SIMER app Johana Andrea Sánchez Rodríguez Genith Inés Tuiran Ardila Universidad EAN Facultad de Administración Finanzas y Ciencias Económicas Maestría en Administración de Empresas Bogotá, Colombia 2024 SIMER app Johana Andrea Sánchez Rodríguez Genith Inés Tuiran Ardila Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de: Magister en Administración de Empresas Director (a): León Darío Parra Bernal Modalidad: Creación de Empresa Universidad EAN Facultad de Administración Finanzas y Ciencias Económicas Maestría en Administración de Empresas Bogotá, Colombia 2024 Nota de aceptación ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ Firma del jurado ______________________________ Firma del jurado ______________________________ Firma del director del trabajo de grado Bogotá D.C. Día - mes – año A Dios todopoderoso A las familias maravillosas que nos regalo SIMER V Agradecimientos El presente trabajo ha recibido mucho apoyo en su preparación. En la Universidad EAN encontramos el ambiente más propicio para llevar acabo un trabajo de grado con características de emprendimiento; el director de trabajo de grado León Darío Parra Bernal no solo brindo todo el apoyo de la institución a través de un alto desempeño de su rol, sino nos alentó en cada parte del proceso. El aporte incondicional de Alejandro López, coordinador departamental de gestión de riesgo de Risaralda; Elizabeth Ayala, especialista en seguridad y salud en el trabajo del Instituto Roosevelt; Henry Ladino, gerente general en Medicall Talento Humano; Enrique Ardila, director de tecnología en Fiducoldex; Andrea Barrera, gerente general en Eficiencia Ambiental; Jarvey Barrantes, gerente general en dsm firmenich Colombia; Yenny López, gerente QHSE en dsm firmenich Colombia; Madga González, responsable del sistema de gestión ambiental en el Ministerio de medio ambiente; Manuel Coronell, gerente regional de Sura seguros; y Gimena González, directora Adiv en Correcol; permitieron estructurar el modelo de negocio sostenible. La participación voluntaria de 62 encuestados, permitieron identificar nuevas oportunidades desde la perspectiva del consumidor final. A todos extendemos nuestros más sinceros agradecimientos. Simuladores de emergencia VI Resumen Colombia por sus características geográficas y demográficas es vulnerable a la materialización de las amenazas, y en consecuencia experimenta frecuentemente el impacto de las emergencias y desastres. La falta de recursos efectivos, entre los que se encuentran las personas, aumenta el riesgo de pérdidas humanas y materiales, dificulta la recuperación, el retorno a la normalidad y el desarrollo sostenible. El objetivo el presente trabajo es analizar la viabilidad de mercado, técnica, administrativa, legal, y financiera de un plan de negocio para la creación de una empresa dedicada al desarrollo de aplicaciones simuladoras de amenazas, acorde a procedimientos operativos normalizados de las organizaciones, que facilite la implementación de sus sistemas de gestión, así como la creación de una cultura para la atención eficiente de emergencias. Para lograrlo se realizó un análisis del entorno y del sector; un análisis de mercado con validaciones por expertos y sondeo por el consumidor final; un análisis técnico del producto, el proceso y la cadena de valor; un análisis administrativo de la plataforma estratégica; un análisis legal para la puesta en marcha y un análisis financiero proyectado a cinco años. A la luz de un modelo de negocio sostenible, la propuesta de valor es viable comercial, técnica, administrativa, legal y financieramente. Palabras clave: Emergencias, desastres, amenazas, vulnerabilidad, riesgo, cambio climático, sostenibilidad. SIMER VII Abstract Due to its geographical and demographic characteristics, Colombia is vulnerable to the materialization of threats and, consequently, frequently experiences the impact of emergencies and disasters. The lack of effective resources, including human resources, increases the risk of human and material losses, complicates recovery, the return to normalcy, and sustainable development. The objective of this work is to analyze the market, technical, administrative, legal, and financial feasibility of a business plan for the creation of a company dedicated to developing threat simulation applications, in accordance with standardized operational procedures of organizations, which facilitate the implementation of their management systems, as well as the creation of a culture for efficient emergency response. To achieve this, an analysis of the environment and the sector was conducted; a market analysis with validations by experts and surveys of the final consumer; a technical analysis of the product, the process, and the value chain; an administrative analysis of the strategic platform; a legal analysis for the implementation, and a financial analysis projected over five years. In light of a sustainable business model, the value proposition is commercially, technically, administratively, legally, and financially viable. Keywords: Emergencies, disasters, threats, vulnerability, risk, climate change, sustainability Simuladores de emergencia VIII Tabla de contenido. 1. Introducción ....................................................................................................................... 12 2. Naturaleza del Proyecto ..................................................................................................... 13 2.1. Origen de la idea de negocio. .......................................................................................... 13 2.2. Descripción del modelo de negocio. ................................................................................ 14 2.3. Descripción del servicio. ................................................................................................. 15 2.4. Razón social, ubicación de la empresa y tamaño. ............................................................ 15 2.5. Objetivos empresariales. ................................................................................................. 16 2.6. Potencial de mercado. ..................................................................................................... 16 2.7. Ventajas competitivas del producto. ................................................................................ 17 2.8. Inversiones requeridas..................................................................................................... 17 2.9. Proyecciones de ventas y rentabilidad ............................................................................. 17 2.10. Conclusiones financieras y evaluación de viabilidad. .................................................... 18 2.11. Equipo de trabajo. ......................................................................................................... 18 3. Análisis del sector y del entorno. ........................................................................................ 18 3.1. Análisis del sector ........................................................................................................... 19 3.2. Análisis del entorno ........................................................................................................ 22 3.2.1. Análisis del macro entorno: PESTEL........................................................................ 22 3.2.2. Análisis del microentorno: Análisis de la industria según Porter. .............................. 31 3.3. Estrategia del océano azul. .............................................................................................. 39 4. Estudio piloto de mercado .................................................................................................. 40 Simuladores de emergencia IX 4.1. Análisis y estudio del mercado ........................................................................................ 40 4.1.1. Mega tendencias. ...................................................................................................... 40 4.1.2. Segmentación del mercado. ...................................................................................... 42 4.1.3. Descripción de los consumidores. ............................................................................. 50 4.2. Análisis de la competencia .............................................................................................. 71 4.3. Estrategia y plan de introducción al mercado. ................................................................. 74 5. Aspectos técnicos ............................................................................................................... 79 6. Aspectos organizacionales y legales ................................................................................... 87 6.1. Aspectos organizacionales. ............................................................................................. 87 6.1.1. Enfoque estratégico. ................................................................................................. 88 6.1.2. Enfoque en el usuario ............................................................................................... 90 6.1.3. Enfoque táctico......................................................................................................... 91 6.1.4. Enfoque operativo. ................................................................................................... 92 6.2. Aspectos legales del plan de negocio............................................................................... 94 7. Aspectos financieros .......................................................................................................... 97 8. Enfoque hacia la sostenibilidad ........................................................................................ 101 9. Conclusiones. ................................................................................................................... 105 10. Referencias ...................................................................................................................... 108 Anexos. ................................................................................................................................... 118 Simuladores de emergencia X Lista de figuras Gráfico 1. Análisis del micro entorno. ....................................................................................... 38 Gráfico 2. Perfil de persona hipotético....................................................................................... 44 Gráfico 3. Árbol de problemas hipotético. ................................................................................. 47 Gráfico 4. Propuesta de valor hipotética. ................................................................................... 48 Gráfico 5. Mapa hipotético del sistema. ..................................................................................... 51 Gráfico 6. Modelo negocio sostenible........................................................................................ 59 Gráfico 7. Rol del encuestado en la respuesta a emergencias. .................................................... 63 Gráfico 8. Porcentaje de participación en capacitaciones vs simulaciones/simulacros. ............... 64 Gráfico 9. Aspectos considerados a mejorar por el proveedor actual de capacitaciones. ............. 66 Gráfico 10. Aspectos considerados en el plan de capacitación ideal de los encuestados. ............ 67 Gráfico 11. Cadena de valor Simuladores de emergencia Colombia. ......................................... 82 Gráfico 12. Mapa de proceso Simuladores de emergencias Colombia. ....................................... 84 Gráfico 13. PES estratégico. ...................................................................................................... 87 Trabajo de Grado XI Lista de tablas. Tabla 1. Matriz de prioridad del entorno político / legal. ........................................................... 24 Tabla 2. Matriz de prioridad del entorno económico. ................................................................. 26 Tabla 3. Matriz de prioridad del entorno social. ......................................................................... 28 Tabla 4. Matriz de prioridad del entorno tecnológico. ................................................................ 30 Tabla 5. Matriz de prioridad del entorno ambiental. ................................................................... 31 Tabla 6. Mapa de empatía. ........................................................................................................ 43 Tabla 7. Relación de validadores del modelo hipotético de negocio. .......................................... 58 Tabla 8. Ficha técnica de la encuesta. ........................................................................................ 62 Tabla 9. Caracterización de departamentos con mayor número de emergencias 2022. ............... 68 Tabla 10. Relación de competidores. ......................................................................................... 72 Tabla 11. Relación de actividades de promoción. ...................................................................... 76 Tabla 12. Relación de actividades de comunicación. ................................................................. 77 Tabla 13. Ficha técnica del producto. ........................................................................................ 81 Tabla 14. Nomina Simuladores de emergencia Colombia. ......................................................... 85 Tabla 15. Recursos tecnológicos Simuladores de emergencia Colombia. ................................... 86 Tabla 16. Escalabilidad de la plataforma. .................................................................................. 86 Tabla 17. Gastos de puesta en marcha Simuladores de emergencia Colombia. ........................... 87 Tabla 18. Márgenes de rentabilidad. .......................................................................................... 98 Tabla 19. Indicadores de endeudamiento. .................................................................................. 99 Simuladores de emergencia 12 1. Introducción Colombia por su localización geográfica cuenta con características particulares, entre las que se destacan: tres ramas de la cordillera de los Andes, que proporcionan una topografía montañosa accidentada; llanuras y valles, entre las cordilleras andinas; selvas tropicales extensas y biodiversas; llanuras costeras de dos océanos; y complejos sistemas fluviales. En consecuencia, la población colombiana se localiza en zonas de amenaza sísmica, en zonas de riesgo potencial de inundación, en zonas con amenaza de deslizamiento, en zonas susceptibles a tsunamis y en zonas de influencia volcánica (Unidad Nacional para la Gestión del Riesgo de Desastres, 2014) Colombia como muchos países, ha experimentado el impacto de desastres naturales, así como de desastres provocados por el hombre, a lo largo de su historia. En el periodo comprendido entre 1970 y 2019 Colombia registra 135 desastres, 6487 víctimas y pérdidas económicas entre 2 – 5,1 millones USD, según informe de la Organización Meteorológica Mundial publicado en el 2021 (Organización Meteorológica Mundial , 2021) Este informe señala que, si bien el número de desastres ha aumentado quintuplicándose con el paso del tiempo, el número de pérdidas humanas ha disminuido en los países desarrollados, debido a los avances tecnológicos en Sistemas de Alerta Temprana (SAT) (Organización Meteorológica Mundial , 2021) Los SAT tienen como objetivo proporcionar una advertencia anticipada sobre la probabilidad de una emergencia. Sin embargo, en nuestra nación como en la mayoría de las naciones, estos mecanismos son escasos tanto en cantidad como en nivel de desarrollo, lo que conlleva a menudo a la ocurrencia de emergencias sin alerta previa. Trabajo de Grado 13 La Unidad Nacional para Gestión del Riesgo de Desastres (UNGRD), publica anualmente el consolidado de emergencias; para el año 2022, se atendieron 4553 emergencias a nivel nacional, cuyo costo total fue de $ 83.335.425.547 COP. El 80% de los eventos se limitan a 10 departamentos: Cundinamarca (690), Antioquía (521), Cuaca (392), Huila (281), Norte de Santander (273), Meta (265), Nariño (241), Santander (204), Tolima (203) y Casanare (200) (Unidad Nacional para la Gestión del Riesgo de Desastres, 2023) Por lo anterior, resulta imperativo facultar a las personas para gestionar las emergencias cuando y donde surjan, lo cual es fundamental no solo para afrontar los desafíos emergentes en un mundo más complejo y cambiante con el paso del tiempo, sino para aumentar la resiliencia y acelerar los procesos de recuperación. Los simuladores son cada vez más utilizados como recurso digital para este propósito. Desarrollar un plan de negocio para la creación de una empresa dedicada al desarrollo de aplicaciones simuladoras de amenazas, acorde a procedimientos operativos normalizados de las organizaciones, que facilite la implementación de sus sistemas de gestión, así como la creación de una cultura para la atención eficiente de emergencias, es el objetivo del trabajo presentado a continuación. Para lograrlo, se realizó un análisis que contempla la viabilidad del mercado, la viabilidad técnica, la viabilidad administrativa y legal, la viabilidad financiera, así como el aporte al logro de los Objetivos de Desarrollo Sostenible del plan de negocio. 2. Naturaleza del Proyecto 2.1. Origen de la idea de negocio. La idea de negocio encuentra sus orígenes en la necesidad de facultar a las personas Simuladores de emergencia 14 para la gestión de emergencias, en un contexto donde estos eventos, independientemente de su origen, son más frecuentes, ocurren sin previo aviso y los recursos para su gestión resultan inexistentes, insuficientes e/o inoportunos (Banco Mundial & Fondo Mundial para la Reducción y Recuperación de Desastres, 2012) 2.2. Descripción del modelo de negocio. Sobre esta necesidad se desarrolló un modelo de negocio sostenible cuyo segmento de mercado involucra las entidades públicas, privadas y comunitarias, interesadas en que el consumidor final mejore sus competencias en la gestión de emergencias y desastres. La propuesta de valor que será llevada a ellos se delimita a la construcción de experiencias de aprendizajes de procedimientos para la gestión del riesgo de emergencias y desastres customizados al contexto interno y externo en el que opere la entidad. Este aprendizaje se gestionará mediante una herramienta digital que incluirá actividades de simulación de amenazas, enlaces para actividades de capacitación, enlaces para evaluación de competencias y quick cards para facilitar la gestión de una emergencia real. La herramienta será accesible a través de diferentes plataformas (web y aplicaciones app) y será objeto de mercado a través de redes sociales y participación en eventos. El relacionamiento con las entidades no se limita al diseño del producto, la transacción comercial y el soporte técnico, sino que se enriquece con el desarrollo de una comunidad con opciones de ranking, reconocimiento en redes y recomendaciones de experiencias de aprendizaje. Los beneficios generados por su implementación están asociados al triple impacto: Trabajo de Grado 15 el progreso social, la conservación ambiental, la continuidad de los negocios, el control de gastos y la generación de valor para los inversionistas por licenciamiento. Las actividades clave para el logro de estos beneficios están consideradas en el proceso de desarrollo tecnológico y en el proceso comercial; los cuales serán apoyados por un proceso de soporte técnico y direccionados por un proceso administrativo. Los recursos asociados al cumplimiento de estas actividades incluyen recursos humanos, técnicos, tecnológicos y financieros; así como alianzas estratégicas que contemplan, pero no se limitan, a proveedores de infraestructura en nube y desarrolladores de software. Los costos del modelo de negocio propuesto se encuentran asociados a la obtención de beneficios económicos, e incluyen pago a proveedores, salarios, marketing y arrendamientos. 2.3. Descripción del servicio. Bajo este modelo de negocio, el servicio de aprendizaje puede: ser accesible desde cualquier plataforma digital; estar disponible las 24 horas del día, los siete días de la semana; estar al alcance de la población en general o ser segmentado a una población diana; estar customizado al contexto interno y externo de las organizaciones; abordar diversidad de temas; retroalimentar en tiempo real; interactuar con el usuario; y gestionar reconocimientos instantáneamente. 2.4. Razón social, ubicación de la empresa y tamaño. Simuladores de emergencias Colombia, será la razón social detrás del modelo de negocio propuesto; estará ubicada en la cuidad de Bogotá, gestionando operaciones a nivel Simuladores de emergencia 16 nacional. En consideración a los ingresos proyectados en el análisis financiero, esta organización será estimada como una mediana empresa, acorde a lo establecido en el decreto 957 del 2019. 2.5. Objetivos empresariales. Dado que el modelo propuesto se encuentra en etapa de formulación, se plantea a corto plazo el desarrollo y prueba de un producto mínimo viable que permita evaluar la demanda del producto. Una vez establecido el interés del mercado, se avanzará con la constitución legal de la empresa y las inversiones necesarias para aterrizar la solución tecnológica a las necesidades y expectativas de este. A mediano plazo, se plantea fortalecer la información desarrollada con los lideres internos, al definir los objetivos e indicadores de sus procesos y la contribución de estos al cumplimiento de la plataforma estratégica definida. A largo plazo, se plantea consolidar una estructura organizacional orientada hacia el cliente, orientada hacia la toma de decisiones basadas en datos y orientada hacia los resultados (ventas y rentabilidad); consolidar una cultura organizacional comprometida con el desarrollo de mercados geográficos y estratégicos a una tasa del 12.5% anual; y consolidar una cultura organizacional comprometida con la innovación y el desarrollo. 2.6. Potencial de mercado. La gestión del riesgo de emergencias y desastres es responsabilidad de todas las entidades públicas, privadas y comunitarias, así como de todos los habitantes del territorio Trabajo de Grado 17 nacional; para 2018 en Colombia habitaban alrededor de 48 millones de personas, el 80,3% de esta población se encontraba en edad de trabajar y la tasa de ocupación promedio se calculó en 58,2%; sin embargo, el 80% de los eventos de emergencias se reportaron en 10 departamentos, los cuales contaban con una población ocupada de 8´707.380 personas. Esta población constituye el mercado potencial del modelo de negocio (Congreso de la República, 2012) (DANE, 2024) 2.7. Ventajas competitivas del producto. Bajo este modelo de negocio, el producto es superior al de la competencia porque rompe las barreras actuales para el desarrollo de competencias en gestión de riesgo de emergencias y desastres, mejorando alcance, cobertura y disponibilidad; y desarrollando aspectos relevantes como pertinencia, relevancia, pertenencia y articulación al Sistema Nacional de Gestión del Riesgo de Desastres. Otro aspecto que destaca al producto frente a la competencia es la capacidad de respuesta, la eficiencia operativa y la expansión sostenible. 2.8. Inversiones requeridas. Para llevar a cabo lo anterior, la empresa debe realizar una inversión calculada en $ 1.166.823.985 COP. Este monto será financiado parcialmente por los inversionistas de la empresa y requerirá un financiamiento bancario de $ 789.823.985 COP a cinco años, con una tasa de interés de riesgo al 18,95% anual. 2.9. Proyecciones de ventas y rentabilidad Considerando solo el 0.25% del mercado objetivo en ventas para el primer año, y una tasa de crecimiento del 12,5% anual, los ingresos/ventas pasan de $ 4.353.690.095 COP el Simuladores de emergencia 18 primer año a $ 8.476.660.662 COP el último año. Sobre estos ingresos, y bajo supuestos de estabilidad económica del sector, el margen de utilidad neta pasa de 13,3% el primer año a 28,4% el último año; el rendimiento sobre el patrimonio pasa de 60,6% el primer año a 86,4% el último año; y el rendimiento sobre el activo pasa de 29,8 % el primer año a 59,0% el último año. 2.10. Conclusiones financieras y evaluación de viabilidad. El plan de negocio es viable financieramente, porque el análisis de la proyección de sus ingresos, de sus costos y de su flujo de caja permiten, establecer liquidez y rentabilidad en el tiempo. Los márgenes de liquidez y endeudamiento del plan de negocios, bajo los supuestos establecidos, permiten establecer que este tendrá recursos para cumplir sus obligaciones a corto plazo, siendo las ventas suficientes para satisfacer el pago de las deudas. 2.11. Equipo de trabajo. Las actividades de la cadena de valor del modelo de negocio se encuentran enmarcadas en cuatro procesos: de desarrollo tecnológico, comercial, de soporte técnico y administrativo; el equipo de trabajo estará conformado inicialmente por un líder para cada proceso y un profesional de soporte para cada líder, a excepción del proceso administrativo el cual contará con un profesional de soporte adicional. 3. Análisis del sector y del entorno. La evolución organizacional se enfrenta a frecuentes cambios del contexto, lo cual se asocia a mayor incertidumbre organizacional y en consecuencia menos oportunidades de adaptación; lo anterior, determina que las organizaciones requieran realizar periódicamente Trabajo de Grado 19 un análisis de su contexto con el objetivo de disminuir la incertidumbre y adaptar mejor su planeación estratégica a los cambios. Realizar un análisis del contexto y extraer el mayor valor de este constituye entonces un tema de relevancia estratégica y de prioridad sistémica organizacional, toda vez que es el camino a la supervivencia: existe una relación positiva entre este análisis y las utilidades (Tzu, Siglo V a.C.) (Wheelen & Hunger, 2013) En consideración a la importancia de lo descrito se realizó un análisis del sector y del entorno de un plan de negocio para la creación de una empresa dedicada al desarrollo de aplicaciones simuladoras de amenazas, acorde a procedimientos operativos normalizados de las organizaciones, que facilite la implementación de sus sistemas de gestión, así como la creación de una cultura para la atención eficiente de emergencias. 3.1. Análisis del sector El Sistema Nacional de Gestión del Riesgo de Desastres, se encuentra definido por la Ley 1523 del 2012, como “conjunto de entidades públicas, privadas y comunitarias, de políticas, normas, procesos, recursos, planes, estrategias, instrumentos, mecanismos, así como la información atinente a la temática, que se aplica de manera organizada para garantizar la gestión del riesgo en el país” (Congreso de la República, 2012) El Sistema Nacional de Gestión del Riesgo de Desastres, está bajo la dirección de: el presidente de la República, el director de la Unidad Nacional para la Gestión del Riesgo de Desastres, los gobernadores en sus respectivas jurisdicciones y los alcaldes en sus respectivas jurisdicciones (Congreso de la República , 2012) Esta dirección es asesorada por: el Consejo Nacional para la Gestión del Riesgo; la Simuladores de emergencia 20 Unidad Nacional para la Gestión del Riesgo de Desastres; el Comité Nacional para el Conocimiento del Riesgo; el Comité Nacional para la Reducción del Riesgo; el Comité Nacional para el Manejo de Desastres; y los Consejos departamentales, distritales y municipales para la gestión del riesgo; siendo el Consejo Nacional para la Gestión del Riesgo, la instancia superior para la orientación del sistema (Congreso de la República , 2012) Los organismos de preparación, respuesta y rehabilitación frente a situaciones de desastres; como la Cruz Roja Nacional / Internacional, la Defensa Civil y el Cuerpo Oficial de Bomberos; hacen parte del equipo de asesores, solo en momentos de manejo de emergencias (Congreso de la República , 2012) Ahora bien, la Unidad Nacional para la Gestión del Riesgo de Desastres, es la institución a cargo de elaborar el plan nacional de gestión del riesgo de desastres y la estrategia nacional para la respuesta a emergencias (Congreso de la República , 2012); su enfoque misional está enmarcado en la mejora continua de tres procesos: conocimiento del riesgo, reducción del riesgo y manejo de desastres (Unidad Nacional para la Gestión de Riesgo de Desastres, 2024) La caracterización como proceso del conocimiento del riesgo, tiene como objetivo: Articular y coordinar las actividades para la identificación de los factores del riesgo, el análisis y evaluación de los posibles escenarios, su monitoreo y seguimiento, así como la comunicación del riesgo y educación frente al mismo, con el propósito de promover conciencia del mismo, generando insumos para la reducción del riesgo y el manejo de desastres (Unidad Nacional para la Gestión del Riesgo de Desastres, 2024) La caracterización como proceso de la reducción del riesgo, tiene como objetivo: Trabajo de Grado 21 Gestionar la implementación de medidas de intervención dirigidas a modificar o disminuir las condiciones de riesgo actuales (intervención correctiva), a evitar nuevos riesgos (intervención prospectiva) y a orientar la aplicación de mecanismos o instrumentos financieros que permitan acceder a recursos económicos oportunos para la atención de emergencias y la recuperación (protección financiera) (Unidad Nacional para la Gestión del Riesgo de Desastres, 2024) La caracterización como proceso de manejo de desastres, tiene como objetivo: Coordinar y ejecutar las actividades de forma eficaz y efectiva para atender los efectos negativos causados por las emergencias, así mismo para la recuperación post-desastre, la ejecución de la respuesta y la respectiva recuperación: rehabilitación y reconstrucción segura, garantizando las necesidades básicas como; alimentación, alojamiento, agua, saneamiento, accesibilidad y transporte entre otros (Unidad Nacional para la Gestión del Riesgo de Desastres, 2024) Ahora bien, las actividades de desarrollo de competencias definidas en la caracterización de estos procesos están dirigidas a las entidades públicas del Sistema Nacional de Gestión del Riesgo de Desastres, tomando como insumo información generada por estas mismas. Lo anterior constituye una observación documentada en el análisis de la gestión del riesgo de desastres en Colombia, realizado por el Banco mundial, donde se describe la necesidad de fortalecer las competencias en todos los niveles organizacionales del Sistema Nacional de Gestión del Riesgo de Desastres, entendiendo que la gestión del riesgo de desastres es responsabilidad de todas las entidades y habitantes del territorio nacional, y no solo de las entidades públicas del del Sistema Nacional de Gestión del Riesgo de Desastres. Simuladores de emergencia 22 (Banco Mundial & Fondo Mundial para la Reducción y Recuperación de Desastres, 2012) Según el Censo Nacional de población y vivienda 2018, en Colombia habitan alrededor de 48 millones de personas (DANE, 2024); el 80,3% de los habitantes del territorio nacional, se encuentra en edad de trabajar (DANE, 2024); y para el mismo periodo la tasa de ocupación promedio fue del 59,13% (Banco de la República, 2024) El análisis de la oferta muestra que el 65,4% de los programas de desarrollo de competencias son ofertados por entidades operativas del Sistema Nacional de Gestión del Riesgo de Desastres, siendo la población objeto personal de la entidad, que reciben la oferta sin ningún costo; instituciones de educación ofertan 20,7% de los programas de desarrollo de competencias, siendo la población objeto público en general, que reciben la oferta con costo; los demás oferentes participantes del mercado, corresponden a organizaciones no gubernamentales y aseguradoras de riesgos laborales (Unidad Nacional para la Gestión del Riesgo de Desastres, 2024) 3.2. Análisis del entorno 3.2.1. Análisis del macro entorno: PESTEL. Entorno político / legal. Para efectos del presente análisis, se entiende política como un compromiso explícito que se logra a través del establecimiento de normas de obligatorio cumplimiento. Bajo este paradigma, Colombia se encuentra comprometida con la gestión del riesgo de desastres, lo cual se encuentra documentado en la Ley 1523 del 2012, “por la cual se adopta la política nacional de gestión del riesgo de desastres y se establece el Sistema Nacional de Gestión del Riesgo de Desastres” (Congreso de la República, 2012) Para efectos de esta política la gestión del riesgo de desastres es un compromiso Trabajo de Grado 23 social, enmarcado en la mejora continua de tres procesos: conocimiento del riesgo, reducción del riesgo y manejo de desastres, “con el propósito explícito de contribuir a la seguridad, el bienestar, la calidad de vida de las personas y al desarrollo sostenible” (Congreso de la República, 2012) Este compromiso se hace extensivo a todos los niveles organizacionales del estado colombiano y a todos los habitantes del territorio nacional, para el óptimo cumplimiento de su propósito; en consecuencia: “las entidades públicas, privadas y comunitarias desarrollarán y ejecutarán los procesos de gestión del riesgo … en el marco de sus competencias, su ámbito de actuación y su jurisdicción, como componentes del Sistema Nacional de Gestión del Riesgo de Desastres” (Congreso de la República, 2012) Ahora bien, en el Sistema Nacional de Gestión del Riesgo de Desastres, la Unidad Nacional para la Gestión del Riesgo de Desastre, como instancia de dirección para la gestión del sistema nacional, está encargada de “elaborar y hacer cumplir la normatividad interna del sistema nacional, entiéndase: decretos, resoluciones, circulares, conceptos y otras normas” (Congreso de la República, 2012) En el ejercicio de esta función, se expide el decreto 2157 del 2017, “por medio del cual se adoptan directrices generales para la elaboración del plan de gestión del riesgo de desastres de las entidades públicas y privadas” (Presidente de la República de Colombia , 2017) En esta normativa, en línea con la Ley 1523 de 2012, se describen las simulaciones y los simulacros como ejercicios que mejoran la efectividad de la respuesta ante una emergencia, los cuales deben estar articulados con los sistemas de gestión de la entidad (Presidente de la República de Colombia , 2017). Simuladores de emergencia 24 En concordancia con la Ley 1523 de 2012, la normativa destaca la importancia de preparación para la prevención, para la respuesta y para la recuperación de una emergencia (Presidente de la República de Colombia , 2017). Tabla 1. Matriz de prioridad del entorno político / legal. Fuente: Elaboración propia Entorno económico. El proceso de reducción del riesgo, del Sistema Nacional de Gestión del Riesgo de Desastres, contempla la reducción del riesgo actual, la reducción del riesgo futuro y la protección financiera. La protección financiera, se encuentra definida como “Mecanismos o instrumentos financieros de retención intencional o transferencia del riesgo que se establecen en forma ex Trabajo de Grado 25 ante con el fin de acceder de manera ex post a recursos económicos oportunos para la atención de emergencias y la recuperación” (Congreso de la República, 2012) Para efectos de lo anterior, se crea en 1984 el fondo nacional de calamidades (Presidente de la República de Colombia., 1984) que años después se conocería como Fondo Nacional de Gestión del Riesgo de Desastres (Congreso de la República, 2012); esta cuenta especial de la nación busca gestionar instrumentos financieros que garanticen los recursos necesarios para la implementación de la política nacional de gestión del riesgo de desastres en sus tres procesos: conocimiento del riesgo, reducción del riesgo y manejo de desastres. El gobierno nacional garantiza que el Fondo Nacional de Gestión del Riesgo de Desastres cuente de manera permanente con recursos suficientes y oportunos para asegurar el apoyo a las entidades nacionales y territoriales en la gestión del riesgo de desastres, acorde a los establecido en el Plan Nacional de Gestión de Riesgos de Desastres. Ahora bien, al Plan Nacional de Gestión de Riesgos de Desastres se articulan los planes departamentales distritales y municipales de gestión del riesgo, y a estos, los planes de gestión del riesgo de desastres de entidades privadas, públicas y comunitarias. Las entidades privadas, acorde a lo establecido por la Ley 1523 de 2012, están obligadas a incorporar el componente de reducción del riesgo, incluyendo la protección financiera, en sus contratos, lo cual se contempla explícitamente en el decreto 2157 del 2017: La entidad responsable deberá suscribir coberturas financieras que le permitan atender los impactos ante la ocurrencia de un desastre ya sea por el ejercicio de la actividad propia o por aquellos eventos de origen natural que afecten directamente a la entidad o al entorno acorde a las ofertas que para ello ofrezca el mercado financiero Simuladores de emergencia 26 (Presidente de la República de Colombia , 2017) En consideración a lo descrito, tasas de interés al alza tienden a reflejarse en mayores recursos para el Fondo Nacional de Gestión del Riesgo de Desastres, pero mayores costos para las entidades privadas. Tabla 2. Matriz de prioridad del entorno económico. Fuente: Elaboración propia Entorno social. Uno de los estudios más consolidados sobre la gestión del riesgo en Colombia, es el realizado por el Banco Mundial (2012) ; en él se destaca que los cambios socio demográficos de Colombia en los últimos 100 años, son un factor determinante en el aumento del riesgo de desastre: El crecimiento de la población se encuentra asociado a un deterioro ambiental que ha incrementado la susceptibilidad a inundaciones, deslizamientos Trabajo de Grado 27 y torrenciales, entre otros (Banco Mundial & Fondo Mundial para la Reducción y Recuperación de Desastres, 2012) Lo anterior se suma entonces a la identificación de escenarios de riesgos del país y al análisis de la situación de riesgo derivada, lo cual se encuentra documentado en el diagnóstico de la gestión del riesgo de desastres del Plan Nacional de Gestión de Riesgos de Desastres para Colombia 2015 – 2025. En este documento se enumera los departamentos del país expuestos a los diferentes tipos de riesgo y las poblaciones en riesgo acorde a los datos aportados por el Departamento Nacional de Planeación (Unidad Nacional para la Gestión del Riesgo de Desastres, 2014) En consecuencia, la Unidad Nacional para la Gestión del Riesgo de Desastres estima que, 86% de la población colombiana se localiza en zonas de amenaza sísmica; el 28 % de la población nacional se localiza en zonas con riesgo potencial de inundación; 18% del territorio nacional se encuentra localizado en zonas de amenaza para deslizamientos; 6 millones de habitantes de la región Caribe y 1 millón de habitantes de la región pacifica, son susceptibles al riego de tsunamis; 1,9 millones de personas habitan zonas de influencia volcánica (Unidad Nacional para la Gestión del Riesgo de Desastres, 2014) Ahora bien, los riesgos descritos encuentran condiciones propicias de materialización de la amenaza, en la vulnerabilidad de los elementos expuestos, entre los que se encuentran las personas; según la encuesta de percepción del riesgo llevada a cabo por el Banco Mundial, el 82% de los participantes reconocen la posibilidad de estar expuestos a algún tipo de riesgo, mientras que el 61% considera necesario tomar acciones para mitigarlo, y el 35% afirma haber tomado medidas concretas al respecto (Banco Mundial & Fondo Mundial para la Reducción y Recuperación de Desastres, 2012) Simuladores de emergencia 28 Lo anterior denota la falta apropiación de la política nacional de gestión del riesgo de desastres en todos los niveles organizaciones, así como en los habitantes del territorio nacional; así mismo denota la falta de toma de conciencia y en consecuencia de compromiso de estos, respecto a su responsabilidad frente al conocimiento del riesgo, reducción del riesgo y manejo de desastres (Banco mundial, 2012). Tabla 3. Matriz de prioridad del entorno social. Fuente: Elaboración propia Entorno tecnológico. Acorde a lo establecido por la Ley 1523 del 2012, la Unidad Nacional para la Gestión del Riesgo de Desastres, desarrollará el sistema nacional de información para la gestión del riesgo de desastres, el cual deberá integrar los contenidos de todas las entidades, en materia de gestión del riesgo de desastres, en sus tres procesos (Congreso de la República, 2012) Ahora bien, con base a la mejor información disponible, el Plan Nacional de Gestión Trabajo de Grado 29 de Riesgos de Desastres para Colombia 2015 –2025 describe que, en el marco de la preparación para la prevención de las emergencias, que aborda los procesos de conocimiento y reducción del riesgo, no se ha tenido avances técnicos ni tecnológicos importantes lo cual tiene implicaciones importantes para la materialización de las amenazas (Unidad Nacional para la Gestión del Riesgo de Desastres, 2015) En lo que respecta a preparación para la respuesta, así como para la recuperación y/o rehabilitación, este mismo documento describe un aumento importante, en los diferentes niveles organizacionales del Sistema Nacional de Gestión del Riesgo de Desastres, en la dotación de elementos de comunicación y equipos para la atención de emergencias (Unidad Nacional para la Gestión del Riesgo de Desastres, 2015) Lo anterior denota, la naturaleza reactiva de la gestión de los riesgos de desastres en Colombia, y la importancia fortalecer los procesos de conocimiento y reducción del riesgo, para la prevención. En consecuencia, se orientaron los objetivos del Plan Nacional de Gestión de Riesgos de Desastres para Colombia 2015 –2025, entre los cuales se destaca “fortalecer la gobernanza, la educación y comunicación social en la gestión del riesgo con enfoque diferencial, de género y diversidad cultural” (Unidad Nacional para la Gestión del Riesgo de Desastres, 2015) Para el cumplimiento de ese objetivo, se estableció que “los programas educativos que podrán ser de naturaleza formal, informal o de educación para el trabajo y el desarrollo humano; serán desarrollados por establecimientos educativos, instituciones sociales (públicas o privadas) con funciones educativas, culturales y recreativas” (Unidad Nacional para la Gestión del Riesgo de Desastres, 2015) Simuladores de emergencia 30 Tabla 4. Matriz de prioridad del entorno tecnológico. Fuente: Elaboración propia Entorno ambiental. En el marco de la política nacional de gestión del riesgo de desastres, se encuentra el principio de sostenibilidad ambiental, en el cual se describe que el riesgo de desastres es consecuencia de la utilización y ocupación no sostenible del territorio. En consecuencia, el Sistema Nacional de Gestión del Riesgo de Desastres promueve la intervención prospectiva, la cual busca eliminar las amenazas a través la planificación ambiental, la planificación del territorio, así como de la infraestructura, mediante la estricta prohibición de la ocupación permanente de zonas susceptibles y expuestas a riesgos potenciales (Congreso de la República , 2012). En consecuencia, se hace extensiva a todos los niveles de organización del Sistema Nacional de Gestión del Riesgo de Desastres, la incorporación efectiva del riesgo de desastre en los planes de desarrollo y ordenamiento territorial, que propendan por la seguridad territorial y la adaptación al cambio climático (Congreso de la República , 2012) Lo anterior se estructura en el Plan Nacional de Gestión de Riesgos de Desastres para Trabajo de Grado 31 Colombia 2015 –2025, a través de un objetivo específico: “reducir la construcción de nuevas condiciones de riesgo en el desarrollo territorial, sectorial y ambiental sostenible” (Unidad Nacional para la Gestión del Riesgo de Desastres, 2015) Para lograrlo se plantea la necesidad de la articulación del Plan Nacional de Gestión de Riesgos de Desastres en los diferentes niveles organizacionales del Sistema Nacional de Gestión del Riesgo de Desastres y estos con los planes de gestión del riesgo de desastres de entidades privadas y comunitarias: existe una evidente necesidad de la construcción de una política común. Lo anterior corresponde a lo descrito en el informe del Banco mundial (2012) , según el cual la gestión del riesgo en Colombia es bastante heterogénea y limitada, en gran medida por falta de políticas claras y en consecuencia normas, roles y responsabilidades deficientes: “el aumento del riesgo de desastre en el país se asocia más a la inadecuada gestión territorial, sectorial y privada que factores externos como el cambio climático” (Banco Mundial & Fondo Mundial para la Reducción y Recuperación de Desastres, 2012) Tabla 5. Matriz de prioridad del entorno ambiental. Fuente: Elaboración propia 3.2.2. Análisis del microentorno: Análisis de la industria según Porter. Poder de negociación de los proveedores. A través de la ley 1341 del 2009, el gobierno de Colombia expresa su compromiso con la gestión de las Tecnologías de la Simuladores de emergencia 32 Información y las Comunicaciones de Colombia y establece el avance en infraestructura, el desarrollo de programas, la promoción de la educación y la difusión de información en Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, como prioridades de esta política (Congreso de Colombia, 2009) (Naciones Unidas, 2011) En consecuencia, Colombia es actualmente uno de los países con mayor avance en infraestructura de telecomunicaciones de la región y dispone de programas de formación informal (con costo y gratuitos), técnica, tecnológica, profesional y posgradual (especializaciones, maestrías, doctorados …) en materia de desarrollo de programas, entre los que se encuentran software, aplicaciones y desarrollo de contenido. Así las cosas, existe en Colombia no solo una infraestructura tecnológica con acceso de servicios en la nube, sino un mercado de desarrolladores creciente. Ahora bien, en el marco de la Ley 1523 del 2012, “por la cual se adopta la política nacional de gestión del riesgo de desastres y se establece el Sistema Nacional de Gestión del Riesgo de Desastres”; la gestión del riesgo de desastres es responsabilidad de todas las entidades públicas, privadas, comunitarias y de todos los habitantes del territorio nacional (Congreso de la República, 2012) Sin embargo, acorde a lo establecido en el análisis de gestión del riesgo de desastres en Colombia, desarrollado por el Banco Mundial, las personas en general son un elemento expuesto vulnerable, que favorece la materialización de las amenazas, por falta de competencias para la prevención, respuesta y recuperación en la gestión del riesgo de emergencias / desastres (Banco Mundial & Fondo Mundial para la Reducción y Recuperación de Desastres, 2012) Trabajo de Grado 33 Se plantea entonces que, la demanda de servicios en la nube como de desarrolladores para la materialización del plan de negocio es alta, en consideración a las necesidades de soluciones tecnológicas para la gestión de competencias en el marco del Sistema Nacional de Gestión del Riesgo de Desastres. Otro aspecto por considerar, son las necesidades heterogéneas en cuanto a la orib Lo anterior, constituye entonces una barrera para la integración hacia delante de los proveedores. Dada la amplia oferta de servicios en la nube y de desarrolladores; la alta demanda de estos servicios para la materialización del plan de negocio y los conocimientos técnicos requeridos; se considera que el poder de negociación de los proveedores en el análisis del contexto es bajo. Rivalidad entre los competidores. Actualmente, las empresas dedicadas a la gestión del conocimiento en materia de emergencias / desastres para las organizaciones en Colombia ofertan sus servicios de manera presencial y/o virtual, con disponibilidad según inventario, alcance limitado (según el servicio de respuesta que ofertan), cobertura reducida y altos precios (Unidad Nacional para la Gestión del Riesgo de Desastres, 2024) (U.A.E. Cuerpo oficial de bomberos Bogotá D.C., 2023) (Cruz Roja Colombiana, 2023) En lo que respecta a disponibilidad, los programas de formación para el desarrollo de competencias en materia de gestión de del riesgo de emergencias / desastres para las organizaciones, se encuentran sujetos a inscripción mínima de personas para dar apertura y dependen de la disponibilidad y de los recursos del formador para su realización (Unidad Nacional para la Gestión del Riesgo de Desastres, 2024) (U.A.E. Cuerpo oficial de bomberos Bogotá D.C., 2023) (Cruz Roja Colombiana, 2023) Simuladores de emergencia 34 En relación con el alcance, en Colombia la respuesta a emergencias / desastres se ejecuta a través de 16 servicios, a saber: Accesibilidad y trasporte, salud, búsqueda y rescate, extinción de incendios, manejo de materiales y/o residuos peligrosos, evacuación asistida, ayuda humanitaria, alojamientos temporales, agua potable, energía y gas, telecomunicaciones para la comunidad, restablecimiento de contactos familiares, saneamiento básico, manejo de escombros y obras de emergencias, manejo de cadáveres, seguridad y convivencia (Unidad Nacional para la Gestión del Riesgo de Desastres, 2024) (Instituto Distrital de Gestión de Riesgos y Cambio Climático , 2017) Los programas de formación ofertados por el mercado, para el desarrollo de competencias en materia de gestión de riesgo de emergencias / desastres para las organizaciones, se encuentran sujetos al conocimiento de algunos de estos servicios, sin mencionar que los mismos pueden ser contradictorios En cuanto a cobertura, según el análisis de la gestión del riesgo de desastres en Colombia realizado por el Banco mundial (2012), la disposición de la población para involucrarse en acciones relacionadas con la gestión de desastres supera considerablemente las oportunidades disponibles para hacerlo; por lo cual, las instituciones cuentan con un recurso robusto que, hasta ahora, no se ha aprovechado plenamente; a eso se suma lo descrito anteriormente respecto a la inscripción mínima de participantes, para la apertura de los programas de formación (Banco Mundial & Fondo Mundial para la Reducción y Recuperación de Desastres, 2012) Por otro lado, en lo que respecta a precios del mercado, los programas de formación básica para las organizaciones por servicio de emergencia oscilan entre $100.000 y $ 200.000 Trabajo de Grado 35 pesos / persona; en consecuencia, la formación integral en los 16 servicios para la prevención, respuesta y recuperación de emergencias / desastres, llegaría a tener un costo aún mayor (Cruz Roja Colombiana , 2024) (U.A.E. Cuerpo oficial de bomberos Bogotá D.C., 2023) Bajo este contexto, la creación de una empresa dedicada al desarrollo de aplicaciones simuladoras de amenazas, acorde a procedimientos operativos normalizados de las organizaciones, que facilite la implementación de sus sistemas de gestión, así como la creación de una cultura para la atención eficiente de emergencias / desastres, es una idea innovadora. Por la alta demanda, dada la responsabilidad de las entidades de desarrollar competencias para gestión del riesgo de emergencias / desastres; las limitaciones de los competidores para satisfacer la demanda; los altos precios mercado; y las capacidades de la innovación para gestionarlo; se considera que, actualmente la rivalidad entre competidores en el análisis del contexto es baja. Amenaza de productos sustitutos. La propuesta de valor del plan de negocio se compara favorablemente con los productos del mercado y puede considerarse un producto sustituto para estos. Su enfoque innovador ofrece un desempeño superior en disponibilidad, alcance, cobertura y precio; sin mencionar en pertinencia: al ser adaptable a los procedimientos operativos poblacionales / organizacionales para la gestión de emergencias, la información comunicada estaría libre de sesgos no poblacionales / no organizacionales. Al ofrecer una alternativa que supera las expectativas del consumidor en estos Simuladores de emergencia 36 términos, el plan de negocio tiene el potencial de captar una parte significativa del mercado y establecerse como opción preferida por consumidores exigentes, en busca de valor agregado y mayor rendimiento. Amenaza de nuevos participantes. La amenaza de nuevos participantes en el mercado de gestión del riesgo de emergencias / desastres es significativa debido a varios factores clave en el entorno actual. En primer lugar, la gestión del riesgo de emergencias / desastres es cada vez más necesaria en Colombia, se ha incrementado la frecuencia y el impacto de emergencias / desastres a través de los años, lo que ha generado un interés creciente tanto del gobierno como de la sociedad en encontrar soluciones efectivas para abordar este problema. Así mismo, el Sistema Nacional de Gestión del Riesgo de Desastres promueve el desarrollo de tecnologías que mejoren los procesos de conocimiento, reducción y la atención de emergencias / desastres. En segundo lugar, la falta de regulaciones específicas que limiten el desarrollo de software, aplicaciones y contenidos relacionados con la gestión del riesgo de emergencias / desastres crea un ambiente propicio que facilita la incursión de empresas con recursos financieros sólidos. En consecuencia, la propuesta de valor puede ser desarrollada y comercializada por nuevos participantes, con mayor poder adquisitivo y participación actual en el mercado, por lo cual se considera que la amenaza de nuevos participantes en el análisis del contexto es alta. Poder de negociación de los compradores. Las industrias dedicadas a Trabajo de Grado 37 comercialización y reparación de vehículos; las dedicadas a las actividades agropecuarias; las dedicadas a la administración pública y defensa; las dedicadas a la educación y a la prestación de servicios de salud; así como la industria manufacturera tienen la mayor participación sobre el total de ocupados en Colombia (DANE, 2024) Se podría considerar entonces que, estas industrias tienen un alto poder de negociación con relación al volumen del producto que requieren para el desarrollo de competencias en la población de trabajadores. Sin embargo, los proveedores actuales para estas actividades en el mercado colombiano: tienen costos de servicios altos, que se suman a los gastos asociados a el tiempo dedicado por trabajador al desarrollo de estas competencias; y tienen evidentes oportunidades de mejora con relación a disponibilidad, alcance, pertinencia y cobertura; por lo tanto, estas industrias son sensibles tanto a precio como a diferenciación. Ahora bien, dados los vacíos en cuanto a el conocimiento de las políticas y planes nacionales, regionales y sectoriales para la gestión de emergencias, en el marco del Sistema Nacional de Gestión del Riesgo de Desastres; si bien, el producto adquirido tiene actualmente limitaciones en la diferenciación y un alto costo, las organizaciones en general no consideran la integración hacia atrás (Unidad Nacional para la Gestión del Riesgo de Desastres, 2014) Por la sensibilidad de las organizaciones a precio y diferenciación del producto ofertado en el mercado actual y el desconocimiento general en lo que respecta a la gestión de emergencias / desastres, en el marco del Sistema Nacional de Gestión del Riesgo de Desastres; se considera que el poder de negociación de los compradores en el análisis del contexto del plan de negocio es bajo. Simuladores de emergencia 38 Gráfico 1. Análisis del micro entorno. Fuente: Elaboración propia Hasta el momento, el análisis del sector y del entorno nos ha permitido establecer la sintonía del plan de negocio propuesto con el entorno objetivo: el plan de negocio encuentra condiciones favorables para su implementación toda vez que, existe una necesidad que puede ser satisfecha por la propuesta y la propuesta encuentra en el entorno lo que necesita para desarrollarse. Respecto a la necesidad, esta obedece a un compromiso explícito y normado, extensivo a todas las entidades públicas, privadas y comunitarias, así como a todos los habitantes del territorio nacional ; a la falta de articulación de estas entidades y de las Trabajo de Grado 39 poblaciones en el Sistema Nacional de Gestión del Riesgo de Desastres; al desarrollo de competencias centralizado e insuficiente ; a condiciones geográficas y demográficas del país que favorecen la materialización de las amenazas; y a claras oportunidades de mejora de los oferentes actuales. Respecto a recursos, actualmente están disponibles en el país los recursos de infraestructura, técnicos, tecnológicos, humanos calificados y financieros para el desarrollo e implementación de la propuesta, lo cual se ve favorecido por el respaldo de políticas gubernamentales en materia ambiental, de gestión de riesgo de desastres y tecnologías de la información. La combinación de una demanda clara y no satisfecha en el mercado junto con un entorno propicio y favorable nos brinda la confianza necesaria para avanzar con nuestra propuesta. Estamos convencidos que nuestra iniciativa no solo puede satisfacer las necesidades del mercado, sino también aprovechar plenamente las oportunidades presentes en el entorno para lograr un crecimiento y una expansión significativos. 3.3. Estrategia del océano azul. En esencia, hemos encontrado una convergencia entre la necesidad existente en el mercado y la capacidad de nuestra propuesta para satisfacerla de manera efectiva. Por sus características tecnológicas la propuesta es innovadora en consideración a los oferentes actuales del mercado, en modalidad, alcance, pertinencia, disponibilidad y cobertura: una aplicación tecnológica permite un aprendizaje asincrónico, escalable, adaptable a las necesidades de aprendizaje y adaptable a la disponibilidad del usuario, esto último determinante importante en la participación de la población en el proceso de Simuladores de emergencia 40 enseñanza - aprendizaje. El uso de herramientas de tecnologías de la información y la comunicación (TIC) en la educación es una tendencia en crecimiento, hoy en día proporciona variadas maneras de adquirir conocimiento, representando así un reto para el aprendizaje: en la actualidad la educación global a distancia es una realidad que se vio potenciada en el escenario de la pandemia por SARS-CoV-2. La inmersión a la sociedad de los individuos en la era de la revolución digital, es una misión principal del sistema educativo global (Gallo, Cañas, & Campi, 2021) En consideración a la importancia de ver el sector, el entorno y lo hasta ahora descrito a través de los ojos del cliente, para la construcción de una propuesta innovadora creadora de valor, se realizó un análisis del mercado del plan de negocio propuesto que se presenta a continuación (Kim & Mauborgne, 2005) 4. Estudio piloto de mercado 4.1. Análisis y estudio del mercado 4.1.1. Mega tendencias. Dado que el cambio climático determinó el 50% de los desastres, el 45% de las muertes y el 74% de las pérdidas económicas registradas en un periodo de 50 años (1970- 2019), sin lugar a duda lo hace la mega tendencia que afecta el mercado asociado a la gestión de riesgos de desastres globales, regionales y nacionales (Organización Meteorológica Mundial , 2021) Un ligero aumento de la temperatura puede ocasionar grandes problemas: El incremento promedio de la temperatura, respecto a la era preindustrial, ha sido de 1°C a 2°C; Trabajo de Grado 41 sin embargo, entre 1970 y 2019 el cambio climático produjo en promedio un desastre por día, 115 muertes por día y pérdidas por 202 millones USD por día en el mundo (Gates, 2021) (Organización Meteorológica Mundial , 2021) El atlas de la Organización Meteorológica Mundial sobre mortalidad y pérdidas económicas debidas a fenómenos meteorológicos, climáticos e hidrológicos extremos (1970–2019) publicado en el 2021, muestra que el número de desastres se ha quintuplicado a lo largo de los cincuenta años: En la primera década del periodo analizado se registraron 711 desastres, en la última década del periodo analizado se registraron 3536 desastres (Organización Meteorológica Mundial , 2021) De la mano al incremento del número de desastres, se han incrementado las pérdidas económicas asociadas: En la primera década del periodo analizado las pérdidas económicas promedio se estimaron en 49 millones USD día, en la última década del periodo analizado las pérdidas económicas se estimaron en 383 millones USD día (Organización Meteorológica Mundial , 2021) Particularmente, este informe destaca que el número de víctimas mortales por efectos del cambio climático ha disminuido: En la primera década del periodo analizado las pérdidas humanas promedio se estimaron en 170 muertes por día, en la última década del periodo analizado las pérdidas humanas promedio se estimaron en 40 muertes por día; lo anterior considerado consecuencia de los avances en tecnologías de alertas tempranas a nivel global (Organización Meteorológica Mundial , 2021) Pese a lo descrito, el mayor porcentaje de víctimas mortales corresponde a poblaciones de bajos ingresos: “el 91 % de las muertes registradas se produjeron en economías en desarrollo”; lo que pone en evidencia las limitaciones para el acceso a las Simuladores de emergencia 42 tecnologías de alerta temprana en estas regiones (Organización Meteorológica Mundial , 2021) Para el periodo analizado, América del sur registró 867 desastres, 57.892 víctimas mortales y pérdidas económicas por valor de 100.900 millones USD; Colombia en particular registro 135 desastres naturales, 6487 víctimas mortales (una media de130 muertes al año) con pérdidas económicas estimadas entre 2 y 5.1 millones USD (Organización Meteorológica Mundial , 2021) La evolución del cambio climático es más acelerada que la preparación de la población mundial para responder a las consecuencias, que no se limitan a desastres naturales, pérdidas humanas y económicas; la sequía en Siria registrada entre 2007-2010, determinó que 1.5 millones de personas migraran de zonas agrícolas a las ciudades, abonando el terreno para el conflicto armado que se presentaría en 2011 (Gates, 2021) (Organización de las Naciones Unidas, 2024) Es decir, las consecuencias del cambio climático pueden generar impactos que trascienden el desastre, lo cuales no se encuentran cualificados y cuantificados en términos económicos. 4.1.2. Segmentación del mercado. En la búsqueda de desarrollar soluciones sostenibles para nuestros clientes potenciales, de trascender para significar algo en su experiencia como usuario y ser para ellos un aliado estratégico y un proveedor fiable; se desarrolla a continuación un análisis hipotético del usuario, basado en el conocimiento previo de las investigadoras, el cual se validó posteriormente a través de investigación de fuentes directas. Trabajo de Grado 43 Las herramientas definidas para tal fin son el mapa de empatía y el perfil de cliente, las cuales fueron fuente de información para la construcción de un árbol de problemas, un árbol de soluciones y un árbol de objetivos; estos últimos, clave para la construcción de una propuesta de valor, basada en la metodología del marco lógico. Tabla 6. Mapa de empatía. Qué ve Qué oye Qué piensa y siente Qué dice y hace Qué le causa dolor Qué quiere / necesita Lesionados; desaparecidos; muertos; daños estructurales; falta de alimentos y agua; falta de alojamiento; suspensión de servicios públicos; migraciones. Información sobre daños y pérdidas ocasionados por la emergencia Calma Coordinar las acciones para identificar rápidamente las necesidades y priorizar la respuesta Quedarse solo Ayudar y recibir ayuda de manera oportuna Pánico; descontrol; auto organización de los damnificados; inseguridad; violencia. Información sobre necesidades y prioridades para la gestión de emergencia Descontrol Coordinar las acciones para identificar oportunamente daños y perdidas Inadecuado manejo de la emergencia Mitigar los daños y perdidas Recursos técnicos y tecnológicos insuficientes Información sobre planes de respuesta establecidos Pánico Supervisar los planes de respuesta establecidos Recursos limitados para la respuesta Retornar rápidamente a la normalidad Demoras en la respuesta de organismos de atención en emergencias. Información sobre oportunidades de mejora Necesidad de ser ayudado Identificar oportunidades y riesgos Demoras en la gestión Adaptación al cambio Apoyo gubernamental insuficiente; corrupción. Información sobre nuevas alertas Necesidad de ayudar Documentar Demoras en las ayudas Aprender Fuente: Elaboración propia El análisis hipotético del usuario a través del mapa de empatía se centra en los integrantes del comité de gestión de riesgo de desastres de las organizaciones, quienes tienen la responsabilidad de planear y dirigir las actividades relacionadas con la gestión de manejo de los desastres. En un escenario hipotético, estos integrantes pueden observar diferentes respuestas ante el peligro, tales como calma, pánico o descontrol, así como lesionados, muertos, daños estructurales y necesidades básicas insatisfechas. Simuladores de emergencia 44 También pueden notar la falta de recursos técnicos y tecnológicos, la autoorganización de los damnificados, la inseguridad, la violencia y demoras en la respuesta de los organismos de emergencia, junto con un apoyo gubernamental insuficiente. En cuanto a lo que oyen, pueden recibir información sobre los daños y pérdidas, necesidades y prioridades para la gestión de la respuesta, planes establecidos, oportunidades de mejora, nuevas alertas y testimonios. Esta información, frente a lo que ven y oyen, puede provenir de diversas fuentes: contacto directo, noticias o redes sociales. Estas experiencias influyen en los sentimientos y pensamientos de estos líderes, pudiendo comportarse calmadamente, entrar en pánico o actuar descontroladamente, lo que determina si puede ayudar o necesita ayuda. Considerando sus responsabilidades, entre lo que pueden observar, oír, sentir y pensar, los integrantes del comité coordinan acciones para identificar daños y necesidades oportunamente, priorizan la respuesta, supervisan los planes establecidos, identifican riesgos y oportunidades, y garantizan la documentación de la gestión de la emergencia. Sus mayores miedos incluyen entre otros, la falta de recursos y un manejo inadecuado de la emergencia. Desean ayudar y recibir ayuda oportunamente, restaurar la normalidad, mitigar los daños, adaptarse rápidamente al cambio y aprender de la experiencia. Gráfico 2. Perfil de persona hipotético. Trabajo de Grado 45 Fuente: Elaboración propia Bajo este escenario hipotético, se construyó el perfil de cliente ideal para el plan de negocio; Manolo es un ciudadano colombiano nacido en Bogotá, el 02 de septiembre 1978. Actualmente es miembro de una familia tradicional biparental con hijos en edad escolar. Manolo trabaja para una empresa manufacturera como gerente general, por lo cual es integrante del comité de gestión de riesgo de desastres desde hace 10 años, cuando fue ascendido al cargo. Su rol en este comité es el de comandante incidente, teniendo la enorme responsabilidad de planear y dirigir las actividades relacionadas con la respuesta ante cualquier emergencia, especialmente aquellas relacionadas con incendios, explosiones y derrames. Simuladores de emergencia 46 Sus retos frente a este tema, sin lugar a duda es lograr la mayor eficiencia en prevención, manejo de emergencias / desastres y recuperación; considera que para lograrlo debe fortalecer el conocimiento del recurso humano respecto a la gestión antes, durante y después de la emergencia: “para dirigir las actividades relacionadas con respuesta a emergencias, es importante contar con personas que sepan por qué y cómo hacerlo, explicar sobre la marcha genera más demoras”. Frente a esto, encuentra que los actuales procesos de capacitación se concentran en el personal de brigada, no suelen ajustarse a los procedimientos operativos estándar establecidos por la organización en colaboración con el cuerpo oficial de bomberos y son poco frecuentes. Por lo anterior le interesa conocer soluciones para la gestión del conocimiento, que este a disposición de toda la población de trabajadores y que se adapte a los procedimientos organizacionales para la respuesta a emergencia. Le preocupa enormemente que algún colaborador muera o pierda capacidad laboral por la exposición a un riesgo de desastre; así mismo le preocupa, que los colaboradores en general puedan empeorar las pérdidas y los daños en un escenario de emergencia por desconocimiento. Manolo es el cliente ideal toda vez que, sus necesidades y expectativas son respondidas con la propuesta considerada para el plan de negocio. Ahora bien, el mapa de empatía y el perfil de cliente hipotético descritos anteriormente son fuente de información para la construcción de un mapa de problemas hipotético (ver gráfico 3) Trabajo de Grado 47 Gráfico 3. Árbol de problemas hipotético. Fuente: Elaboración propia Este mapa de problemas encuentra sus raíces en el área de influencia de las organizaciones, mostrando factores relacionados con una baja cualificación para la respuesta a emergencias; a su vez, expone las consecuencias inmediatas y mediatas derivadas. El recurso humano insuficiente hace referencia al número de personas con conocimientos para brindar una respuesta oportuna y apropiada en el escenario de una emergencia ; en su informe de la evaluación de la gestión de riesgos de desastres en Colombia, el Banco Mundial destaca que la disposición de la población para involucrarse en acciones relacionadas con la gestión de desastres supera considerablemente las oportunidades disponibles para hacerlo; por lo cual, las instituciones cuentan con un recurso que, hasta ahora, no se ha aprovechado plenamente (Banco Mundial & Fondo Mundial para Simuladores de emergencia 48 la Reducción y Recuperación de Desastres, 2012) El conocimiento inapropiado, hace referencia a información que puede llevar a toma de decisiones erróneas y en consecuencia, a materializar una amenaza y/o aumentar el impacto de una emergencia; en su informe de la evaluación de la gestión de riesgos de desastres en Colombia, el Banco Mundial menciona que la efectividad en el manejo de situaciones de emergencia está estrechamente vinculada con los niveles de conciencia y comprensión de las opciones disponibles para gestionar el riesgo (Banco Mundial & Fondo Mundial para la Reducción y Recuperación de Desastres, 2012) El tiempo asignado al desarrollo de habilidades es otro factor clave: la sincronización de agendas entre los colaboradores y el instructor puede resultar en largas esperas para programar sesiones de capacitación y/o ausentismo de los convocados, lo que a su vez retrasa el proceso de aprendizaje y puede afectar la eficacia del entrenamiento. En Colombia, la legislación vigente exige a los empleadores formar y capacitar a la brigada de prevención, preparación y respuesta ante emergencias, abordando áreas como control de incendios, primeros auxilios y evacuación. Sin embargo, la formación de un brigadista contra incendios puede variar entre 48 y 208 horas. (Presidente de la República, 2015) (Director Nacional de Bomberos, 2014) Estas raíces convergen en el problema central, la baja cualificación de las organizaciones para la respuesta eficiente a emergencias; un eslabón que aumenta las probabilidades de daños y pérdidas cuantificadas en tiempo, daños a las personas, daños a la infraestructura o al mobiliario. Gráfico 4. Propuesta de valor hipotética. Trabajo de Grado 49 Fuente: Elaboración propia Basado en la información hipotética relacionada anteriormente, se construyó una propuesta de valor hipotética (ver gráfico 4). Este producto responde a la necesidad de un modelo de desarrollo de competencias, con cobertura a toda la población de colaboradores, alineado con los procedimientos para la gestión de emergencias y desastres de las organizaciones, adaptado a la disponibilidad de tiempo del usuario. El producto le permitirá desarrollar competencias generales en toda la población de colaboradores y especificas en una población diana. Sus escenarios de simulación estarán basados en los procedimientos para la gestión de emergencias y desastres de las organizaciones, por lo cual la información estará libre de sesgos no organizaciones. Dado que el producto no depende de un capacitador, los colaboradores podrán Simuladores de emergencia 50 desarrollar las actividades de simulación en el tiempo y lugar que tengan disponible. Los resultados, recolectados en tiempo real, les permitirá a las organizaciones identificar oportunidades de mejora y no conformidades de manera oportuna. El conocimiento oportuno y apropiado en los colaboradores, permitirá una gestión preventiva de las amenazas y una gestión eficiente de las emergencias y los desastres. Lo anterior impacta favorablemente en la reducción de la frecuencia y severidad de los eventos, las pérdidas y los daños, así como los gastos y costos asociados a la atención de emergencias y desastres. El gran diferenciador frente a la competencia es que la propuesta de valor descrita rompe barreras en el desarrollo de competencias para la gestión del riesgo de desastres como la disponibilidad del capacitador, la coordinación de agendas de los colaboradores, el alcance de la capacitación, los sesgos de información no organizacional, el tiempo destinado a la actividad, la evaluación de competencias, la mejora del proceso y el mantenimiento de la gestión, lo cual constituye una ventaja competitiva del plan de negocio propuesto. 4.1.3. Descripción de los consumidores. Para el logro del objetivo de analizar la viabilidad del mercado, se validó la propuesta de valor hipotética planteada, a través de entrevistas a diferentes stakeholders en la gestión de emergencias en desastres. Posteriormente, se realizó un sondeo de mercado a través de encuesta digital, para identificar oportunidades en el consumidor final. Así las cosas, se implementó una investigación de tipo descriptivo, en la cual no se manipulan ni se intervienen las variables evaluadas; es decir, solo se describen los hallazgos encontrados al respecto. Trabajo de Grado 51 Según la orientación de su análisis, la investigación es de tipo transversal, puesto que se estudiaron los eventos en un tiempo determinado, que para esta investigación correspondió a la toma de datos a través de entrevistas y encuestas, como método de investigación de fuentes directas. La validación previa a través de entrevista contó con la participación de 8 expertos con diferentes perfiles: experto técnico (n=2); aliado clave (n=1); empresario (n=2); experto en sostenibilidad (n=1); cliente potencial (n=2). Para el sondeo de mercado, se contó con la participación de 62 personas ocupadas en diferentes sectores económicos de la industria en Colombia, en consideración a la responsabilidad de todas las entidades del territorio nacional en la gestión de emergencias / desastres, así como a el análisis hipotético del usuario planteado. Validación. El contexto actual del plan de negocio, así como el análisis del usuario hipotético y la propuesta de valor hipotética, constituyen el punto de partida para definir la estrategia a través de la cual, el plan de negocio generaría ingresos y obtendría beneficios para todas las partes interesadas en la cadena de valor: el modelo de negocio sostenible. En consideración a lo descrito se desarrolló un modelo de negocio hipotético utilizando para ello la metodología System Mapping, la cual deriva en una representación gráfica en la que se identifican las partes interesadas y las maneras en que estas entregan y capturan valor (Ver gráfico 5) Gráfico 5. Mapa hipotético del sistema. Simuladores de emergencia 52 Fuente: Elaboración propia De manera general, las necesidades y expectativas de los consumidores son trasformadas por la organización en contenido e interacciones esquematizados en wireframes o esquemas de pantallas, los cuales son entregados a desarrolladores para la creación y/o mejoramiento de una solución tecnológica en la nube. Una vez asegurada la calidad de la solución tecnológica, los consumidores reciben una licencia para el uso de la herramienta, a cambio de un beneficio económico para la organización; parte de este beneficio se trasfiere a los proveedores del modelo de negocio, que para el caso son los servicios en la nube y desarrolladores de software. Este intercambio puede estar facilitado o intermediado por otras partes interesadas en que el consumidor mejore sus competencias en la reducción del riesgo y manejo de emergencias y desastres, como lo son las organizaciones gubernamentales que estructuran el Sistema Nacional de Gestión del Riesgo de Desastres, así como otras organizaciones no gubernamentales entre las que se encuentran las organizaciones aseguradoras y los Trabajo de Grado 53 corredores de seguros; ellos capturan valor a través del Fondo Nacional de Gestión del Riesgo de Desastres en el caso de las entidades gubernamentales; y la comercialización de la solución tecnológica, en el caso de las entidades no gubernamentales. Con el tiempo, se espera que la solución tecnológica sea un referente tanto en el desarrollo de competencias para el conocimiento del riesgo y manejo de emergencias y desastres, así como en la experiencia del consumidor; y que la organización capture valor no solo por el desarrollo y comercialización de la solución tecnológica, sino por el impacto social y ambiental asociado a su implementación. Estas hipótesis planteadas para el plan de negocio fueron validadas a través de entrevistas por los diferentes grupos de interés; a continuación, se describen los perfiles de las personas que participaron en la validación. Alejandro López es geólogo de la Universidad de Caldas, aspirante a Magister en teledetección de la Universidad Católica de Manizales; desde el 2021 se desempeña como coordinador departamental de gestión del riesgo de desastres de Risaralda y anteriormente como coordinador de gestión del riesgo de desastres a nivel municipal. Alejandro López realizó la validación del modelo de negocio bajo el rol de experto técnico (Linkedln, 2023) Elizabeth Ayala es profesional en seguridad y salud en el trabajo de la Corporación Universitaria Minuto de Dios, especialista en gestión psicosocial en contextos de trabajo de la misma universidad; desde el 2022 se desempeña como especialista de seguridad y salud en el trabajo del Instituto Roosevelt y anteriormente como especialista en seguridad y salud en el trabajo del Hospital de la Misericordia y profesional en seguridad y salud en el trabajo de Centro Policlínico del Olaya. Elizabeth Ayala realizó la validación del modelo de negocio bajo el rol de experto técnico (Linkedln, 2023) Simuladores de emergencia 54 Enrique Ardila es ingeniero electrónico de la Universidad del Bosque, especialista en gerencia de tecnología de la información de la Universidad EAN; actualmente se desempeña como director de tecnología en Fiducoldex y anteriormente como Chief Risk Officer en Datatec y administrador nacional de IT en Mercadería Justo y Bueno. Enrique Ardila realizó la validación del modelo de negocio bajo el rol de aliado clave (Linkedln, 2023) Andrea Barrera es química de la Universidad Nacional de Colombia, especialista en sistemas de gestión integrada de la calidad, medio ambiente y riesgos laborales de la Universidad Agraria; desde el 2004 se desempeña como gerente general de Eficiencia Ambiental. Andrea Barrera realizó la validación del modelo de negocio bajo el rol de empresaria (Eficiencia ambiental, 2023) Jarvey Barrantes es contador público de la Universidad Santo Tomas, especialista en finanzas del Colegio de Estudios Superiores de Administración y aspirante a master business administration de IAE Business School; desde el 2019 de desempeña como gerente general de dsm-firmenich Colombia y anteriormente como director financiero de la misma organización. Jarvey Barrantes realizó la validación del modelo de negocio bajo el rol de empresario (Linkedln, 2023) Magda González es ingeniera de sistemas de la Universidad Nacional de Colombia, master business administration de la Universidad Externado, master environmental management de la Universidad Lancaster; desde el 2014 se desempeña como responsable del sistema de gestión ambiental del Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible de Colombia. Magda González realizó la validación del modelo de negocio bajo el rol de experto en sostenibilidad (Linkedln, 2023) Manuel Coronell es ingeniero mecánico de la Universidad América, magister en Trabajo de Grado 55 administración de empresas y alta gerencia; desde el 2018 se desempeña como gerente regional centro en Sura Seguros y anteriormente como gerente de procesos y servicios para la misma organización. Manuel Coronell realizó la validación del modelo de negocio bajo el rol de cliente potencial (Linkedln, 2023) Gimena González es psicóloga de la Universidad Santo Tomas, especialista en gerencia en seguridad y salud en el trabajo de la Universidad Jorge Tadeo Lozano; desde el 2021 se desempeña como directora Adiv en Correcol y anteriormente como ejecutivo integral de servicios para Bureau Veritas Colombia. Gimena González realizó la validación del modelo de negocio bajo el rol de cliente potencial (Linkedln, 2023) Para el propósito de la validación de las hipótesis planteadas para el modelo de negocio a través de entrevistas a los diferentes grupos de interés, se estructuró un cuestionario de seis preguntas: tres comunes para todos los grupos de interés y tres especificas según el rol; este cuestionario fue aprobado previamente por el director de trabajo de grado, León Darío Parra Bernal, para su aplicación (Ver anexo 1). Previa presentación de la propuesta de valor, las partes interesadas desatacan la customización a las organizaciones, la posibilidad de gestionar la cobertura en cuanto a población general y población diana, el alcance, el incremento de horas de capacitación, la identificación de competencias individuales y el cierre de brechas individuales en el contexto, la capacidad de articular los diferentes procesos en la reducción del riesgo y el manejo de las emergencias, la optimización de los recursos y el filtro de la información relevante. Así mismo las partes interesadas destacan oportunidades de mejora para la propuesta de valor entre las que se destaca enfatizar en la importancia para la continuidad del negocio, Simuladores de emergencia 56 la disminución del riesgo legal y la extensión del conocimiento a escenarios no organizacionales; ampliar la solución tecnológica para su uso en dispositivos móviles, ordenadores y web; generar alertas periódicas de actualización de contenidos; generar feed back de la simulación y la evaluación de manera inmediata; posibilidad de programar la hora para las actividades de simulación; escalar a nivel social; articular con los planes de gestión de riesgos de desastres municipales o departamentales; certificar; enlazar con pruebas psicotécnicas para la evaluación de la respuesta ante el peligro del consumidor final; enlazar con fichas rápidas para la gestión de emergencia real; enlazar con videos de capacitación; integrar criterios de inclusión y lenguaje común. Todas las partes interesadas consideran que el plan de negocio puede ser relevante para mejorar la gestión de emergencias de las organizaciones. Validación por expertos técnicos. Los expertos técnicos entrevistados para validar el plan de negocio consideran que el número de personas con conocimientos en la reducción del riesgo y manejo de desastres es relevante: “en una emergencia todo es caótico precisamente por el desconocimiento frente a lo que se tiene que hacer” menciona Alejandro López en la entrevista. Al respecto Elizabeth Ayala menciona la importancia del conocimiento en la articulación de los diferentes niveles organizacionales para la gestión de emergencias. Estos expertos coinciden en que la solución tecnológica debe priorizar dos escenarios de riesgo de manera general: sismos e incendios; otros escenarios que consideran importantes son primeros auxilios y precipitaciones. Respecto a la actividad económica consideran que se deben priorizar las actividades Trabajo de Grado 57 económicas asociadas al manejo de emergencias y desastres como lo son las instituciones de salud y las instituciones educativas; así como, las actividades económicas de alto impacto como son manufactura, oil & gas y las relacionadas con almacenamiento y logística (Ver tabla 7). Validación por aliado clave. El aliado clave entrevistado para validar el plan de negocio considera que la idea de negocio puede materializarse; puede desarrollarse con los recursos humanos y tecnológicos disponibles en el país; costando alrededor de $250.000.000 a $350.000.000 de pesos año. Así mismo considera el crecimiento de la utilidad bruta y neta en la medida que se crezca el número de clientes (Ver tabla 7). Validación por empresarios. Los empresarios entrevistados para validar el plan de negocio consideran que la idea de negocio puede ser rentable en consideración a la oferta y demanda, dado el análisis del contexto anteriormente expuesto; Jarvey Barrantes cree que otra fuente de ingreso para el plan de negocio es la oferta de un plan básico asociado a publicidad comercial y un plan premium; también considera que el plan de negocio puede resultar atractivo para escuelas de formación en gestión del riesgo y manejo de desastres. Si bien no consideran el precio de cara al consumidor, reflexionan en la asignación presupuestal para el desarrollo de competencias en la gestión del riesgo y el manejo de desastres; Andrea Barrera menciona que la capacitación de un colaborador para la gestión de estas competencias le cuesta actualmente alrededor de $500.000 pesos, sin garantía que el conocimiento se quede en la organización porque muchos de los colaboradores capacitados, renuncian (Ver tabla 7). Validación por experto en sostenibilidad. El experto en sostenibilidad entrevistado para validar el plan de negocio considera que este se articula en lo social en la medida que Simuladores de emergencia 58 genera competencias para la adaptación de la humanidad a los impactos del cambio climático; en lo ambiental, en consideración que las emergencias y desastres generan impactos ambientales generalmente no contemplados en el manejo de estas y en lo económico en la medida en que la oferta de valor se vaya posicionando en el mercado (Ver tabla 7). Validación por clientes potenciales. Los clientes potenciales entrevistados para validar el plan de negocio consideran que la idea de negocio se articula con las necesidades y expectativas de las organizaciones, dado que el tema de seguridad en el trabajo toma cada vez más relevancia a nivel local y global; dado que la solución tecnológica da alcance a población independientemente de su ubicación geográfica o su horario laboral; y dado que constituye una alternativa para las organizaciones con recursos limitados para la gestión de estas competencias. Las ventajas que encuentran respecto a otros proveedores de gestión de competencias para la gestión del riesgo y manejo de desastres, es que la solución tecnológica identifica las competencias individuales y da cierre de las brechas en el contexto organizacional; optimiza los recursos y constituye un filtro de información relevante para este propósito; que es innovadora: “debemos dejar de hacer lo mismo” manifiesta Gimena González (Ver tabla 7). Tabla 7. Relación de validadores del modelo hipotético de negocio. Validador Enlace Experto técnico 01. Experto técnico Aliado clave 02. Aliado clave Empresarios 03. Empresarios Experto en sostenibilidad 04. Experto en sostenibilidad https://universidadeaneduco-my.sharepoint.com/:f:/g/personal/gtuiran72864_universidadean_edu_co/ElSU03tkwKtJnIL2x3M0tC4BcgZbi7Je9702Z5zbfefhRw?email=ldparra%40universidadean.edu.co&e=wl3ozN https://universidadeaneduco-my.sharepoint.com/:f:/g/personal/gtuiran72864_universidadean_edu_co/EloMiagY4dRNji9K3PO37SkB2it_QD24VhJ6oddk9kGyqw?email=ldparra%40universidadean.edu.co&e=0U4R5c https://universidadeaneduco-my.sharepoint.com/:f:/g/personal/gtuiran72864_universidadean_edu_co/Eh4uPYUsaTdBjLFLmIjmugABr_Qj9vim3qwge29wO9dCSQ?email=ldparra%40universidadean.edu.co&e=DsN2pK https://universidadeaneduco-my.sharepoint.com/:f:/g/personal/gtuiran72864_universidadean_edu_co/EnUSo8Z99uZFnX8W_EbWfsoB1uHK7tolTKVo3ZHkm5JoHQ?email=ldparra%40universidadean.edu.co&e=6prUJn Trabajo de Grado 59 Clientes potenciales 05. Clientes potenciales Fuente: Elaboración propia David Gómez en su libro Detalles que enamoran, describe que las organizaciones son responsables de la comoditización y no los mercados: “el verdadero origen de la comoditización es la falta de acción oportuna para enfrentar la estandarización” (Gómez, 2021) En consideración a lo anterior, las validaciones realizadas constituyen una fuente de información importante para la mejora y, en consecuencia, se define un nuevo modelo de negocio sostenible (ver gráfico 6). Gráfico 6. Modelo negocio sostenible. https://universidadeaneduco-my.sharepoint.com/:f:/g/personal/gtuiran72864_universidadean_edu_co/Ekegja1S6hFDvKfWHQ_NKq4BnSInofDj62Js3RCE-NC7Fw?email=ldparra%40universidadean.edu.co&e=0Eg8zY Simuladores de emergencia 60 Fuente: Elaboración propia En este nuevo modelo de negocio las entidades gubernamentales, las aseguradoras en general y las escuelas de formación entran a hacer parte del segmento de clientes; además de las organizaciones no gubernamentales, las aseguradoras en riesgos laborales y los corredores de seguros considerados en el modelo anterior. La propuesta de valor se delimita al aprendizaje de procedimientos para el conocimiento del riesgo y el manejo de emergencias / desastres en el contexto: el cierre de brechas entre la realidad (lo que haría una persona en caso de) y la expectativa (lo que debe hacer una persona en caso de) en el contexto en el que se encuentra (ubicación geográfica, horario, disponibilidad de recursos etc). Este aprendizaje se gestionará a través de una herramienta digital incluirá actividades de simulación de amenazas, enlaces para actividades de capacitación, enlaces para evaluación de competencias y quick cards para facilitar la gestión de una emergencia real; todas estas actividades estarán basadas en los planes de gestión del riesgo de desastres locales, municipales y/o departamentales; además de los procedimientos operativos normalizados organizacionales considerados en el modelo anterior. A la herramienta digital se podrá acceder a través aplicaciones para ordenador y plataforma web; además de aplicaciones para móviles considerados en el modelo anterior. El relacionamiento con los clientes se dará a través de la comunidad la cual tendrá opciones de recomendación de ejercicios de simulación, opciones de reconocimiento en redes sociales y sistemas de ranking; además de diseño y actualización del producto y del soporte para los usuarios considerados en el modelo anterior. Trabajo de Grado 61 Los beneficios económicos se obtendrán a través de licenciamiento: la solución tecnológica tendrá una versión básica asociada a tres escenarios de riesgo; y una versión una premium asociada a escenarios de riesgo customizados. Los beneficios sociales y ambientales se obtendrán a través de reconocimiento de la solución tecnológica como una herramienta para la adaptación al cambio climático y la prevención / gestión de impactos ambientales asociados a las emergencias y desastres. Los recursos para la obtención de los beneficios descritos incluyen recursos humanos, técnicos, tecnológicos y financieros; así como alianzas estratégicas que contemplan, pero no se limitan, a proveedores de infraestructura en nube y desarrolladores de software. Los costos se encuentran asociados a la obtención de beneficios económicos, entre los que se encuentran servicios en la nube, proveedores externos de desarrollo, salarios, marketing y arrendamientos. Ahora bien, con el objetivo tomar decisiones basadas en la mejor información disponible, se realizó un sondeo de mercado a través de encuesta digital, para identificar oportunidades en el consumidor final. Sondeo de mercado. Esta fase de la investigación recopila información sobre el perfil sociodemográfico, el perfil de consumo, las preferencias de consumo y la percepción frente al competidor, del consumidor final; para ello se estructuró una encuesta conformada por 14 preguntas (Ver tabla 8). Se contó con la participación de 62 personas, de 155 convocados a participar, pertenecientes a diferentes sectores económicos de la industria en Colombia, en consideración a la responsabilidad de todas las entidades del territorio nacional, en la gestión Simuladores de emergencia 62 de emergencias / desastres, así como del análisis hipotético del usuario desarrollado previamente. Tabla 8. Ficha técnica de la encuesta. Objetivo de la encuesta Conocer el perfil sociodemográfico, el perfil de consumo, las preferencias de consumo y la percepción frente al competidor, del consumidor final de programas para el desarrollo de competencias para la gestión preventiva de las amenazas y la gestión eficiente de las emergencias y desastres. Tamaño de la muestra Se invitó a 155 personas a participar en la encuesta. Los participantes fueron seleccionados teniendo en cuenta la responsabilidad de las entidades nacionales en la gestión de emergencias y desastres, además del análisis hipotético del usuario desarrollado. De los convocados, 62 completaron la encuesta por completo. Técnica de recolección Cuestionario electrónico Fecha de recolección 30/01/2024 -14/02/2024 Diseño y validación La encuesta fue diseñada por Johana Andrea Sánchez Rodríguez y Genith Inés Tuiran Ardila, estudiantes de la Maestría en Administración de Empresas - MBA de la universidad EAN; y aprobada previamente por el director de trabajo de grado León Darío Parra Bernal, para su aplicación. Universo Muestra de la población ocupada de diferentes actividades económicas Preguntas formuladas Preguntas asociadas al perfil socio demográfico ¿Cuál es tu edad? ¿Con qué género te identificas más? ¿Con qué rol te identificas en la gestión de emergencias de la organización? Preguntas asociadas al perfil de consumo ¿Participa en capacitaciones para la gestión de emergencias de la organización? ¿Con qué frecuencia participa en capacitaciones para la gestión de emergencias de la organización? ¿Participa en simulaciones o simulacros para la gestión de emergencias de la organización? ¿Con qué frecuencia participa en simulaciones o simulacros para la gestión de emergencias de la organización? Preguntas asociadas a preferencias de consumo Trabajo de Grado 63 ¿Qué modalidades de aprendizaje se ajustan para que su capacitación sea más productiva? ¿Cuánto tiempo de aprendizaje se ajusta para que su capacitación sea más productiva? ¿Con qué frecuencia considera usted que es apropiado llevar a cabo actividades de capacitación sobre gestión de emergencias en la organización? Preguntas asociadas a la percepción frente al competidor Acorde a los procedimientos de evaluación del proveedor ¿Cómo evaluaría las capacitaciones para la gestión de emergencias de la organización en las que ha participado? ¿Qué mejoraría del proveedor actual de capacitaciones para la gestión de emergencias de la organización? Preguntas asociadas a la innovación ¿Qué aspectos incluiría su plan de capacitación ideal? ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por este plan ideal? Fuente: Elaboración propia De manera general, el perfil sociodemográfico de la población encuestada permite