IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DE PROYECTOS QUE PERMITA GENERAR PROCESOS MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL SG-SST DE LA EMPRESA DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO DE BOGOTÁ EAAB-ESP 84 11. Anexo. 11.1. Anexo A. Anexo Instrumento de medición NIVEL 1 LENGUAJE COMÚN Instrumento de evaluación para el nivel 1: La finalización del Nivel 1 se basa en el conocimiento de los principios fundamentales de gestión de proyectos y su terminología asociada. Los requisitos para completar el Nivel 1 pueden cumplirse mediante una buena comprensión de la Guía del PMBOK® elaborada por el Project Management Institute (PMI)®. El examen de la Guía del PMBOK® es un buen indicador de su situación en relación con nivel 1, la prueba puede realizarse de forma individual o tomando la puntuación media de un grupo de individuos. A continuación, hay 80 preguntas que cubren la Guía del PMBOK® y los principios básicos de gestión de proyectos. Hay cinco respuestas para cada pregunta. Aunque algunas de las respuestas pueden parecer bastante similares, usted debe seleccionar una y sólo una respuesta. Después de Después de terminar la pregunta 80, se le proporcionarán instrucciones escritas sobre cómo calificar el ejercicio 1. Una definición completa de la gestión del alcance sería: A. Gestionar un proyecto en términos de sus objetivos a través de todas las fases del ciclo de vida y procesos B. Aprobación de la línea de base del alcance C. Aprobación de la carta detallada del proyecto D. Los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo necesario para completar el proyecto con éxito 2. En el entorno de la comunicación intervienen tanto factores internos como externos. Un ejemplo de un factor interno típico es: A. Los juegos de poder B. Entorno empresarial C. Estado de la técnica D. Entorno político 3. El medio más eficaz para determinar el coste de un proyecto es fijar el precio: A. La estructura de desglose del trabajo (EDT) B. Gráfico de responsabilidad lineal C. Carta del proyecto D. Declaración de alcance 4. Los eventos o resultados futuros que son favorables se llaman: A. Riesgos B. Oportunidades C. Sorpresas D. Contingencias 5. Quizás el mayor problema al que se enfrenta el director de proyecto durante las actividades de integración dentro de una estructura matricial es: A. Lidiar con los empleados que dependen de varios jefes B. Demasiada participación de los patrocinadores IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DE PROYECTOS QUE PERMITA GENERAR PROCESOS MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL SG-SST DE LA EMPRESA DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO DE BOGOTÁ EAAB-ESP 85 C. Comprensión funcional poco clara de los requisitos técnicos D. Aumento de los costes del proyecto 6. Si desea comparar los resultados reales del proyecto con los resultados planificados o previstos, debería: A. Llevar a cabo una revisión del rendimiento B. Solicitar un informe de progreso C. Realizar un análisis de tendencias D. Realizar un análisis de desviaciones 7. ¿Cuál de los siguientes métodos es el más adecuado para identificar a los "focos vitales"? A. Análisis de Pareto B. Análisis de causa y efecto C. Análisis de tendencias D. Gráficos de control de procesos 8. Una colección de procedimientos formales que incluye los pasos por los cuales los documentos oficiales del proyecto se definen a través de: A. El sistema de información de gestión del proyecto B. El sistema de control de cambios C. La Junta de Control de Cambios D. Los informes de rendimiento 9. Un riesgo se constata por tener una causa y: A. Si se produce, sólo tiene un efecto negativo en los objetivos del proyecto B. Una incógnita conocida C. Si se produce, tiene una consecuencia D. Una restricción 10. La suavización de las necesidades de recursos de un periodo a otro se denomina: A. Asignación de recursos B. Partición de recursos C. Nivelación de recursos D. Cuantificación de recursos 11. La diferencia entre el VE (valor ganado) y el VP (valor planificado) se denomina: A. La desviación del cronograma B. La desviación de costes C. La estimación de finalización D. El coste real del trabajo realizado 12. ¿En cuál de las siguientes circunstancias es más probable que compre bienes o servicios en lugar de producirlos en la empresa? A. Su empresa tiene un exceso de capacidad y puede producir los bienes o servicios. B. Su empresa carece de capacidad. C. Hay muchos proveedores fiables para los bienes o servicios que está que intenta adquirir, pero los proveedores no pueden alcanzar su nivel de calidad. D. Su empresa tiene una necesidad continua del artículo. IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DE PROYECTOS QUE PERMITA GENERAR PROCESOS MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL SG-SST DE LA EMPRESA DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO DE BOGOTÁ EAAB-ESP 86 13. ¿En qué fase del ciclo de vida de un proyecto se producen normalmente la mayoría de los gastos del proyecto? A. Fase de concepción B. Fase de desarrollo o diseño C. Fase de ejecución D. Fase de terminación 14. La gestión de conflictos requiere la resolución de problemas. ¿Cuál de las siguientes es a menudo se denomina técnica de resolución de problemas y es muy utilizada por los gestores de proyectos en la resolución de conflictos: A. Confrontación B. Compromiso C. Suavizar D. Forzar 15. La terminología básica de las redes incluye: A. Actividades, eventos, personal, niveles de habilidad y holgura B. Actividades, documentación, eventos, personal y niveles de habilidad C. Holgura, actividades, eventos y estimaciones de tiempo D. Estimaciones de tiempo, holgura, participación de los patrocinadores y actividades 16. Los elementos básicos de un modelo de comunicación son: A. Escrito y oral, y escuchar y hablar B. Comunicador, codificación, mensaje, medio, decodificación, receptor y retroalimentación C. Informes y reportes, así como memos y conversaciones ad hoc D. Leer, escribir, participar en reuniones y escuchar 17. Los buenos objetivos de un proyecto deben ser: A. Generales y no específicos B. Establecidos sin tener en cuenta las limitaciones de recursos C. Realista y alcanzable D. Medible, intangible y verificable 18. ¿En qué tipo de contrato es más probable que el contratista controle los costes? A. Coste más cuota fija B. Precio fijo y firme C. Tiempo y materiales D. Precio fijo-incentivo objetivo de la empresa 19. La mejor manera de definir un proyecto es: a. Una serie de actividades no relacionadas entre sí, diseñadas para lograr uno o varios objetivos b. Un esfuerzo coordinado de actividades relacionadas diseñadas para lograr un objetivo sin un punto final bien establecido c. Actividades de principio a fin de que deben realizarse en menos de un año y que consumen recursos humanos y no humanos d. Cualquier empresa con un plazo definible y objetivos bien definidos que consuma recursos humanos y no humanos con cierta limitación IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DE PROYECTOS QUE PERMITA GENERAR PROCESOS MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL SG-SST DE LA EMPRESA DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO DE BOGOTÁ EAAB-ESP 87 20. La toma de decisiones en materia de gestión de riesgos se divide en tres grandes categorías: a. Certeza, riesgo e incertidumbre b. Probabilidad, riesgo e incertidumbre c. Probabilidad, evento de riesgo e incertidumbre d. Peligro, evento de riesgo e incertidumbre 21. La mejor manera de describir un programa es como: a. Una agrupación de actividades relacionadas que dura dos años o más b. Un conjunto de proyectos y otros trabajos diseñados para cumplir con los objetivos estratégicos de la empresa c. Un grupo de proyectos gestionados de forma coordinada para obtener beneficios que no se obtienen al gestionarlos individualmente d. Una línea de productos 22. ¿Cuál de los siguientes tipos de poder proviene de la jerarquía organizativa? a. Coercitivo, legítimo, referente b. Recompensa, coercitivo, experto c. Referente, experto, legítimo d. Legítimo, coercitivo, recompensa 23. La definición más común de éxito de un proyecto es: a. Dentro del plazo b. Dentro del plazo y del coste c. Dentro de los requisitos de tiempo, coste y rendimiento técnico d. Dentro del plazo, el coste, el rendimiento y la aceptación por parte del cliente/usuario 24. El proceso de planificación de adquisiciones debe realizarse durante: a. La definición del alcance b. La planificación de la licitación c. Inicio del proyecto d. Planificación del alcance 25. El camino crítico en una red es el camino que: a. Tiene el mayor grado de riesgo b. Es el más largo durante el proyecto y determina su duración c. Debe completarse antes que las demás vías d. Tiene actividades con flotación mayor que cero 26. ¿Durante qué fase de un proyecto es mayor la incertidumbre? a. Diseño b. Desarrollo/ejecución c. Concepto d. Cierre 27. Los gestores de proyectos necesitan unas habilidades de comunicación y negociación excepcionalmente buenas principalmente porque: a. Pueden dirigir un equipo sobre el que no tienen control directo. b. Esta necesidad viene impuesta por las actividades de adquisición del proyecto. c. Se espera que sean expertos técnicos. IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DE PROYECTOS QUE PERMITA GENERAR PROCESOS MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL SG-SST DE LA EMPRESA DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO DE BOGOTÁ EAAB-ESP 88 d. Deben realizar sesiones informativas para ejecutivos/clientes/patrocinadores. 28. Para una comunicación eficaz, el mensaje debe estar orientado a: a. El iniciador b. El receptor c. El estilo de gestión d. La cultura empresarial 29. Los factores comunes que pueden limitar la forma en que se organiza el equipo del proyecto incluyen todos menos uno de los siguientes: a. La estructura de la organización ejecutante b. Las preferencias del equipo c. Las asignaciones de personal previstas d. Matriz de asignación de responsabilidades 30. En un diagrama de precedencia, la flecha entre dos casillas se llama: a. Una actividad b. Una restricción c. Un evento D. El camino crítico 31. Si usted está utilizando un gráfico de control y encuentra que el proceso está en control, es importante reconocer que: a. El proceso no debe ser ajustado. b. El proceso no debe cambiarse para proporcionar mejoras. c. Las fuentes de variación aleatoria pueden cambiarse fácilmente sin necesidad de reestructurar el proceso. d. Las fuentes de variación aleatoria nunca están presentes. 32. Tomar medidas para aumentar la eficacia y la eficiencia del proyecto para proporcionar beneficios adicionales a los interesados es el propósito de: a. La planificación de la calidad b. Las inspecciones c. Auditorías de calidad d. Esfuerzos de mejora de la calidad 33. Durante el proceso de planificación de la adquisición, es importante evaluar los límites actuales del proyecto. Esto puede hacerse revisando los: a. Los resultados del análisis de "hacer o comprar". b. La descripción del producto c. Declaración de alcance d. Restricciones e hipótesis 34. En la gestión de las comunicaciones del proyecto, para garantizar que se satisfagan las necesidades de información de las distintas partes interesadas, se debe: a. Preparar un análisis de las partes interesadas. b. Establecer un sistema de distribución de información. c. Evaluar las habilidades de comunicación. d. Evaluar las tecnologías de comunicación disponibles. IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DE PROYECTOS QUE PERMITA GENERAR PROCESOS MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL SG-SST DE LA EMPRESA DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO DE BOGOTÁ EAAB-ESP 89 35. La asignación de recursos en un intento de encontrar el cronograma más corto del proyecto consistente con los límites fijos de recursos se llama: a. Asignación de recursos b. Partición de recursos c. Nivelación de recursos d. Cuantificación de recursos 36. La acción tomada para hacer que un artículo defectuoso o no conforme cumpla con los requisitos o las especificaciones tiene por objeto: a. Rehacer el trabajo b. Los gráficos de control c. Auditorías d. Ajustes del proceso 37. Uno de los propósitos del control de riesgos es: a. Ver si los supuestos siguen siendo válidos. b. Determinar si las acciones de respuesta al riesgo son tan eficaces como se esperaba. c. Evaluar si se ha producido una activación del riesgo. d. Tomar medidas correctivas. 38. Las intenciones y direcciones generales de una organización con respecto a la calidad es el propósito de: a. El movimiento de gestión de la calidad total b. El proceso de garantía de calidad c. El proceso de planificación de la calidad d. La política de calidad de la organización 39. El plan de gestión de las comunicaciones del proyecto debe: a. Indicar las habilidades de comunicación a utilizar. b. Describir los métodos utilizados para recopilar y almacenar información. c. Proporcionar información a los interesados sobre cómo se utilizan los recursos para cumplir los objetivos del proyecto. d. Describir las relaciones entre la organización y las partes interesadas. 40. Durante una reunión de revisión del proyecto, usted descubre que el valor planificado es de 400.000 dólares, los costes reales son de 325.000 dólares y el valor ganado es de 300.000 dólares. Por lo tanto, puede concluir que: a. El proyecto va con retraso en el cronograma y sobrepasa los costes. b. El proyecto va por delante del calendario, pero los costes son superiores a los presupuestados. c. El proyecto está retrasado con respecto al calendario, pero los costes están controlados. d. El proyecto está dentro del plazo previsto, pero los costes son superiores a los presupuestados. Respuestas: Utilizando la clave de respuestas, puntúe usted mismo y rellene las tablas del Anexo 1. Póngase 20 puntos por cada respuesta correcta y ningún punto por una respuesta incorrecta. Después de rellenar las tablas del Anexo 1, continúe con la interpretación de sus resultados. IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DE PROYECTOS QUE PERMITA GENERAR PROCESOS MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL SG-SST DE LA EMPRESA DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO DE BOGOTÁ EAAB-ESP 90 1. D 9. C 17. C 25. B 33. C 2. A 10. C 18. B 26. C 34. A 3. A 11. A 19. D 27. A 35. A 4. B 12. B 20. A 28. B 36. A 5. A 13. C 21. C 29. D 37. D 6. D 14. A 22. D 30. B 38. D 7. A 15. C 23. D 31. A 39. B 8. B 16. B 24. A 32. D 40. A Ponga los puntos en el espacio que proporciona cada pregunta y luego sume cada categoría. Gestión del Alcance Gestión del Tiempo Gestión del Gasto Gestión de Recursos Humanos 1. 10. 3. 5. 17. 15. 6. 14. 19. 25. 11. 22. 21. 30. 13. 27. 23. 35. 40. 29. Total: Total: Total: Total: Gestión de adquisicio nes Gestión de la calidad Gestión de riesgos Gestión de la comunicac ión 8. 7. 4. 2. 12. 31. 9. 16. 18. 32. 20. 28. 24. 36. 26. 34. 33. 38. 37. 39. Total: Total: Total: Total: Categoría Puntos Gestión del alcance IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DE PROYECTOS QUE PERMITA GENERAR PROCESOS MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL SG-SST DE LA EMPRESA DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO DE BOGOTÁ EAAB-ESP 91 Gestión del tiempo Gestión del Gesto Gestión de recursos humanos Gestión de adquisiciones Gestión de la calidad Gestión de riesgos Gestión de las comunicaciones Total Explicación de los puntos del Nivel 1 Si recibió una puntuación de 60 o más puntos en cada una de las ocho categorías, entonces tiene un conocimiento razonable de los principios básicos de la gestión de proyectos. Si recibió una puntuación de 60 o más en todas las categorías, excepto en una o dos, es posible que usted y su organización aún posean todos los conocimientos necesarios sobre los principios básicos, pero que una o dos de las categorías no se apliquen directamente a sus circunstancias. Si su puntuación es inferior a 60 en cualquier categoría, existe una deficiencia. Para las puntuaciones inferiores a 30 en cualquier categoría, parecen necesarios programas de formación rigurosos sobre los principios básicos. La organización parece muy inmadura en la gestión de proyectos. Una puntuación total en todas las categorías de 600 o más indicaría que la organización parece estar bien posicionada para comenzar a trabajar en el Nivel 2 del PMMM. NIVEL 2 PROCESOS COMUNES Las siguientes 20 preguntas se refieren a la madurez de nivel 2. Las preguntas se refieren tanto a la receptibilidad de los procesos y las acciones necesarias para apoyar el desarrollo continuo de los procesos. Por favor, responda a cada pregunta con la mayor sinceridad posible. Marque con un círculo la respuesta que considere correcta. 1. Mi empresa reconoce la necesidad de la gestión de proyectos. Esta necesidad se reconoce en todos los niveles de gestión, incluida la alta dirección. ( -3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 2. Mi empresa dispone de un sistema para gestionar tanto los costes como el calendario. El sistema requiere números de cargo y códigos de cuentas de costes. El sistema informa de las desviaciones de los objetivos planificados. ( -3 -2 -1 0 +1 +2 +3) IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DE PROYECTOS QUE PERMITA GENERAR PROCESOS MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL SG-SST DE LA EMPRESA DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO DE BOGOTÁ EAAB-ESP 92 3. Mi empresa ha reconocido los beneficios que puede aportar la aplicación de la gestión de proyectos. Estos beneficios han sido reconocidos en todos los niveles de gestión, incluida la alta dirección. ( -3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 4. Mi empresa (o división) tiene una metodología de gestión de proyectos bien definida utilizando las fases del ciclo de vida. ( -3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 5. Nuestros ejecutivos apoyan visiblemente la gestión de proyectos mediante presentaciones ejecutivas y correspondencia, y asistiendo ocasionalmente a las reuniones/reuniones informativas del equipo del proyecto. ( -3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 6. Mi empresa está comprometida con la calidad de la planificación previa. Intentamos hacerlo lo mejor posible. ( -3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 7. Nuestros jefes de línea de nivel inferior y medio apoyan total y visiblemente el proceso de proceso de gestión de proyectos. ( -3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 8. Mi empresa hace todo lo posible para minimizar los cambios de alcance en nuestros proyectos. ( -3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 9. Nuestros jefes de línea están comprometidos no sólo con la gestión de proyectos, sino también con las promesas hechas a los gestores de proyectos para los entregables. ( -3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 10. Los directivos de mi organización conocen bien los principios de gestión de proyectos. ( -3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 11. Mi empresa ha seleccionado uno o varios paquetes de software de gestión de proyectos como sistema de seguimiento de proyectos. ( -3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 12. Nuestros gerentes de línea de nivel inferior y medio han sido formados y educados en gestión de proyectos. ( -3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 13. Nuestros ejecutivos entienden el patrocinio de proyectos y actúan como patrocinadores de proyectos seleccionados. ( -3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 14. Nuestros ejecutivos han reconocido o identificado las aplicaciones de la gestión de proyectos a varias partes de nuestro negocio. ( -3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 15. Mi empresa ha integrado con éxito el control de los costes y del calendario tanto para gestionar proyectos como para informar sobre su estado. ( -3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 16. Mi empresa ha desarrollado un plan de estudios de gestión de proyectos (es decir, más de uno o dos cursos) para mejorar las habilidades de gestión de proyectos de nuestros empleados. ( -3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 17. Nuestros directivos han reconocido lo que hay que hacer para alcanzar la madurez en gestión de proyectos. ( -3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 18. Mi empresa considera y trata la gestión de proyectos como una profesión y no como una tarea a tiempo parcial. ( -3 -2 -1 0 +1 +2 +3) IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DE PROYECTOS QUE PERMITA GENERAR PROCESOS MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL SG-SST DE LA EMPRESA DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO DE BOGOTÁ EAAB-ESP 93 19. Nuestros gerentes de línea de nivel inferior y medio están dispuestos a liberar a sus empleados para la formación en gestión de proyectos. ( -3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 20. Nuestros directivos han demostrado estar dispuestos a cambiar nuestra forma de hacer negocio para madurar en la gestión de proyectos. ( -3 -2 -1 0 +1 +2 +3) Respuestas: Cada respuesta que rodeó en las preguntas 1-20 tenía un valor de columna entre -3 y +3. En los espacios correspondientes de abajo, coloque el valor encerrado en un círculo (entre - 3 y +3) al lado de cada pregunta. Embrionario Dirección Ejecutiva Jerarquía Administrativa Crecimiento Madurez 1   5   7   4   2   3   10   9   6   15   14   13   12   8   16   17   20   19   11   18   Total 0   0   0   0   0 Transponga su puntuación total en cada categoría a la siguiente tabla colocando una X en la zona correspondiente. Explicación de los puntos para el nivel 2 Las puntuaciones altas (normalmente +6 o más) para una fase del ciclo vital indican que estas fases de madurez temprana se han alcanzado o, al menos, se está en esta fase. Las fases con números muy bajos no se han alcanzado todavía. Considere las siguientes puntuaciones: Embrionario + 8 Ejecutivo +10 Dirección de línea + 8 Crecimiento + 3 Madurez 4 IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DE PROYECTOS QUE PERMITA GENERAR PROCESOS MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL SG-SST DE LA EMPRESA DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO DE BOGOTÁ EAAB-ESP 94 Este resultado indica que probablemente ha completado las tres primeras etapas y está entrando en la fase de crecimiento. Tenga en cuenta que las respuestas no siempre son tan sencillas, ya que las empresas pueden alcanzar partes de una de una segunda o tercera fase. Oportunidades para personalizar el nivel 2 El nivel 2 se centra en gran medida en la cultura. Muchas de las preguntas pueden modificarse para incluir el grado de apoyo de los directivos y de la línea de mando, si se utilizan equipos virtuales y el apoyo a los equipos virtuales, lo bien que trabajan las organizaciones funcionales entre sí y las cuestiones de gestión de las relaciones con las partes interesadas. Si la personalización se hace con cuidado, puede que no sea necesario cambiar el sistema de calificación. NIVEL 3 METODOLOGÍA SINGULAR Las siguientes 42 preguntas de opción múltiple le permitirán comparar su organización con otras empresas en relación con el hexágono de excelencia del nivel 3. Después de completar la pregunta 42, se proporciona un sistema de calificación. A continuación, podrá comparar su organización con algunas de las mejores que han alcanzado el Nivel 3 de madurez. Por favor, elija una y sólo una respuesta por pregunta. El ejercicio va seguido de una hoja de trabajo y una clave de respuestas. Integración de procesos 1. Mi empresa activamente usa los siguientes procesos:  Gestión total de la calidad (TQM) u otras iniciativas de calidad únicamente.  a. Solamente Ingeniería concurrente (disminuyendo el tiempo de desarrollo entregable).  b. TQM u otras iniciativas de calidad e ingeniería concurrente.  c. Solamente Gestión del Riesgo.  d. Gestión del riesgo e ingeniería concurrente.  e. Gestión del riesgo, ingeniería concurrente y TQM u otras iniciativas de calidad.  2. ¿En qué porcentaje de sus proyectos aplica los principios de la gestión de riesgos? a. 0% b. 5-10% c. 25-50% d. 25-50% e. 50-75% f. 75-100%   3. El proceso de gestión de riesgo de mi empresa se base en:  a. No usamos gestión del riesgo.  b. Riesgo financiero  c. Riesgo técnico  d. Riesgos de planificación  IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DE PROYECTOS QUE PERMITA GENERAR PROCESOS MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL SG-SST DE LA EMPRESA DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO DE BOGOTÁ EAAB-ESP 95 e. Una combinación de riesgos financieros, técnicos y de programación basados en el proyecto.  4. La metodología de gestión del riesgo en mi empresa es:  a. No existe  b. Más informal que formal  c. Basada en una metodológica estructurada sustentada por políticas y procedimientos.  d. Basado en una metodología estructurada sustentada en políticas, procedimientos y formularios estandarizados. 5. ¿Cuántas metodologías diferentes de gestión de proyectos existen en su organización? a. No tenemos metodologías.  b. 1  c. 2-3  d. 4-5  e. Más de 5  Cultura   6. Con respecto al benchmarking   a. Mi empresa nunca ha tratado usarla.  b. Mi empresa la ha utilizado.   c. Mi empresa ha realizado evaluaciones comparativas e implementado cambios, pero no en la gestión de proyectos.  d. Mi empresa ha realizado evaluaciones comparativas de gestión de proyectos y ha implementado cambios.    7. La cultura corporativa de mi empresa se describe mejor mediante el concepto de:   a. Informes de un solo jefe  b. Informes de varios jefes  c. Equipos dedicados sin empoderamiento  d. Equipos no dedicados sin empoderamiento  e. Equipos dedicados con empoderamiento  f. Equipos no dedicados con empoderamiento Mi empresa realiza cursos de formación interna sobre: a. Moralidad y ética dentro de la empresa  b. Moralidad y ética en el trato con los clientes  c. Buenas prácticas comerciales  d. Todas las anteriores  e. Ninguna de las anteriores  f. Al menos dos de los tres primeros   f. Con respecto al alcance o cambios de alcance, nuestra cultura:  a. Rechaza los cambios tras el inicio del proyecto IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DE PROYECTOS QUE PERMITA GENERAR PROCESOS MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL SG-SST DE LA EMPRESA DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO DE BOGOTÁ EAAB-ESP 96 b. Permite cambios sólo en cierta etapa del ciclo de vida del proyecto usando un proceso formal de control de cambios. c. Permite realizar cambios en cualquier punto del ciclo de vida del proyecto mediante un proceso formal de control de cambios. d. Permite los cambios, pero sin ningún proceso de control formal g. Nuestra cultura parece estar basada en: a. Políticas  b. Procedimientos (incluyendo los formularios a rellenar)  c. Políticas y procedimientos  d. Directrices  e. Políticas, procedimientos y directrices  Apoyo a la gestión h. Nuestra estructura organizacional: a. Tradicional (es decir, es predominantemente vertical).  b. Matricial (es decir, el director del proyecto proporciona la mayor parte de la dirección técnica).  c. Una matriz débil (es decir, los gerentes de línea proporcionan la mayor parte de la dirección técnica).  d. Utilizamos equipos colocados.  e. No sé cuál es la estructura: la dirección la cambia a diario. i. Nuestros jefes de línea: a. Aceptar la responsabilidad total del trabajo en su línea.  b. Pedir a los jefes de proyecto que acepten la responsabilidad total.  c. Intentar compartir la responsabilidad con los directores de proyecto.  d. Hacer responsables a los empleados asignados.  e. No conocemos el significado de la palabra responsabilidad; no forma parte de nuestro vocabulario. j. En la cultura de mi empresa, la persona con más probabilidades de ser responsable de la integridad técnica del producto final es/son: a. Los empleados asignados b. El director del proyecto c. El jefe de línea  d. El patrocinador del proyecto  e. Todo el equipo  k. En mi empresa, la autoridad del jefe de proyecto proviene de:   a. Dentro de sí mismo: lo que pueda hacer  b. Del superior inmediato del jefe de proyecto  c. Las descripciones de trabajo documentadas  IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DE PROYECTOS QUE PERMITA GENERAR PROCESOS MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL SG-SST DE LA EMPRESA DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO DE BOGOTÁ EAAB-ESP 97 d. Informalmente, a través del patrocinador del proyecto en forma de Project charter de nombramiento.   l. Tras la aprobación del proyecto, nuestros patrocinadores tienden a:  a. Volverse invisibles, incluso cuando son necesarios  b. Micro gestión  c. Esperar informes resumidos una vez a la semana  d. Esperar reuniones informativas a nivel de resumen una vez cada dos semanas  e. Involucrarse sólo cuando se produzca un problema crítico o a petición del director del proyecto o de los directores de línea.  Formación y educación m. Mi empresa ofrece aproximadamente este número de cursos de formación interna para los empleados (cursos que pueden considerarse relacionados con proyectos): a.  Menos de 5  b.  6-10  c. 11-20  d. 21-30  e. Más de 30 n. Mi empresa cree que:  a. La gestión de proyectos es un trabajo a tiempo parcial.  b. La gestión de proyectos es una profesión.  c. La gestión de proyectos es una profesión, y deberíamos certificarnos como profesionales de la gestión de proyectos, pero corriendo con los gastos.  d. La gestión de proyectos es una profesión, y mi empresa paga nuestra formación para certificarnos como profesionales de la gestión de proyectos.  e. En mi empresa no hay gestores de proyectos. o. Mi empresa cree que el contenido de los cursos de formación está mejor determinado por:  a. El instructor  b. El departamento de recursos humanos  c. La dirección  d.  Los empleados que recibirán la formación  e. Personalización tras una auditoría de los empleados y directivos   p. ¿Qué porcentaje de los cursos de formación en gestión de proyectos contienen lecciones aprendidas de otros proyectos de su empresa?   a. Ninguno  b. Menos del 10%.  c. 10-25%  d. 25-50%  IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DE PROYECTOS QUE PERMITA GENERAR PROCESOS MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL SG-SST DE LA EMPRESA DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO DE BOGOTÁ EAAB-ESP 98 e. Más del 50%  q. ¿Qué porcentaje de los ejecutivos de su organización funcional (no corporativa) han asistido a programas de formación o a sesiones informativas para ejecutivos diseñadas específicamente para mostrar a los ejecutivos lo que pueden hacer para ayudar a madurar la gestión de proyectos? a. Ninguno.  b. Menos del 25%.  c. 25-50%  d. 50-75%  e. Más del 75%  Gestión informal de proyectos   r. En mi empresa, los empleados ascienden a la dirección porque:  a. Son expertos técnicos.  b. Demuestran las habilidades administrativas de un gerente profesional.  c. Saben tomar decisiones empresariales acertadas.  d. Están en la cima de su categoría salarial.  e. Nuestro grupo de empleados de base está por encima de sus límites numéricos s. La cultura dentro de mi organización se describe mejor como: a. Gestión informal de proyectos basada en la confianza, la comunicación y la cooperación b. Formalidad basada en políticas y procedimientos para todo  c. Gestión de proyectos que se nutre de relaciones formales de autoridad  d. La intromisión de los ejecutivos, que obliga a un exceso de documentación  e. Nadie se fía de las decisiones de nuestros gestores de proyectos t. ¿Qué porcentaje del tiempo semanal del gestor de proyectos se dedica a preparar informes? a. 5-10%  b. 10-20%  c. 20-40%  d. 40-60%  e. Más del 60% u. Durante la planificación del proyecto, la mayoría de nuestras actividades se realizan utilizando:  a. Políticas  b. Procedimientos  c. Directrices  d. Listas de control  IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DE PROYECTOS QUE PERMITA GENERAR PROCESOS MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL SG-SST DE LA EMPRESA DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO DE BOGOTÁ EAAB-ESP 99 e. Ninguna de las anteriores v. Nuestros clientes nos exigen que gestionemos nuestros proyectos: a. Informalmente  b. Formalmente, pero sin permitir el aumento del alcance  c. Formalmente, pero con la ampliación del ámbito de aplicación permitida  d. Es nuestra elección, siempre que se cumplan los resultados.  Excelencia en el comportamiento   w. Mi empresa cree que los “pobres” empleados:  a. Nunca deben ser asignados a equipos  b. Una vez asignados a un equipo, son responsabilidad del director del proyecto para supervisión  c. Una vez asignados a un equipo, siguen siendo responsabilidad de su superior jerárquico en cuanto a la supervisión  d. Pueden ser eficaces si se le asigna al equipo adecuado  e. Deben ser promovidos a la dirección x.  Los empleados asignados a un equipo de proyecto (a tiempo completo o parcial) tienen una evaluación del rendimiento realizada por:  a. Su superior jerárquico únicamente  b. El director del proyecto únicamente  c. Tanto el jefe de proyecto como el jefe de línea  d. Tanto los directores de proyecto como los de línea, junto con una revisión por parte del patrocinador. y. En mi organización, las personas asignadas como jefes de proyecto suelen ser:  a. Gerentes de primera línea  b. Gerentes de primera o segunda línea  c. Cualquier nivel de dirección  d. Por lo general, empleados no directivos  e. Cualquier persona de la empresa z. Los gestores de proyectos de mi organización han recibido al menos algún grado de formación en:  a. Estudios de viabilidad  b. Análisis coste-beneficio  c. Tanto A como B  d. Nuestros gestores de proyectos suelen incorporarse después de la aprobación/adjudicación del proyecto.   aa. Se anima a nuestros gestores de proyectos a:  a. Asumir riesgos  b. Asumir riesgos previa aprobación de la alta dirección  IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DE PROYECTOS QUE PERMITA GENERAR PROCESOS MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL SG-SST DE LA EMPRESA DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO DE BOGOTÁ EAAB-ESP 100 c. Asumir riesgos con la aprobación de los patrocinadores del proyecto  d. Evitar los riesgos Respuestas: La asignación de los puntos es la siguiente: Procesos integrados Pregunta Puntos 1 A. 2 B. 2 C. 4 D. 2 E. 4 F. 5 2 A. 0 B. 0 C. 3 D. 4 E. 5 F. 5 3 A. 0 B. 2 C. 2 D. 2 E. 5 4 A. 0 B. 2 C. 4 D. 5 5 A. 0 B. 5 C. 4 D. 2 E. 0 Cultura Pregunta Puntos 6 A. 0 B. 2 C. 3 D. 5 7 A. 1 B. 3 C. 4 D. 4 E. 5 F. 5 8 A. 3 B. 3 C. 3 D. 5 E. 0 F. 4 9 A. 1 B. 5 C. 5 D. 3 10 A. 2 B. 3 C. 4 D. 5 E. 4 Apoyo gerencial Pregunta Puntos 11 A. 0 B. 2 C. 3 D. 5 12 A. 1 B. 5 C. 4 D. 0 13 A. 3 B. 3 C. 3 D. 5 E. 0 F. 4 14 A. 1 B. 5 C. 5 D. 3 15 A. 2 B. 3 C. 4 D. 5 E. 4 Formación y educación Pregunta Puntos 16 A. 1 B. 3 C. 5 D. 5 E. 5 17 A. 0 B. 3 C. 4 D. 5 E. 0 18 A. 2 B. 1 C. 2 D. 3 E. 5 19 A. 0 B. 1 C. 3 D. 5 E. 5 20 A. 0 B. 1 C. 3 D. 4 E. 5 Gestión informal de proyectos Pregunta Puntos 21 A. 2 B. 4 C. 5 D. 1 E. 0 22 A. 5 B. 2 C. 3 D. 1 E. 0 23 A. 3 B. 5 C. 4 D. 2 E. 1 24 A. 2 B. 3 C. 4 D. 5 E. 0 25 A. 3 B. 4 C. 3 D. 5 IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DE PROYECTOS QUE PERMITA GENERAR PROCESOS MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL SG-SST DE LA EMPRESA DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO DE BOGOTÁ EAAB-ESP 101 Excelencia en el comportamiento Pregunta Puntos 26 A. 1 B. 2 C. 4 D. 5 E. 0 27 A. 5 B. 1 C. 4 D. 2 28 A. 2 B. 2 C. 2 D. 5 E. 3 29 A. 3 B. 3 C. 5 D. 1 30 A. 5 B. 3 C. 4 D. 1 Determina tus puntos para cada una de las preguntas y completa lo siguiente: A. Puntos para los procesos integrados (preguntas 1-5): ________________ B. Puntos por la cultura (preguntas 6-10): ________________ C. Puntos por el apoyo de la dirección (preguntas 11-15): ________________ D. Puntos por formación y educación (preguntas 16-20): ________________ E. Puntos por la gestión informal del proyecto (preguntas 21-25): ________________ F. Puntos por la excelencia del comportamiento (preguntas 26-30): _______________ TOTAL: ________________ Cada una de las seis áreas es un componente del Hexágono de la Excelencia que se analiza en el Nivel 3. El total de puntos puede interpretarse como sigue: Puntos Interpretación 134-150 Su empresa se compara muy bien con las empresas analizadas en este texto. Está en el camino correcto hacia la excelencia, suponiendo que no la haya aún no la haya alcanzado. Se producirá una mejora continua 112-133 Su empresa va en la dirección correcta, pero todavía hay que trabajar más. La gestión de proyectos no se percibe totalmente como una profesión. También es También es posible que su organización simplemente no entienda del todo la gestión de proyectos. Es probable que el énfasis se dirija más hacia la no dirección de proyectos 111-45 Es probable que la empresa se limite a hablar de la gestión de proyectos de boquilla. El apoyo es mínimo. La empresa cree que es lo correcto, pero no ha descubierto los verdaderos beneficios o lo que ellos, los ejecutivos, deberían hacer. hacer. La empresa sigue siendo una organización funcional. Por debajo de 45 Quizás debería cambiar de trabajo o buscar otra profesión. La empresa no entiende de gestión de proyectos, ni parece que la empresa desee cambiar. Los jefes de línea quieren mantener su base de poder base de poder existente y pueden sentirse amenazados por la gestión de proyectos. IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DE PROYECTOS QUE PERMITA GENERAR PROCESOS MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL SG-SST DE LA EMPRESA DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO DE BOGOTÁ EAAB-ESP 102 NIVEL 5 MEJORAMIENTO CONTINUO Las siguientes 15 preguntas se refieren al grado de madurez que cree que tiene su organización con respecto al nivel 5. Junto a cada pregunta, marque con un círculo el número que corresponda a su opinión. En el ejemplo siguiente, su elección habría sido: -3 Muy en desacuerdo -2 En desacuerdo -1 Ligeramente en desacuerdo 0 sin opinión +1 Ligeramente de acuerdo +2 De acuerdo +3 Muy de acuerdo Ejemplo: (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) La fila de números de -3 a +3 se utilizará posteriormente para evaluar los resultados. Después de responder a la pregunta 16, calificará el ejercicio completando el Anexo 5. Responda a las siguientes preguntas basándose en los cambios de mejora continua en los últimos 12 meses. Marque con un círculo la respuesta que considere correcta. 1. Las mejoras en nuestra metodología nos han acercado a nuestros clientes. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 2. Hemos introducido mejoras de software en nuestra metodología. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 3. Hemos realizado mejoras que nos han permitido agilizar la integración de actividades. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 4. Hemos adquirido un software que nos ha permitido eliminar algunos de nuestros informes y documentación. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 5. Los cambios en nuestras condiciones de trabajo (es decir, instalaciones, entorno) nos han permitido racionalizar nuestra metodología (es decir, reducir el papeleo). (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 6. Hemos realizado cambios en la metodología para conseguir la aceptación de toda la empresa. aceptación en toda la empresa. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 7. Los cambios en el comportamiento organizativo han provocado cambios en nuestra metodología. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 8. El apoyo de la dirección ha mejorado hasta el punto de que ahora necesitamos menos puertas y puntos de control en nuestra metodología. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 9. Nuestra cultura es una cultura de cooperación hasta el punto de que se puede utilizar la gestión de proyectos informal en lugar de la formal. gestión de proyectos informal en lugar de la formal, y se han realizado cambios en el sistema informal de gestión de proyectos. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DE PROYECTOS QUE PERMITA GENERAR PROCESOS MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL SG-SST DE LA EMPRESA DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO DE BOGOTÁ EAAB-ESP 103 10. Los cambios en el poder y la autoridad han dado lugar a una metodología más flexible (es decir directrices en lugar de políticas y procedimientos). (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 11. Los requisitos de horas extraordinarias obligaron a cambiar nuestros formularios y procedimientos. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 12. Hemos cambiado la forma de comunicarnos con nuestros clientes. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 13. Dado que las necesidades de nuestros proyectos han cambiado, también lo han hecho las capacidades de nuestros recursos. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 14. (Si su organización se ha reestructurado) Nuestra reestructuración provocó cambios en los requisitos de aprobación de la metodología. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 15. El crecimiento de la base de negocios de la empresa ha provocado mejoras en nuestra metodología. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) Respuestas: Cada respuesta que rodeó en las preguntas 1-15 tenía un valor de columna entre -3 y +3. En los espacios correspondientes de abajo, coloque el valor encerrado en un círculo (entre - 3 y +3) al lado de cada pregunta. 1. ___________________ 2. ___________________ 3. ___________________ 4. ___________________ 5. ___________________ 6. ___________________ 7. ___________________ 8. ___________________ 9. ___________________ 10. ___________________ 11. __________________12. ___________________ 13. __________________14. ___________________ 15. ___________________ TOTAL: ___________________ El sistema de calificación de este ejercicio es el siguiente: Explicación de los puntos del nivel 5 Las puntuaciones de 20 o más son indicativas de una organización comprometida con la evaluación comparativa y la mejora continua. Estas empresas son probablemente líderes en su campo. Estas empresas siempre poseerán más conocimientos de gestión de proyectos que sus clientes y sus competidores. Las puntuaciones de 10 a 19 indican que se están produciendo algunas formas de mejora continua, pero los cambios pueden producirse lentamente. Puede haber resistencia a Algunos de los cambios, probablemente debido a los cambios en el espectro de poder y autoridad. Las puntuaciones inferiores a 10 implican una fuerte resistencia al cambio o simplemente una falta de apoyo de la dirección a la mejora continua. de la dirección para la mejora continua. Esto ocurre con mayor probabilidad en empresas de baja tecnología y no orientadas a proyectos. de baja tecnología y no impulsadas por proyectos, en las que los proyectos no tienen necesariamente una cuenta de resultados bien definida. una cuenta de resultados bien definida. Estas organizaciones acabarán cambiando sólo tras la presión de sus clientes o la erosión de su base comercial. IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DE PROYECTOS QUE PERMITA GENERAR PROCESOS MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL SG-SST DE LA EMPRESA DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO DE BOGOTÁ EAAB-ESP 104 11.2. Anexo B. Matriz DOFA Fuente: Elaboración propia 11.3. Anexo C. Balanced Scorecard Oportunidades Amenazas O1. Control de tareas Críticas A1.Sanciones demandas y costos adicionales por incumplimiento de requisitos legales. O2. Capacitación A2.Materialización de Accidentes Laborales O3.Sistematización de la información del SST A3.Perdida del buen nombre de la empresa O4. Divulgación de procedimientos A4. La omisión de las obligaciones de los colaboradores que no son parte del área de SG-SST, a pesar que deben acatar sus exigencias puede acarrear consecuencias negativas para la empresa (accidentes de trabajo, multas, sanciones) A5.Cambios en la normatividad relacionada a Salud y Seguridad en el trabajo Fortalezas ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA F1. Existe una regulación Normativa (Decreto 1072) que define las obligaciones a cumplir dentro del sistema E2. F3O1 - Aprovechar el liderazgo de los líderes de SST para la divulgación de las tareas críticas dentro del sistema y los controles para cada una de ellas en todos los niveles de jerarquía que conforman el SG-SST. E8. F1A1 - Incluir dentro del equipo de ejecución de proyectos profesionales de seguimiento y control, que tengan como parámetro el cumplimiento de la normatividad reduciendo al mínimo el riesgo por amenazas generadas por posibles incumplimientos evitando sanciones económicas o de tipo administrativo. F2. Se tiene implementado el SG-SST en la EAAB-ESP, mediante el ciclo PHVA, desde el 2015. E4. F2O5 - Implementar un ciclo de proyectos que permita integrar las diferentes áreas de la empresa dentro del mismo y generar resultados nivel global E9. F4A2A3 - Integrar el área SIG dentro de todos lo proyectos de la empresa, con el fin de gestionar de manera oportuna el seguimiento a las diferentes actividades a desarrollar en un determinado proyecto, velando por que el proceso cumpla en tiempo y en calidad con los estándares de la empresa, y con ello, se logre una disminución del índice de accidentes laborales y se fortalezca la reputación de esta al dar cumplimiento a cabalidad de las exigencias técnicas y normativas en la ejecución de proyectos. F3. Compromiso y liderazgo por los líderes del SG-SST E10. F4O5 - Desarrollar un método de gestión de proyectos que permita al área de SIG intervenir en las diferentes etapas del ciclo de cada proyecto e interactuar con cada una de las áreas a las que pertenezcan los colaboradores de cada uno de estos E13. F2A1A2A3 - Mejorar el ciclo de ejecución de proyectos actual (PHVA) con la finalidad que exista un adecuado seguimiento y control de las diferentes actividades y que se este cumpliendo a cabalidad con las exigencias normativas en todas las actividades del proyecto, para con ello disminuir la posibilidad que ocurran accidentes laborales, sanciones por incumplimiento de normas o procedimientos y de esta forma proteger la reputación de la empresa frente a terceros. F4. El área SIG (Dirección Gestión de Calidad y Procesos) como control interno para el seguimiento y apoyo de los diferentes sistemas de gestión organizacional E11. F4O3 - Consolidar un sistema de mediante el cual se logré sistematizar documentalmente toda la información del SST tanto a nivel de operaciones como de ejecución de actividades en los diferentes proyectos, para ello el área SIG debe velar por que el sistema cumpla con su finalidad y funcione adecuadamente en el día a día (operaciones) y en los proyectos E16. F5A5 - Destinar una parte del presupuesto asignado a los proyectos para imprevistos asociados a cambio de normatividad o regulación de actividades especificas con el fin de que cuando se implementen los cambios, modificaciones o surjan nuevas exigencias de tipo normativo asociadas a actividades del SG-SST, se pueda incluir de manera eficiente las actividades o procesos que exija la nueva regulación normativa. F5. Actualmente la empresa cuenta con procesos certificados de Calidad lo que permite sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo por parte de Icontec y tiene sus propias Normas Técnicas para las diferentes actividades que desarrolla la empresa que implican riesgo para los trabajadores Debilidades ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA D1. No se cuenta con un cuadro de mando que permita monitorear los controles y seguimiento para garantizar los estándares de seguridad. E1. D1O1 - Integrar una fase de seguimiento y control dentro del SG-SST para garantizar el cumplimiento de los estándares. E6. D1A2 - Definir Y divulgar los controles de las diferentes actividades operativas que se realizan en las diversas actividades de la EAAB-ESP, y la importancia de la aplicación de los mismos con el fin de mitigar posibles accidentes de trabajo D2. No hay Planeación ni ejecución del mantenimiento preventivo. E3. D2O2O4 - Implementar un programa de capacitación en todos los niveles que conforman el SG-SST, que conlleve la divulgación de los procedimientos de mantenimiento preventivo. E7. D2A1 - Construcción e implementación de un plan de Mantenimiento preventivo para la infraestructura y máquinara de las tareas críticas con el fin de garantizar la seguridad de la ejecución de dichas tareas. D3.No existe un modelo de gobernanza que con lleve a la asignación de roles y responsabilidades en el SG-SST de la EAAB-ESP E5. D3O2O4 - Estructurar un modelo de gobernanza para el SG- SST en donde se definan los principales roles y responsabilidad y estos sean presentados en los diferentes niveles del sistema. E14. D3A4 - Implementar un modelo de gobernanza en donde tanto los colaboradores del SG-SST como los funcionarios de otras áreas tengan definidos roles y responsabilidades frente al SST en cada proyecto, para que se asuma dicha responsabilidad a nivel global y con ello se evidencie una mejora en el sistema de gestión de proyectos D4. No contar con un sistema de información que permita compilar la información generada en el SG-SST. E12. D4O3 - Identificar si a través de una aplicación del mercado o de una herramienta tecnológica diseñada para la empresa se puede sistematizar la recolección de la información de las diferentes actividades que se desarrollan en el SG-SST y que permitan tener en línea y de forma oportuna la información E15. D1A5 - Definir e implementar una metodología singular que permita implementar de manera correcta las diferentes actualizaciones y/o modificaciones en la normativa asociada con SG-SST y que aplique para la EAAB-ESP. Retos estratégicos: Dimensiones internas VS Dimensiones externas O5. Integración de los diferentes R1(E1,E15,E10) Definición e Implementación de Metodología en el control y seguimiento para asegurar el cumplimiento y ejecución de los controles del SG-SST R2 (E1, E6, E8, E13) Estructurar un equipo de seguimiento y control para el cumplimiento de la exigencias del SG-SST en la EAAB y en cada uno de sus proyectos R3(E14,E5,E3) Reestructuración del Modelo de gobernanza del SG-SST, mediante la definición de responsables, roles y generación de espacios de sincronización. R4 (E4, E10, E13, E15) Mejoramiento de la metodología de gestión de proyectos IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DE PROYECTOS QUE PERMITA GENERAR PROCESOS MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL SG-SST DE LA EMPRESA DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO DE BOGOTÁ EAAB-ESP 105 Fuente: Elaboración propia Niveles de Madurez (PMMM) Oportunidades de Mejora (PMMM) Estrategias DOFA Área responsable Duración (Meses) Objetivo general Fase/Macro actividades Objetivo de cada fase SMART Indicador Entregable/Resultado esperado Valor total del presupuesto Riesgos (+,-) Críterios de Exito Estructurar una metodología de gestión de proyectos hibrida, que permita establecer una estandarización en gestión de proyectos en el área de SG-SST  R6 (E2, E4, E10, E13) - Definición y propuesta de metodología hibrida de Gestión de Proyectos para el mejoramiento continuo del SG-SST Dirección de Salud - SG-SST 33 meses Desarrollar una metodología de gestión de proyectos que permita alcanzar la madurez en Gestión de Proyectos, primero en el área de SST y posteriormente irlo difundiendo en las demás áreas de la empresa de manera sistemática 1. Diagnóstico metodología actual 2. DOFA 3. Investigación 4. Construcción 5. Propuesta  S= Proponer una metodología hibrida de gestión de proyectos en el SG-SST, que recoja elementos de 2 metodologías tradicionales y logre generar un alto nivel de madurez en gestión de proyectos en esta área de la empresa inicialmente. M= Una vez implementado el sistema se valorará en periodos trimestrales el nivel de madurez de proyectos y su evolución con respecto a la metodología anterior. A= Por medio de la metodología propuesta que tiene como una de sus objetivos el mejoramiento continuo. R= Mejorar el nivel de madurez en gestión de proyectos. T= En un periodo de 12 meses. Nivel de madurez de proyectos antes de la metodología hibrida / Nivel de madurez de proyectos una vez implementada la metodología valorado cada trimestre Metodología hibrida de gestión de proyectos con una alto nivel de madurez en el SG-SST $ 195.000.000,00 (+) Mejorar la eficiencia en gestión de proyectos por parte del SG-SST, conllevando a que las demás áreas de la EAAB- ESP, sientan la necesidad de adoptar la metodología de gestión de proyectos propuesta. (-) Que se generen conflictos con colaboradores de otras áreas que se mantienen en la metodología de gestión de proyectos actual y que no vean la necesidad de utilizar esta nueva metodología (seguimiento y control. tiempos, etc.) Aprobación de la Dirección Salud para implementar el modelo hibrido en gestión de proyectos. Realizar una capacitación al personal del área de SG-SST en principios básicos de Gestión de Proyectos, haciendo énfasis en la gestión de Recursos Humanos y la Gestión de Adquisiciones, siendo estos los aspectos que presentaron puntuaciones más bajas en el diagnostico. R7(E3, E14, E15) Programa de capacitación de colaboradores del SG-SST en conceptos básicos en Gestión de Proyectos Gerencia Gestión Humana y Administrativa Dirección Salud 3 meses Capacitar en conceptos básicos de gestión de proyectos al personal del área de SG-SST, con el fin de establecer un lenguaje común en Gestión de Proyectos que facilite al momento de la implementación de la propuesta de metodología hibrida en gestión de proyectos sus eficacia y resultados en cuanto al nivel óptimo de madurez en gestión de proyectos al que se pretende llegar  1. Diagnóstico 2. Capacitación de Personal Directivo del SG-SST 3. Capacitación de los demás funcionarios del SG-SST 4. Evaluación S= Llevar a cabo capacitaciones que permitan de manera rápida al personal del área del SG-SST aprender los conceptos básicos de Gestión de Proyectos. M= Se capacitaran a todos los funcionarios del SG- SST, quienes presentarán una evaluación, la cual deberán aprobar. A= Mediante la enseñanza de conceptos básicos en Gestión de Proyectos R= La finalidad de esta capacitación es tener bases sólidas en gestión de proyectos al momento de poner en marcha la propuesta de metología hibrida en Gestión de Proyectos. T= El prediod para capacitar el personal del SG-SST es de un mes Numero Personas Aprobadas / Número de Personas Capacitadas 100% del personal del SG-SST capacitado en conceptos básicos en gestión de proyectos $ 45.000.000,00 (+) Se podría abrir el espacio para que el personal capacitado en conceptos básicos en gestión de proyectos enseñe a los colaboradores de las demás áreas de la empresa dichos conceptos. (-) Resistencia al cambio y a la forma actual de hacer las cosas por parte de funcionarios que no hagan parte del SG-SST. (+) Se crea un lenguaje común en Gestión de Que el programa de capacitación sea incorporado en el plan anual de capacitación de la empresa. Desarrollo de un programa educativo a largo plazo, que apoye la gestión de proyectos con el fin de afianzar las nuevas prácticas. R5(E3,E6,E2) Plan de formación y capacitación en los diferentes niveles que conforman el SG-SST actual con el fin de asegurar que se conozcan los controles, responsables, estándares que integran el SG-SST Dirección Salud Dirección Calidad de Vida 6 meses  Capacitar el 100% del personal de la Dirección Salud en Gestión de proyectos  1- Estructuración del plan de estudio. 2-Diseño de talleres 3-Desarrollo de talleres con casos reales del área. 3- Retroalimentación S= Capacitar a través de talleres prácticos y de este modo ampliar la experticia en los funcionarios del área para garantizar un cambio de cultura frente al manejo de proyectos M= La capacitación estará dirigida a las 42 personas que integran el equipo de trabajo de la Dirección Salud A= Se presentara el proyecto de capacitación a la Gerencia de Gestión Humana para que este sea parte de plan anua de capacitación para que le sean asignados los recursos requeridos para la próxima vigencia. No de personas Capacitadas/Total personal del área Talleres con aplicación de casos reales en la EAAB-ESP $ 50.000.000,00 (+) Desarrollar habilidades en el trabajadores sobre gestión de proyectos Mejorara hará que el número de hallazgos que se presentan actualmente por fallas en el cumplimiento del sistema puedan disminuir. (-) No contar con la disponibilidad de todos los  Que el programa de capacitación sea incorporado en el plan anual de capacitación de la empresa. Se recomienda estructurar un modelo de gobernanza que permita una mayor fluidez en el seguimiento y control del SG-SST, con lo cual se podrá optimizar tanto el recurso humano como económico con el cual cuenta la empresa. R3(E14,E5,E3) Reestructuración del Modelo de gobernanza del SG-SST, mediante la definición de responsables, roles y generación de espacios de sincronización. Gerencia Gestión Humana y Administrativa Dirección Salud 2 meses Estructurar un modelo de gobernanza en la EAAB-ESP respecto al SG-SST 1-Determinar los niveles de responsabilidad del sistema SGSST de acuerdo con la normatividad vigente. 2- Identificación de los cargos en la EAAB-ESP que tienen asignadas responsabilidades en el SST. 3- Definición de los roles de cada una de los trabajadores que participa en el seguimiento y control del SG-SST S= Analizar y estructurar el manejo con los niveles de responsabilidad de cada uno de las personas que intervienen en el SGSST. M= Se realizara esta estructura de gobernanza con todos los directivos de la EAAB-ESP A= Se presentara a la Gerencia de Gestión Humana una propuesta de capacitación a los 72 Directivos de la Empresa frente al tema de gobernanza frente al SG SST y este sea parte de plan anua de capacitación para que le sean asignados los recursos requeridos para la próxima vigencia R= Se estima que los recursos requeridos para esta capacitación es de $ 20 millones T= el tiempo proyectado es máximo de 02 meses No de hallazgos realizados después de estreñido el modelo de gobernanza/ total hallazgos realizados en el último año antes de implementar el modelo de gobernanza Modelo aplicado para el SGSST de la EAAB- ESP $ 20.000.000,00 (+) Este modelo puede hacer que la empresa actualice sus manuales de funciones definiendo los nuevos reales que desarrollaran sus trabajadores respecto al SG- SST. (-) Resistencia por parte de los Directivos de la empresa. (-) La actualización de los manuales de funciones de los trabajadores deben de surtir un trámite administrativo demasiado largo lo que puede afectar la implementación del modelo de gobernanza  Aprobación de la Dirección Salud para implementar el modelo hibrido en gestión de proyectos. 2 meses  1. Diagnostico S: Identificar las falencias y oportunidades de mejora en el SG-SST M: Dentro de sus controles como en la gestión de proyectos. A: Mediante el uso de la herramienta de madurez PMMM y DOFA Con el fin de mejorar el seguimiento y control del SG- SST T: En un perdió de 30 Días.   Diagnóstico de oportunidades de mejora dentro del SG- SST. Diagnóstico del Nivel de madurez en proyectos del área según el PMMM $ - (-) Las herramientas de diagnóstico no muestren la realidad Actual del SG-SST (+) Diagnostico del SST frente a la gestión de proyectos Contar con la información necesaria de la SG-SST con el fin de evaluar de manera pertienente el estado actual del sismtema frente a la gestión de proyectos. 3 meses 2. Construcción S: Diseñar un modelo basado en gestión de proyectos que permita optimizar el SG-SST. M: De los cinco ejes temáticos de la empresa (1. Liderazgo y compromiso, 2. administración y control de riesgo, 3. medicina preventiva y del trabajo, 4. investigación de eventos y 5. Emergencias) A: Mediante la identificación de las mejores prácticas de diferentes marcos de trabajo en la gestión de proyectos . R: Con el fin de garantizar la correcta ejecución de las actividades del SG-SST y sus proyectos en el tiempo T: En un periodo de 60 días.   Modelo de gestión híbrido basado en la gestión de proyectos $ - (-) Algunas de las buenas prácticas no sea fácilmente replicables en alguno de los programas del SST (+) Gestión del SST, enfocado en los 5 procesos de gestión de proyectos (Inicio, Planificación, Ejecución, Control y Cierre) 1) Realizar un estudio teórico sobre las diferentes metologías en gestión de proyecto para determinar cual de estas es la que mejor se adapta a las necesidades de SST acorde a los resultados del diagnostico. 2) Tener el acompañamiento de un tutor experto en temás de investigación para poder utilizar la herramientas ideneas para construir el modelo. 1 mes 3. Propuesta S: Divulgar a la dirección de SST de la EAAB-ESP el modelo de gestión hibrido propuesto basado en la gestión de proyectos. M: A: Mediante la ejecución de tres reuniones para divulgar la propuesta. R: Con el fin de contar con el visto bueno y comentarios del área. T: En un periodo de 30 días.   Divulgación del Modelo de gestión híbrido basado en la gestión de proyectos $ 10.000.000,00 (-) No aprobación de la propuesta del modelo híbrido. (-) Resistencia por parte de los integrantes del SG-SST (+) Manejo de una única metodología para la gestión del SST (+) Aumento en las capacidades del personal del SST 1) Aprobación de la Dirección Salud para implementar el modelo hibrido en gestión de proyectos. 2) Definir un equipo que se encargue de la divulgación del modelo propuesto dentro de los colabores del SST. 3 meses 1. Construcción S: Incluir dentro de la metodología singular las gestión de lecciones aprendidas tanto en proyectos como en los procesos de SST. M: En los cinco ejes temáticos de la empresa (1. Liderazgo y compromiso, 2. administración y control de riesgo, 3. medicina preventiva y del trabajo, 4. investigación de eventos y 5. Emergencias) A: Mediante el uso de un marco de trabajo hibrido basado en la gestión de proyectos . R: Con el fin de incrementar la mejora continua dentro de las actividades del SG-SST T: En un periodo de 60 días.   Modelo híbrido basado en la gestión de proyectos para el manejo de lecciones aprendidas $ - (+) Implementación de actividades para la mejora continua del SG-SST. (-) Resistencia por parte del área de SG-SST (-) No implementación del modelo propuesto. (+) Estandarización del manejo de Lecciones aprendidas  Contar con la información necesaria de la SG-SST con el fin de evaluar de manera pertienente el estado actual del sismtema frente a la gestión de proyectos. 1 mes 2. Propuesta S: Divulgar a la dirección de SST de la EAAB-ESP el modelo de gestión hibrido propuesto basado en la gestión de proyectos. M: A: Mediante la ejecución de tres reuniones para divulgar la propuesta. R: Con el fin de contar con el visto bueno y comentarios del área. T: En un periodo de 30 días.   Divulgación del Modelo de gestión híbrido basado en la gestión de proyectos $ 10.000.000,00    1) Realizar un estudio teórico sobre las diferentes metologías en gestión de proyecto para determinar cual de estas es la que mejor se adapta a las necesidades de SST acorde a los resultados del diagnostico. 2) Tener el acompañamiento de un tutor experto en temás de investigación para poder utilizar la herramientas ideneas para construir el modelo. Desarrollar una aplicación que permita recopilar por cada trabajador toda la información que se requiere para tener información histórica de todos los controles que se debe realizar para dar cumplimiento al SG-SST. Dirección Informática Diseñar un aplicativo modular que permita manejar en línea toda la información que se genera en el SG-SST, llevando la documentación y el detalle por cada trabajador y por cada actividad que se desarrolla tendientes al cumplimiento de las obligaciones de la empresa frente al sistema 1- Levantamiento de necesidades. 2-Diseño del programa 3- Realización de pruebas. 4- Cargue de información Histórica, 5- Inicio del programa en productivo S: Diseñar un aplicativo que le permita al SG-SST mantener actualizada la información de las actividades desarrolladas. M: se tendrá encuentra el cumplimientos de actividades programadas para el desarrollo e implementación A: Mediante la ejecución de tres reuniones para divulgar la propuesta. R: Se estima que con un programador se podrá desarrollar la aplicación cuyo costo es de $ 60 millones. T: 12 meses. % de avance de acuerdo con el plan de trabajo para el desarrollo del aplicativo/ Total actividades a desarrollar para poner en funcionamiento el aplicativo (-) No aprobación del desarrollo del aplicativo por parte del área informática. (-) Disponibilidad de personal del área para apoyar en el diseño y parametrización del aplicativo, (+) Disminución en el manejo de archivos físicos, al tener toda la información digitalizada. (+) Disponibilidad en línea de la información para cuando realizan auditorías externas al SG-SST Consolidación de lecciones aprendidas para que se utilicen como punto de partida para los nuevos procesos y mantener actualizados los vigentes.  Dirección Salud- División Salud Ocupacional Compilar la información de los diferentes hallazgos que se han realizado al SG-SST desde la fecha que se realizó su implementación hasta la fecha 1- Levantamiento de histórico de hallazgos. 2-Analisis de las acciones tomadas para el cumplimiento de estos. 3- Identificar de las acciones tomadas cuales fueron más exitosas. 4- Desarrollar un documento con las acciones exitosas para que esté disponible para todo el personal de la EAAB-ESP. S: Levantamiento de las mejores prácticas desarrolladas hasta la fecha en el SG-SST. M: Se entregara un documento que documente las mejores prácticas aplicadas al SG-SST A: Mediante la socialización del documento a la Gerencia y el personal de Dirección salud. R: Se utilizaran 03 profesionales cuyo costo en el tiempo estimado es de $ 27, millones T: 03 meses. No de hallazgos analizados a la fecha/Total hallazgos realizados al SG-SST (-) No aprobación de la propuesta del documento. (-) Resistencia por parte de los integrantes del SG-SST (+) Replica de las buenas prácticas realizadas en otras actividades de la empresa (+) Generar el reconocimiento de las buenas prácticas realizadas por la Dirección Salud  Dirección Salud- División Salud Ocupacional Incluir dentro de la metodología singular propuesta el manejo de lecciones aprendidas tanto para proyectos como para los controles del SG-SST Nivel 2- Procesos Comunes Nivel 1 - Lenguaje Común Dirección Salud- División Salud Ocupacional  Proponer una metodología que permita el seguimiento y cumplimiento de los diferentes controles del SG-SST dentro de sus procesos y proyectos Nivel 3 – Metodología singular Garantizar que la metodología singular se divulgue en todos niveles de la organización. R1(E1,E15,E10) Definición e Implementación de Metodología en el control y seguimiento para asegurar el cumplimiento y ejecución de los controles del SG-SST Se recomienda la incorporación de lecciones aprendidas mediante la creación de un proceso único que abarque todos los demás procesos que intervienen dentro del área. R2 (E1, E6, E8, E13) Estructurar un equipo de seguimiento y control para el cumplimiento de la exigencias del SG-SST en la EAAB y en cada uno de sus proyectos  1) Contratar los desarrollos informaticos en cuanto al amacenamiento y consulta de la información. 2) Destinar parte del presupuesto del área para la actualización en tecnología que permita un óptimo alamacenamiento y dispoisición de la información Aplicativo funcionando y habilitado en los equipos de los funcionarios que tendrán que realizar el cargue de información requerida y la actualización de la misma $ 60.000.000,00Nivel 5 – Mejoramiento Continuo R8 (E6,E9, E12) Sistematización de la información de los diferentes procesos,procedimientos,estandar es, procesos críticos que utiliza el SG-SST con el fin de tener una base de datos unificada. 12 meses IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DE PROYECTOS QUE PERMITA GENERAR PROCESOS MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL SG-SST DE LA EMPRESA DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO DE BOGOTÁ EAAB-ESP 106 11.4. Anexo D. Temas identificados para plan de formación Formación Tópicos Conceptos básicos en gestión de proyectos Áreas de conocimiento del PMBOK Grupos de procesos del PMBOK Herramientas - Gestión de la integración del proyecto - Gestión del Alcance del proyecto - Gestión del Cronograma del proyecto - Gestión de los costos del proyecto - Gestión de la calidad del proyecto - Gestión de los Recursos del Proyecto - Gestión de Comunicaciones del proyecto - Gestión de los Riesgos del proyecto - Gestión de las Adquisiciones del proyecto - Gestión de los interesados - Grupo Proceso de Inicio - Grupo Procesos de Planificación - Grupo de Procesos de Ejecución - Grupo de Procesos de Monitoreo y Control - Grupo de Procesos de Cierre - Definición de objetivos SMART - Lecciones Aprendidas. - Uso de Indicadores y Métricas orientados a proyectos. - Creación de la WBS (Work Breakdown Structure) - Creación de cronograma de trabajo - Uso de Matriz de probabilidad e Impacto. - Uso de Herramientas de Análisis Interno y Externo. Tópicos Sistemas Integrados de Gestión Temas Grupo de interés Contenidos Normatividad SST Grupo alta gerencia, personal Dirección Salud - Seminarios de actualización en normatividad General. - Seminario de actualización en normatividad interna - Seminario en Reglamento interno en SST - Taller de Liderazgo en SST Alcance del sistema Grupo alta gerencia, personal Dirección Salud - Tallere sobre la de norma ISO 45001. IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DE PROYECTOS QUE PERMITA GENERAR PROCESOS MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL SG-SST DE LA EMPRESA DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO DE BOGOTÁ EAAB-ESP 107 Identificación de peligros y Riesgos personal Dirección Salud - Seminario de actualización en Clasificación de riesgos (identificación de peligros, valoración de riegos y determinación de controles). - Taller de Análisis de problemas Metodologías de los sistemas de Gestión Personal Dirección Salud - Seminario manejo del ciclo PHVA - Taller de Indicadores de gestión - Talleres motívales y de comunicación Fuente: Elaboración propia 11.5. Anexo E. Grupo de Procesos y Áreas de Conocimiento Procesos Proyectos Operaciones (SG-SST) IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DE PROYECTOS QUE PERMITA GENERAR PROCESOS MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL SG-SST DE LA EMPRESA DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO DE BOGOTÁ EAAB-ESP 108 Grupo de incio Integración - Desarrollar Acta de constitución del proyecto - Identificación de interesados Integración - Identificación de interesados Grupo de procesos de planificación Integración - Desarrolla el plan de dirección del proyecto Alcance: - Planificar la gestión del Alcance - Recopilar requisitos - Definir el Alcance Crear la EDT Cronograma: - Planificar la gestión del cronograma - Definir las actividades - Secuenciar las Actividades - Estimar duración de las actividades - Desarrollar cronograma Presupuesto: - Planificar las gestión de los costos - Estimas los costos - Determinar el presupuesto Recursos: - Planificar la gestión de recursos - Estimar los recursos de las actividades Comunicaciones - Planificar la gestión de las comunicaciones Riesgos - Planificar la gestión de riegos - Identificar los riesgos - Realizar análisis cualitativo y cuantitativo de riesgos - Planificar la respuesta de los riesgos Adquisiciones - Planificar la gestión de adquisiciones Interesados - Planificar el involucramiento de interesados Alcance: - Recopilar requisitos - Definir el Alcance - Crear la EDT Cronograma: - Definir las actividades - Secuenciar las Actividades - Estimar duración de las actividades - Desarrollar cronograma Presupuesto: - Planificar las gestión de los costos - Estimas los costos - Determinar el presupuesto Recursos: - Estimar los recursos de las actividades Gestión de Riesgos - Identificar los riesgos - Realizar análisis cualitativo y cuantitativo de riesgos - Planificar la respuesta de los riesgos Interesados - Planificar el involucramiento de interesados Grupo de procesos de ejecución Integración - Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto - Gestionar el conocimiento del proyecto Integración - Gestionar el conocimiento Recursos - Adquirir recursos - Desarrollar al equipo IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DE PROYECTOS QUE PERMITA GENERAR PROCESOS MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL SG-SST DE LA EMPRESA DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO DE BOGOTÁ EAAB-ESP 109 Recursos - Adquirir recursos - Desarrollar al equipo - Dirigir al equipo Comunicaciones - Gestionar las comunidaciones Riesgos - Implementar la respuesta a los riesgos Adquisiciones - Efectuar adquisiciones Interesados - Gestionar la participación de los interesados - Dirigir al equipo Comunicaciones - Gestionar las comunidaciones Riesgos - Implementar la respuesta a los riesgos Interesados - Gestionar la participación de los interesados Grupo de Procesos de Monitoreo y Control Integración - Monitorear y controla el trabajo del proyecto - Realizar el control de cambios Alcance - Validar el alcance - Controlar el alcance Cronograma: - Controlar el cronograma Costos - Controlar los costos Recursos - Controla los recursos Comunicaciones - Monitorear las comunicaciones Riesgos - Monitorear los riesgos Adquisiciones - Controlar las adquisiciones Interesados - Monitorear el involucramiento de los interesados Integración - Monitorear y controla el trabajo Alcance - Validar el alcance - Controlar el alcance Cronograma: - Controlar el cronograma Costos - Controlar los costos Recursos - Controla los recursos Comunicaciones - Monitorear las comunicaciones Riesgos - Monitorear los riesgos Adquisiciones - Controlar las adquisiciones Interesados Monitorear el involucramiento de los interesados Grupo de Procesos de Cierre Integración - Cerrar el proyecto o fase Integración - Cerrar el proyecto o fase Fuente: Elaboración propia 11.6 Anexo F. Carta aceptación implementación trabajo de grado EAAB-ESP IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DE PROYECTOS QUE PERMITA GENERAR PROCESOS MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL SG-SST DE LA EMPRESA DE ACUEDUCTO Y ALCANTARILLADO DE BOGOTÁ EAAB-ESP 110