdo a su disponibilidad y realizar los ajustes necesario para lograr el cumplimiento del cronograma pactado con el cliente. Para Gray C. y Larsson E. (2013), los mecanismos de control de los proyectos constan de dos fases, la primera es la recolección y análisis de datos y la segunda la generación de informes y reportes, para determinar cuáles son las desviaciones entre la planeación y la ejecución del proyecto, para implementar a tiempo las acciones correctivas que lleven al éxito de este, en sí el autor plantea los siguientes pasos para lograr este objetivo: Tabla No. 4 Pasos control del proyecto Paso Descripción Paso 1: Establecer un plan de línea base Derivada de costos y duración de la EDT. Formulación de un sistema de gestión de proyectos para la firma Ingetecho SAS 43 Paso 2: Medir el progreso y desempeño Medición cuantitativa de tiempo y presupuesto. Avance de ejecución de ruta crítica. Valor adquirido (EV) concebido como el costo del presupuesto del trabajo realizado. Paso 3: Comparar el plan con lo real A medida que se compara el avance se revisa la utilidad de los planes con lo presentado en el proyecto, esto se logra con informes para poder detectar causas y corregir a tiempo. Paso 4: Actuar Aplicación de acciones correctivas para volver a la línea base o para definitivamente cambiarla. Fuente: Administración de Proyectos, Gray y Larson (2013) El autor presenta un Diagrama de Gantt de Rastreo con los tiempos de ejecución planeados y reales, con el fin de supervisar que actividades tienen una duración diferente a la proyectada inicialmente. Otro mecanismo de control es la construcción de un Diagrama de Control en el cual se represente en períodos de tiempo uniformes, el avance o atraso en la ejecución de la ruta crítica del proyecto, en el cual se pueden detectar retrasos prolongados. Según Gray C. y Larsson E. (2013), otro mecanismo de control altamente efectivo para el control de proyectos es el método de valor ganado, el cual se encuentra incluido en el PMBOK GUIDE versión 6, al igual que en el APM BODY OF KNOWLEDGE séptima edición, y que se encuentra resumido en la siguiente tabla: Tabla No. 5 Método valor ganado Elemento Descripción PV Línea base o valor presupuestado AC Costo real del trabajo terminado EV Valor adquirido SV Varianza del programa (SV = EV – PV) CV Varianza del costo (SV = EV-AC) Fuente: Administración de Proyectos, Gray y Larson (2013) El método de valor ganado, a su vez permite calcular con las variables iniciales los siguientes índices de desempeño: Tabla No. 6 Índices de desempeño Elemento Descripción CPI Índice de desempeño del costo (CPI = EV / AC), Ideal CPI > 1 SPI Índice de desempeño del programa (SPI = EV / PV) BAC Presupuesto de la línea base PCIB Índice de porcentaje de terminación según presupuesto (PCIB = EV / BAC) PCIC Índice de porcentaje de terminación según gastos (PCIC = AC / CET) Fuente: Administración de Proyectos, Gray y Larson (2013) Para pronosticar el costo de terminación del proyecto, cuando hay necesidad de modificar la línea base, el método del valor ganado emplea las siguientes variables y fórmulas: Formulación de un sistema de gestión de proyectos para la firma Ingetecho SAS 44 Tabla No. 7 Costos estimados para terminación Elemento Descripción ETCre Costo estimado revisado para completar el trabajo faltante CETre Costo estimado revisado a la terminación, para cuando se revisa por especialistas. (CETre = AC + ETCre) ETC Costo estimado para completar el trabajo restante (ETC = BAC-EV / EV/AC) CETf Costo total estimado a la terminación. (CETf = ETC + AC) TCPI Índice de desempeño para completar (TCPI = BAC -EV / BAC- AC) Fuente: Administración de Proyectos, Gray y Larson (2013) El método de valor ganado es netamente cuantitativo del desempeño del proyecto, que se basa en la eficacia en la ejecución del cronograma o en el ritmo en que se progresa o logra el porcentanje de ejecución y a su vez contempla la eficiencia o cuantas unidades monetarias se obtienen por cada unidad monetaria gastada. En el proceso de seguimento y control de los proyecto el autor Rivera F y Hernández G (2010), afirma que se debe verificar el logro del proyecto de acuerdo al alcance establecido y este se formaliza con la aceptación por parte de los stakeholders. Adicionalmente, supervisar el trabajo, gestionar el control de cambios, verificar el avance del proyecto, controlar el cumplimiento del alcance, el cronograma establecido, el presupuesto y la calidad, así como la administración del personal, administrar los contratos y operar el control de respuesta a los riesgos para esto el autor sugiere una serie de técnicas o herramientas de seguimiento y control de los proyectos que son: bitácoras, revisión entre pares, revisiones técnicas y administrativas y por último el seguimiento y control de hitos de acuerdo a su tiempo, costo de ejecución y cumplimento del alcance del proyecto. El estándar presentado en el PMBOK (2021), establece un mecanismo para el control y verificación de resultados del trabajo de proyecto de acuerdo a una lista de requisitos, dentro de ellos se encuentran los informes de estado del proyecto los cuales muestran si el proyecto es efectivo, eficiente y eficaz, las auditorias de procesos y actividades de aseguramiento de calidad, el plan de comunicaciones del proyecto y los instrumentos de comunicación, las cantidades de recursos físicos utilizados de manera eficiente y de acuerdo a la planeado, una revisión a las adquisiciones y que el contratista está de acuerdo con estas, en cuanto al manejo del cambio, los proyectos con enfoque predictivo cuentan con un registro de cambios para asegurarse que su evaluación va de acuerdo al alcance, cronograma, presupuesto y demás factores que puedan afectar el proyecto, y por último los informes de estado del equipo Formulación de un sistema de gestión de proyectos para la firma Ingetecho SAS 45 muestran posibles errores y retrabajo realizado para la consecución del alcance dejando la experiencia para la mejora continua de los procesos y futuros proyectos. Según Diez, et al (2012), los estándares actuales para la dirección de proyectos: PMBOK, APMBOK, PRINCE2, establecen que el desempeño se mide a través del rendimiento del proyecto lo que significa que va de acuerdo al costo, tiempo y calidad, mediante el estudio estableció que los cuerpos de conocimiento actuales para la dirección de proyectos realizan un tratamiento adecuado y son los más utilizados en todos los tipos de proyectos, sin embargo, este horizonte se puede ampliar implementando métricas orientadas a la gestión de conflictos, comunicación, nivel de esfuerzo, trabajo realizado, cambios, organización, generando mayor impacto positivo en el desempeño de los proyectos. 5.4 Gerencia de Proyectos en la Organización Para el Project Management Institute (2018), las organización deben contar con un lenguaje común que interrelacione los procesos y prácticas de la gestión de proyectos con el fin de que sean alineados con los objetivos estratégicos y obtener los beneficios esperados mediante la gestión articulada de costos, alcance, stakeholders, cronograma, riesgos y ciclo de vida entre otros aspectos relevantes de la ejecución exitosa de proyectos. El Standard for Organizational Project Management (OPM) propone que se equilibre la participación en la gestión de proyectos entre las personas, conocimientos y procesos para que se articulen y potencialicen la efectividad de su participación dentro de los proyectos y así mejorar su rendimiento, la capacidad de trasmitir las lecciones aprendidas y documentar las buenas prácticas desarrollas; además, este estándar recomienda que su implementación este acompañada de un proceso de ajuste continuo a la cultura organizacional y al estado de la compañía para alcanzar los resultados esperados en el largo plazo. 5.5 Modelo de madurez en la administración de proyectos Dentro de los modelos de madurez en las organizaciones él PMI, realizó una investigación durante aproximadamente 6 años, en 35 países, con la participación de más de 800 gerentes de proyectos involucrados en diferentes organizaciones tipos, tamaños y culturas, con el fin de elaborar un estándar que permita brindarle a las organizaciones un medio de entender la gestión organizacional de proyectos y de medir su madurez es por esto que expide el OPM3, Organizational Project Management Maturity Model – Knowledge Foundation, como herramienta de autoevaluación en la que reúnen buenas prácticas en la gerencia de proyectos, Formulación de un sistema de gestión de proyectos para la firma Ingetecho SAS 46 programas y portafolios, establece las capacidades, resultados observables, indicadores claves de ejecución, rutas de navegación y posibilitadores organizacionales. Este estándar contempla tres dimensiones: conocimientos, mejora y evaluación; en la primera describe la gestión organizacional de proyectos, madurez y su importancia; en la segunda dimensión establece la guía para planificar y priorizar, con el fin de desarrollar las capacidades que conforman las mejores prácticas y en la última dimensión dispone los métodos para evaluar la madurez, las mejores prácticas y capacidades como diagnóstico, fortalezas y debilidades. De igual manera, el Project Management Institute. (2018), cuenta con un cuestionario de conformado por 120 preguntas organizadas de la siguiente manera: Tabla No. 8 Clasificación cuestionario OPM3 Dominio No. Preguntas PMBOK GUIDE 42 PROGRAM MANAGEMENT 47 PORTFOLIO MANAGEMENT 14 ORGANIZATIONAL ENABLERS 17 Fuente: Organizational Project Management Maturity Model – Knowledge Foundation A su vez la guía fundamental Association for Project Management (2019), define que los proyectos basados en el desarrollo de la madurez de la organización permite conocer sus actuales capacidades, procesos y comportamientos y a la vez identificar como la organización puede incrementar su eficacia y eficiencia mejorando su desempeño actual, recomendando la aplicación del modelo de medición de madurez de proyectos el desarrollado por la Carnegie Mellon University (2016), denominado Capability Maturity Model Integration (CMMI), el cual agrupa un conjunto de buenas prácticas en 22 áreas que miden la capacidad con el fin de mejorar su rendimiento y retos a los que están expuestas las organizaciones, a continuación se presentan los niveles de madurez contenidos: Tabla No. 9 Niveles de madurez del Capability Maturity Model Integration (CMMI) NIVEL CARACTERÍSTICAS INICIAL Se ejecuta en caos y depende de esfuerzos individuales REPETIBLE Procesos básicos establecidos, cuenta con la disciplina para lograr éxitos anteriores DEFINIDO Procesos documentados y estandarizados, que son aprovechados y adaptados ADMINISTRADO Métrica de cada proceso ejecutado que se utiliza en futuros procesos OPTIMIZADO Retroalimentación cuantitativa del proceso para que la innovación facilite la mejora continua Fuente: Carnegie Mellon University Formulación de un sistema de gestión de proyectos para la firma Ingetecho SAS 47 Otro modelo de madurez lo presenta Axelos (2017), como el instrumento ideal para determinar el nivel de madurez de una organización en la ejecución de sus proyectos, dentro de la siguiente escala: Tabla No. 10 Niveles de madurez del AXELOS Limited’s Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model (P3M3) NIVEL CARACTERÍSTICAS CONOCIMIENTO DEL PROCESO Proyectos ejecutados informalmente, sin proceso estándar o sistema de rastreo PROCESO REPETIBLE Existe una limitada coordinación entre procesos PROCESO DEFINIDO La organización cuenta con procesos de proyectos controlados centralmente y cada proyecto se puede adaptar a ellos PROCESO GESTIONADO La organización mide su desempeño en la gestión de procesos y ejecuta una gestión de calidad para predecir su futuro desempeño PROCESO OPTIMIZADO Obtiene mejora continua resolviendo problemas proactivamente y gestiona tecnología en sus proyectos para predecir su rendimiento optimizando procesos Fuente: AXELOS Limited’s Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model El uso del AXELOS Limited’s Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model (P3M3), ayuda a la organización para poder escoger el nivel de madurez que requiere para el logro de sus objetivos, medir objetivamente sus fortalezas y debilidades, reducir costos, incrementar beneficios y lograr un mejor desempeño en la gestión de proyectos. 5.6 Escogencia de marcos de referencia Revisados los marcos de referencia desarrollados en el marco teórico y junto con la gerencia y la directora de proyectos de la firma, se elaboró la siguiente tabla con los criterios de mayor relevancia para la organización, que permitió determinar cuál de los 6 será el escogido para aplicar a la Gestión de Proyectos en la firma INGETECHO SAS. Tabla No. 11 Valoración de aplicabilidad marcos de referencia CRITERIO MARCO DE REFERENCIA PRINCE2 (2017) AGUILE POCKET GUIDE APM (2019) APM AGILE (2016) PMBOK 7 (2021) GUÍA PRÁCTICA DE ÁGIL (2017) Conocimiento al interior de la organización 1 0 1 0 2 0 Facilidad de implementación acorde al tipo de proyectos que se ejecutan 3 3 3 3 5 3 Formulación de un sistema de gestión de proyectos para la firma Ingetecho SAS 48 Uso actual de ciclo de vida del proyecto 2 0 4 0 5 0 Necesidad de cambio en la cultura organizacional 2 2 2 2 5 3 Recursos disponibles 2 3 2 2 3 3 Identificación de riesgos en la ejecución de los proyectos 3 2 3 2 5 2 TOTAL 13 10 15 9 25 11 Fuente: Propia La escala de valoración empleada es la siguiente, Muy aplicable (5.0) – Aplicable (4.0) - Algo Aplicable (3.0) – Poco Aplicable (2.0) - No es Aplicable (1.0). De la valoración anterior se identifica que el estándar de La guía del PMBOK publicada en el año 2021 por el Project Management Institute, es la más viable para la obtención de los objetivos planteados para la ejecución del presente trabajo. 5.7 Escogencia de modelo de madurez de administración de proyectos Revisados los modelos de madurez en la administración de proyectos desarrollados en el marco teórico, se elaboró la siguiente tabla con el acompañamiento del gerente y la directora de proyectos de la firma donde se establecieron los criterios relevantes para la organización, lo cual permitió determinar cuál de los 3 será el escogido para aplicar como base en la formulación de un sistema de Gestión de Proyectos en la firma INGETECHO SAS. Tabla No. 12 Valoración de aplicabilidad modelos de madurez en la administración de proyectos CRITERIO MODELOS DE MADUREZ OPM3 CMMI P3M3 Conocimiento al interior de la organización 1 0 0 Uso actual al interior de la organización 0 0 0 Facilidad de vinculación con el plan de calidad de la organización 4 2 2 TOTAL 5 2 2 Fuente: Propia La escala de valoración empleada es la siguiente, Muy aplicable (5.0) – Aplicable (4.0) - Algo Aplicable (3.0) – Poco Aplicable (2.0) - No es Aplicable (1.0). Formulación de un sistema de gestión de proyectos para la firma Ingetecho SAS 49 De la valoración anterior se identifica que el modelo más viable para la obtención de los objetivos planteados para la ejecución del presente trabajo es el OPM3, Organizational Project Management Maturity Model – Knowledge Foundation. Formula