1 Edición Dirección Gestión del Conocimiento Revisor Estilo Sonia Carolina Sánchez Diagramación Mónica Andrea Rincón Guía pedagógica para diagramas de procesos en gestión cultural. Estudio de caso SAYCO [Recurso electrónico] / Nubia Esperanza Suárez Amaya. -- (Colección Estudios y Gestión Cultural) 254 p. ISBN: 978-958-756-187-6 1. Administración cultural 2. Propiedad intelectual 3. Derechos de autor 306.4 CDD 21 Publicado por Ediciones EAN 2013. Todos los derechos reservados. ISBN: 978-958-756-187-6 Universidad EAN, Carrera 11 No. 78-47 Bogotá D.C., Colombia, 2013 Prohibida la reproducción parcial o total de esta obra sin autorización de la Universidad EAN© Producido en Colombia. Catalogación en la fuente: Biblioteca Universidad EAN Introducción Página….4 1. Análisis de entorno Página….5 2. SAYCO: Sociedad de autores y compositores de Colombia Página….9 3. Reseña histórica Página….10 4. Estructura y funcionamiento Página….11 5. Análisis de los componentes del MMGO® Página….15 6. Guía Pedagógica Página….38 Anexos Página….38 Contenido 4 Introducción El presente cuaderno de casos Caso SAYCO se centra en el análisis del sector cultural de la gestión de organizaciones, con base en los componentes de la metodología del Modelo de Modernización para la Gestión de Organizaciones (MMGO®), desarrollado por la Universidad EAN para diseñar una ruta de cambio que permita mejorar su nivel de com- petitividad a partir de un análisis situacional descriptivo. La organización cultural analizada es la más antigua del país, la Sociedad de Autores y Compositores de Colombia (SAYCO), creada en 1946 con el propósito de defender los derechos de autor de los artistas. El texto expone el análisis del sector y del entorno global del sistema de propiedad intelectual y de derecho de autor, para la debida comprensión del contexto en el cual se genera la información de análisis de los componentes del modelo MMGO®, y s e realizan algunas propuestas. 5 1. Análisis del entorno En primer lugar, es importante aclarar que dentro de los dere- chos de propiedad intelectual se diferencian varias cate- gorías: derechos de autor, conexos, de patentes, científicos, de marca, de dibujos y modelos industriales. Por su parte, los derechos de autor pueden ser considerados como un conjunto de principios cuya protección otorga el Estado, al creador de una obra literaria o artística desde el momento de su creación y por un tiempo determinado. (Dirección Nacio- nal de Derecho de Autor) El derecho de autor se inscribe dentro de los derechos de propiedad intelectual, según lo establecido en el convenio creado por la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI) en 1967. La globalización de los derechos de propiedad intelectual mediante el régimen de comercio, ha sido una de las principales labores realizadas por las compañías estadounidenses du- rante las dos últimas décadas. Al darse cuenta de que las empresas de países en vía de desarrollo comenzaban a qui- tarles participación en los mercados internacionales, estas compañías iniciaron una campaña para crear un acuerdo donde se protegieran los derechos de propiedad intelectual en el comercio internacional. De allí, surgió el Acuerdo de Derechos de Propiedad Inte- lectual sobre Aspectos Relacionados con el Comercio: Trade Related Aspects of Intellectual Property Rights (TRIPS), el cual constituye la principal fuente de regulación sobre propiedad intelectual en la industria. La Organización Mundial del Comercio (OMC) también regula lo relacionado con la pro- piedad intelectual y el derecho de autor, pero se somete por completo al Convenio de Berna. Bajo TRIPS se les exige a los países miembros de la OMC y la OMPI, la incorporación de los mínimos estándares de protección de propiedad intelectual, lo cual hizo que algunos 6 de estos países tuvieran que reformar su legislación domés- tica. Los cambios realizados han sido objeto de múltiples críticas y controversias, sobre todo ahora que Estados Unidos (defendiendo su posición como principal exportador de propiedad intelectual en el mundo) ha iniciado una nueva campaña con la que busca elevar los estándares puestos por TRIPS, mediante la creación de Tratados de Libre Comercio con los países donde considera que los derechos de propiedad intelectual están siendo menos protegidos. Actualmente, en Estados Unidos se propuso una ley que le daría al gobierno de este país el poder para censurar sitios Web extranjeros. El objetivo del proyecto Stop Online Piracy Act (SOPA) y de su contraparte en el Senado, la Ley para Proteger la Propiedad Intelectual, es bastante legítimo: combatir a los violadores de derechos de autor y falsificadores que administran sitios fuera del alcance de la jurisdicción de las cortes estadounidenses. El problema es el método. Estas leyes le dan al Fiscal General el poder de obligar a miles de proveedores de Internet a bloquear supues- tos sitios ilegales, forzando a los buscadores a redactar sus resultados, de manera que las redes de publicidad y los procesadores de pago deban cortar su relación con estos sitios. (Sánchez, 2012) Posteriormente, se manifestó un fuerte rechazo ante la Ley Antipiratería, evidenciado en el apagón que protagonizaron grandes empresas de tecnología. Actualmente, esta Ley es estudiada tanto por el Senado, como la Cámara de Representantes en el Congreso de Estados Unidos. Según argumentan algunos analistas, elevar los estándares de protección de propiedad intelectual en países de bajos recursos no es una buena medida, ya que esto trae consigo efectos negativos en su bienestar económico. En este sentido, el Tratado de Libre Comercio entre Colombia y Estados Unidos, no sería beneficioso para el primero. 7 Por ejemplo Estados Unidos, el mayor exportador mundial de cine, obtiene ingresos por más de 12.000 millones de dólares provenientes de 105 países de su balanza comercial, la cual ha crecido para el sector cinematográfico durante las últimas dos décadas. De manera que, se hace necesario proteger la identidad cultural de los países en desarrollo, no sólo en cuanto a su producción audiovisual, sino también en las prácticas artísticas poco comerciales como la música tradicional o el teatro. Es indispensable fomentar la creación y la reflexión crítica a partir del arte para fomentar una industria cultural nacional, porque ello permite obtener mayores ingresos para el país y para los artistas que apoyan la construcción de esa cultura. La situación presenta decisiones complejas, dado que el Estado es la principal institución con la que cuentan los ciudadanos para controlar la globalización en función de sus necesidades e intereses. Por su parte, la industria cul- tural considera que los criterios que la guían deben ser económicos y que el Estado es el único responsable del fomento a la creación artística, y el acceso al arte y la cul- tura por parte de los ciudadanos, de manera que si un país presenta deficiencias en este aspecto se debe a una mala asignación de los recursos y a la falta de educación. Sin embargo, las empresas y la industria cultural tienen una responsabilidad social tanto con los artistas como con los ciudadanos. La creatividad es una cualidad común a todos los seres humanos, pero para algunos es su proyecto de vida como es el caso de los artistas. Las industrias culturales, por hacer parte del sector privado, se rigen al mercado y es posible que los criterios que ellas emplean no siempre coincidan con los de las autoridades de cultura de los distintos países. Tienen una responsabilidad social y es necesario que se articulen en favor del fomento a la 8 creación e investigación, para que las pequeñas compañías tengan incentivos y también inviertan en ello; sin este apoyo las nuevas propuestas desaparecerían, situación en la que los consumidores o públicos se verían seriamente afectados y el acceso al arte y a la cultura se encontraría restringido. Por otra parte, la adopción del Convenio de Berna por par- te de la totalidad de los países latinoamericanos, y su participación mayoritaria en los tratados de la OMPI, permi- tiría lograr una reforma a este Convenio y a los TRIPS, para contrarrestar el impacto de la globalización en la cultura y proteger su patrimonio. Los Estados son los principales llamados a proteger la identi- dad cultural, éstos deben ejercer una función reguladora y coercitiva para lograr articular el interés común con el sistema de derecho de autor. Sin embargo, hoy la principal discusión no es tanto la ampliación y reconocimiento legal de estos derechos, sino de las obligaciones de la in- dustria para con el Estado y el patrimonio de las naciones, especialmente en países pobres. Más allá de los aspectos políticos, territoriales o adminis- trativos, el concepto moderno de estado-nación incluye principalmente la dimensión económica (mercado) y la dimensión cultural. Entonces, los gobiernos de América Lati- na deben atender las constantes fluctuaciones y transfor- maciones que producen la economía y la tecnología, las cuales subrayan la desigualdad en nuestra capacidad de competencia real y equitativa, además de la brecha tecno- lógica que nos aparta de la posibilidad de que nuestra diversidad creativa pueda ganar una presencia significativa en la producción de contenidos. 9 De acuerdo con la OMPI, las ventas de música grabada se estiman en 400.000 millones de dólares al año. En contraste, la World Music sólo representa el 1% de este mercado, lo cual se traduce en bajos beneficios para los países en vía de desarrollo. Si se estableciera un porcentaje de las ventas de la industria para los gobiernos se podría crear un fondo que apoye directamente a los artistas pobres, generando pensiones vitalicias para los creadores cuya obra sea patrimonio de la nación, de forma que se aporten los recursos para fomentar la creación e investigación, así como para mantener en funcionamiento las salas de teatro. 2. SAYCO: Sociedad de autores y compositores de Colombia En nuestro país encontramos una sociedad de gestión colectiva denominada Sociedad de Autores y Compositores de Colombia (SAYCO). Creada en 1946 con el propósito de defender los derechos de autor de los artistas, se posiciona como la sociedad de este tipo, más antigua del país. Inicialmente, su trabajo se dirigió a la protección de artistas dramáticos y musicales, luego se dedicó únicamente a la gestión del derecho de autor en la música, y actualmente es una sociedad colectiva con carácter general que representa a titulares de diferentes obras de música, cine y audiovisuales, entre otros. SAYCO ha logrado permanecer por más de medio siglo, permitiendo a sus afiliados encontrar beneficios económicos a su creación intelectual. Actualmente, cuenta con más de 5.000 afiliados nacionales y 3.000.000 millones de titulares a nivel mundial; posee 20 sedes en Colombia y ha realizado más de 30 convenios internacionales con sociedades como la Confederación Internacional de Sociedades de Autor 10 (CISAC), la Sociedad de Autores y Compositores Mexicanos (SACM) y la Organización Iberoamericana de Derechos de Autor (LATINAUTOR). Las sociedades de gestión colectiva en Colombia son entida- des de carácter privado, sin ánimo de lucro y con personería jurídica, creadas para defender los intereses de los titulares del derecho de autor y derechos conexos. Esta sociedad tiene como misión recaudar y distribuir derechos de autor de las obras de sus asociados en Colombia y del resto del mundo, a través de los contratos y acuerdos de cobro de derechos de autor firmados para los distintos territorios, dentro de los más altos estándares de excelencia, rigiéndose por los principios de honestidad y responsabilidad y buscando el bienestar de sus afiliados y empleados. Su visión es ser reconocidos como una sociedad modelo de gestión colectiva de derechos de autor en Latinoamérica y el mundo, por su alto sentido de responsabilidad social, bienestar de sus asociados y distribución de los derechos de autor. 3. Reseña histórica A finales de 1945, Jorge Olaya, los hermanos Francisco y Gonzalo Hernández, José Barros, Emilio Sierra, Emilio Murillo, Francisco Cristancho y otros prestantes compositores y autores teatrales, congregados bajo una misma bandera e ideales de lucha, se unieron para crear una entidad que defendiera sus derechos de autor, como principio universal ya aplicado en las principales legislaciones del mundo. El 1 de junio de 1946, en el Teatro Municipal de Bogotá, se dio aprobación a la primera junta directiva de SAYCO, la cual fue reconocida el 17 de agosto del mismo año por el Gobierno Nacional. Esta fue conformada por el Presidente, Dr. Antonio Álvarez Lleras; el Vicepresidente, Jerónimo Velasco González; 11 el Tesorero, Jorge Olaya Muñoz; el Revisor Fiscal, Francisco Cristancho Camargo; el Secretario General, Alberto Villa Leyva; y el Secretario de Actas. Con la participación de los autores de teatro y los compositores colombianos nació SAYCO: Sociedad de Autores de teatro y compositores de Colombia. Posteriormente, los intereses creados hicieron que los dos gremios (autores teatrales y musicales) se enfrentaran, de manera que los compositores asumieron el control mayoritario. 4. Estructura y funcionamiento En la actualidad, la estructura y funcionamiento de SAYCO se encuentran constituidas por las siguientes divisiones: 4.1 Asamblea General de Socios Es el máximo órgano de dirección de la sociedad. Sus miem- bros se reúnen anualmente, de manera ordinaria, dentro de los tres primeros meses y de manera extraordinaria cuando es necesario. 4.2 Consejo Directivo El Consejo es nombrado por la Asamblea General de Socios, y a su vez nombra al Gerente General, Tesorero y Secretario. Se encuentra conformado por cinco miembros autores, y/o compositores, para un periodo de tres años y dos miembros editores para un periodo de tres años. Dentro de sus funciones están: definir las políticas, planes, presupuestos y distribución de los derechos generales. 12 4.3 Comité de Vigilancia El Comité se encuentra conformado por tres miembros autores y compositores, su función es velar por el estricto cumplimiento de las obligaciones legales y estatutarias de los órganos de dirección. Adelanta las investigaciones ordenadas por la Asamblea General, Consejo Directivo o cualquier socio con derecho a voz y voto. Figura 4.1 Organigrama SAYCO 2011. Fuente. SAYCO. 13 14 Para la distribución oportuna de los dineros recaudados, SAYCO contrata procesos a nivel externo como el de la empresa SBS, la cual realiza la captura de información generada por el uso de radio. También se cuenta con la empresa Acción BPO SAS, la cual está encargada de realizar sondeos en establecimientos públicos y en programas de radio a nivel nacional y regional. Adicionalmente, SAYCO contrata el diseño de las muestras estadísticas sobre la comunicación del repertorio, por medio de una entidad especializada en este tipo de estudios. Tam- bién establece el control de la información correspondiente a la descarga de los proveedores de contenido, a través de la empresa certificadora Music Cert. 15 5. Análisis de los componentes del MMGO®1 (anexo 1) 5.1 Componente Entorno Económico Calificación: 54.17. Estadio: 3. Análisis situacional SAYCO demuestra interés por conocer el comportamien- to de su entorno y en términos generales, conoce a los actores de la industria donde se desempeña. Es recomendable que empiece a trabajar en el recono- cimiento de tendencias mundiales que puedan afectar su competitividad a futuro, así como que recurra a la contratación de asesores y/o consulta de fuentes espe- cializadas para detectar oportunidades y amenazas para incluirlas en su direccionamiento estratégico. Figura 5.1 Análisis de Entorno Económico. Fuente. Elaborado por el autor. _____________________________________________ 1 Los componentes del MMGO® fueron aplicados, con excepción de: Exportación, Importación y Logística, en correspondencia con el objeto social de SAYCO y los procesos establecidos para la prestación de su servicio. 16 Potencialidades SAYCO es una organización que se preocupa por conocer y analizar lo que ocurre en su entorno más cercano; es de resaltar su conocimiento de la cadena productiva, mercado y competencia u organizaciones similares. Ac- tualmente, se encuentra desarrollando estrategias para el establecimiento de sus tarifas, teniendo en cuenta sus costos, gastos, márgenes y normatividad vigente. Problemas La sociedad tiene la iniciativa de contratar asesores o universidades para el análisis de políticas de gobierno regional, pero esta intención no se evidencia en el análisis de políticas a largo plazo, ni en la consulta de información especializada. Ruta de mejoramiento Se recomienda recurrir a la contratación de asesores, uni- versidades y/u organizaciones especializadas, para el análisis de tendencias mundiales, políticas de gobierno a largo plazo y análisis de variables económicas que contribuyan a identificar oportunidades y amenazas para la organización. Su planeación estratégica será de gran valor, una vez se involucre el resultado de todos los análisis meta, macro y micro del entorno a través del análisis DOFA y se incorpore en su direccionamiento estratégico. 17 5.2 Componente Direccionamiento Estratégico Calificación: 63.37. Estadio: 3. Análisis situacional SAYCO cuenta con misión, visión y objetivos corporativos bien definidos, los cuales son conocidos por todos los miembros de la organización. Es necesario fortalecer los valores corporativos para que sean el elemento rector del comportamiento organizacional. Las decisiones estratégicas se orientan al cumplimiento de su sistema de finalidades. Es claro que cuentan con un sistema de indicadores, pero se debe trabajar para el desarrollo de un sistema de información gerencial que integre todos los componentes de la empresa, de manera que se haga una valoración de escenarios y simulación. Figura 5.2. Direccionamiento Estratégico. Fuente. Elaborado por el autor. 18 Potencialidades SAYCO es una empresa que cuenta con un sistema de finalidades perfectamente definido, que además es co- nocido por todos sus empleados. También cuenta con un sistema de información que permite evaluar su cum- plimiento, mientras que la gerencia mide su desempeño con base en planes y presupuestos. Actualmente, cuenta con un sistema de indicadores y un sistema de gestión de calidad, que contribuyen a la toma de decisiones estratégicas, lo cual es fundamental para el futuro de la organización. Problemas La gerencia debe reconocer los valores corporativos como instrumento gerencial y trabajar más en su práctica y difusión entre todos los empleados. La gerencia se debe capacitar en el uso de técnicas que permitan hacer proyecciones a futuro, lo cual disminuiría la incertidumbre en la toma de decisiones estratégicas. Es importante que SAYCO se interese por conocer a sus Stakeholders e incluir sus necesidades en la planeación estratégica de la sociedad. Ruta de mejoramiento Por la dimensión de las operaciones que maneja SAYCO, la entidad debería contar con un sistema de información gerencial que integre todas las áreas de la empresa, las variables del entorno y los Stakeholders; dicho sistema deberá contar con valoración de escenarios y simulación gerencial. La gerencia debe trabajar en la evaluación y proyección de valores corporativos, además de su puesta en práctica de forma cotidiana. 19 Es importante incluir las necesidades y opiniones de sus Stakeholders para generar estrategias que la hagan más competitiva, como el mejoramiento de su imagen corporativa. 5.3 Componente Gestión de Mercados Calificación: 68.13. Estadio: 3. Análisis situacional SAYCO tiene establecido un claro presupuesto de re- caudo y/o ingresos, y sus esfuerzos se dirigen hacia su cumplimiento. Como fortaleza podemos destacar que conoce el comportamiento de sus clientes y que sus tarifas son calculadas por un experto. Le falta concretar el plan de mercadeo con un horizonte de tiempo de uno a tres años, y un sistema de indicadores estratégicos que permitan hacer control de las actividades de promoción y distribución de sus servicios. Figura 5.3 Componente Gestión de Mercados. Fuente. Elaborado por el autor. 20 Potencialidades La sociedad cuenta con generación de estrategias para que el presupuesto de recaudo se cumpla a cabalidad. Hace uso de fuentes secundarias para el estudio de mer- cados, y se encuentra desarrollando las investigaciones correspondientes para conocer las necesidades de sus clientes y actores sociales. Aunque se están iniciando trabajos para controlar su plan de mercadeo, es importante destacar que la empresa conoce el comportamiento de sus clientes, lo cual genera información valiosa que debe integrarse a sus estrategias. Por otro lado, los costos de los servicios que presta SAYCO son calculados por un experto en el tema, pero no se actualizan continuamente y se vislumbra tener en cuenta las actuales necesidades del mercado como estrategia de fijación de tarifas. La fuerza de recaudo es seleccionada cuidadosamente, se brinda capacitación y se les asigna un presupuesto. En general, el servicio prestado por SAYCO es calificado por los clientes como bueno. Problemas No se ha elaborado un plan de mercadeo escrito, es decir que esta planeación se realiza de manera informal y sin horizonte temporal. Al parecer, la empresa describe pero no controla total- mente los procesos de distribución y recaudo de los ingresos provenientes de derechos de autor, lo que se refleja en la gestión de la prestación del servicio. 21 El bajo control sobre la fuerza de recaudo en las diversas sedes, da la impresión de una relación pobre, sin control e improvisación en las tarifas. No planea el impacto que tiene la publicidad dentro de su grupo de interés: las actividades de promoción que realiza SAYCO se hacen de manera esporádica, no se miden, ni controlan. De igual forma, ocurre con las actividades de fidelización de los clientes y las relaciones públicas. Ruta de mejoramiento Se deben elaborar planes de mercadeo escritos con un horizonte entre uno y tres años, así como realizar el respectivo control y toma de acciones correctivas. Sería recomendable contratar o realizar estudios de mer- cadeo aplicables al objeto social de la empresa, con el fin de conocer en detalle las necesidades y la percep- ción del servicio que tienen sus clientes y demás actores sociales. A partir de lo resultado en dichos estudios, se pueden desarrollar servicios innovadores, mejorar los existentes y hacer proyecciones a futuro. SAYCO debe definir de forma estratégica, las formas de distribución de sus recaudos y realizar controles que le permitan evaluar si se satisfacen las expectativas de sus clientes. La planeación y presupuesto de publicidad se deben revisar en cuanto a su ejecución y efectividad, así como la medición de su impacto. Igualmente, y con base en la investigación de mercados, se debe realizar un plan de promoción que incluya la participación en eventos, relaciones públicas y mercadeo directo con sus clientes. Aunque se destacan los premios recibidos y la revista, dichos planes deben ser controlados y evaluados. 22 Por último, se deben establecer filosofías claras de servicio al cliente, así como trabajar en la generación de estrategias que den la calificación de excelente a los servicios prestados. 5.4 Componente Cultura Organizacional Calificación: 49.83. Estadio: 2. Análisis situacional SAYCO debe propender por establecer una cultura orga- nizacional reconocida por todos sus empleados, donde se evidencie su contribución al mejoramiento de la calidad de vida de sus empleados, generando mecanismos para darles respuestas prontas y satisfactorias a sus iniciativas, y así conformar equipos de trabajo exitosos. Figura 5.4 Componente Cultura Organizacional. Fuente. Elaborado por el autor. 23 Potencialidades Las responsabilidades de la junta directiva de SAYCO están definidas, documentadas en sus estatutos y se cumplen a cabalidad. Se evidencia liderazgo en la ge- rencia, orientándose más a unos procesos que otros. Se encuentran iniciando un sistema formal de diagnóstico y mejora de la cultura organizacional. Se evidencian estrategias para conformar equipos de trabajo exitosos de manera parcial, así como actividades para el mejoramiento en el manejo de la autoridad y la autonomía de sus empleados. Problemas SAYCO trabaja de manera informal los planes de desarrollo de sus trabajadores, así como las iniciativas que estos proponen. Por otro lado, no existen programas para preparar a las personas que se acercan al retiro laboral. La referenciación y comparación en el tema de desarrollo y reconocimiento de las mejores prácticas nacionales e internacionales, se está trabajando de manera informal. Ruta de mejoramiento Los planes de desarrollo para los trabajadores deben evidenciarse en el quehacer cotidiano de la empresa, en pro del mejoramiento de la calidad de vida de todos sus colaboradores. Se recomienda desarrollar un programa que responda de manera eficiente a las necesidades de las personas que se acercan al retiro laboral. Finalmente, se debe trabajar para conocer las mejores prácticas del sector y poder hacer comparaciones, 24 como estrategia para la mejora de su competitividad empresarial. 5.5 Componente Estructura Organizacional Calificación: 66.67. Estadio: 3. Análisis situacional La estructura organizacional de SAYCO está claramente definida y se trabaja en su ajuste por medio de la estrategia correspondiente. Se recomienda realizar registros cuando haya una transformación de la estructura de la empresa. Potencialidades La estructura organizacional es clara y hay líderes en cada área que responden a un comité gerencial. Aunque se contratan profesionales de acuerdo a la Figura 5.5 Componente Estructura Organizacional. Fuente. Elaborado por el autor. 25 especialización del trabajo, se están mejorando los perfiles de los colaboradores y el ambiente laboral para establecer una estructura armónica. Se modifica la es- tructura organizacional con base en el cumplimiento de metas y objetivos. El Sistema Integrado de Gestión (SIG) soporta la estrategia y la cultura organizacional. Problemas Hace falta trabajar para que las potencialidades pa- sen a una etapa de madurez y para llevar a cabo las recomendaciones. Ruta de mejoramiento Las decisiones de la empresa deben estar en concordancia con la planeación estratégica y deben adaptar la estructura organizacional. Se debe llevar un registro formal de las transformaciones de la estructura de la empresa. 5.6 Componente Gestión de Producción Calificación: 66.35. Se encuentra en estadio 3. Figura 5.6 Componente Gestión de Producción. Fuente. Elaborado por el autor. 26 Análisis situacional SAYCO adelanta la implementación de un sistema de gestión de calidad, tiene identificados y documentados algunos de sus procesos, lo cual permite hacer control en la mayoría de ellos. No existe planeación de la capacidad de la prestación del servicio y su estrategia de operaciones debe ser ajustada a los requerimientos del cliente y ge- nerar un sistema integral de indicadores con el apoyo de la aplicación computacional que ya soporta el control de los procesos. Potencialidades SAYCO está iniciando la implementación de un sistema de gestión de calidad soportado por un sistema de indi- cadores que permiten el funcionamiento de los procesos que maneja la empresa. Los procesos de recaudo y distribución de los derechos de autor están documentados, tienen tiempos estimados y el control de las operaciones se hace de forma permanente. Los planes y el presupuesto del recaudo y la distribución de dichos ingresos cuentan con un Software que los soporta. Problemas No hay planeación de la capacidad, ni existen estrategias para modificar su capacidad de acuerdo a las necesidades del cliente. No hay gestión de la capacidad de prestación del servicio, es decir que el volumen de operaciones que maneja SAYCO es mayor a su capacidad instalada, lo cual hace que se salgan de control algunos procesos y que no se atienda de forma eficiente a sus clientes. 27 Ruta de mejoramiento Consolidar el sistema de gestión de calidad de manera que se pueda obtener indicadores suficientes e incluir todos los Stakeholders en el manual de procesos que estandarice tiempos y pasos. Como estrategia de au- mento de capacidad de prestación del servicio, SAYCO debe alienar los sistemas de recaudo-distribución con los requerimientos del cliente mediante un sistema de información apoyado por las nuevas tecnologías de la información, lo cual permite tener control de los procesos y de la toma de acciones que contribuyan al mejoramiento continuo. 5.7 Componente Gestión Financiera Calificación: 70.05. Se encuentra en Estadio 3. Figura 5.7 Componente Gestión Financiera. Fuente. Elaborado por el autor. 28 Análisis situacional SAYCO tiene unos estados financieros básicos, los presu- puestos y los flujos de efectivo soportan las decisiones de inversión y financiación, la rentabilidad satisface la ex- pectativa de sus diferentes grupos de interés entorno a la empresa. Falta que la gestión financiera sea alimentada por indicadores financieros básicos y un sistema de costos, así como el control de tesorería. Potencialidades La elaboración del flujo de caja predetermina las políticas de inversión y financiación. Las decisiones de inversión toman en cuenta la agregación de valor para el cliente y la rentabilidad de la empresa. La rentabilidad se asume como el mínimo retorno esperado para satisfacer a los diferentes grupos de interés de la organización. Las cuentas por cobrar no afectan la rentabilidad de la compañía. Los estados financieros y sus proyecciones facilitan el control y seguimiento de las metas impuestas y esperadas por la empresa. Con base en los presupuestos se revisan los pronósticos y los recursos excedentes temporales están programados y responden a las expectativas de la empresa. La gestión financiera interna se estructura en función de la estimación de los recaudos por derechos de autor. Problemas La empresa no cuenta con un sistema de costos forma- lizado, en el análisis de mercados SAYCO establece que sus tarifas son calculadas por un experto, pero al parecer no se tiene en cuenta los costos para su estimación. Falta 29 el cálculo de indicadores financieros básicos para obser- var la dinámica del negocio. Los flujos de efectivo son responsabilidad de la tesorería y no se separa la ejecución del gasto y quien ordena el gasto. Ruta de mejoramiento La toma de decisiones de inversión debe ser producto de un concienzudo análisis teniendo en cuenta las estrategias y el mejoramiento del servicio prestado al cliente, para ello se buscar los mecanismos de recolectar información de los intereses del cliente. Diseñar un sistema de costos que pueda ser monitoreado, involucrando las variables de tarifas, oportunidad y cali- dad de los servicios que presta SAYCO. El sistema de administración de tesorería debería tener el apoyo de una entidad financiera. Los estados financieros deben proveer a los sistemas de información un conjunto de indicadores que permitan monitorear la estrategia de manera integral. 30 5.8 Componente Gestión Humana Calificación: 49.54. Se encuentra en estadio 2. Análisis situacional Hay un plan estructurado de gestión humana pero este no está integrado a todas las áreas de la empresa. No hay estrategias definidas de reclutamiento de personal pero sí se realiza la selección de este de acuerdo a pruebas establecidas para ese fin, la contratación de los empleados es un proceso claro y definido. Faltan programas de entrenamiento, promoción, compen- sación y bienestar social que permitan funcionarios felices y satisfechos de trabajar en SAYCO. Figura 5.8 Componente Gestión Humana. Fuente. Elaborado por el autor. 31 Potencialidades Hay un proceso establecido de selección y existen po- líticas claras de contratación que se utilizan de forma per- manente. Se tiene un plan de inducción para los nuevos empleados, el cual informa la historia, reglamento interno de trabajo y organigrama de la empresa. SAYCO cuenta con un sistema de pago de nómina que funciona de manera excelente, lo cual permite que también procesos como el de liquidación de personal funcionen muy bien. La aplicación del reglamento interno de trabajo es pertinente. Existen programas de mejoramiento de las condiciones de vida y salud de los trabajadores, de igual forma se toman medida de protección contra riesgos derivados de la actividad laboral, estos programas no se aplican a todas las dependencias de la empresa. Problemas El plan de gestión humana no está integrado a las otras áreas de la empresa y su evaluación se hace de manera informal. El proceso de reclutamiento de personal se hace de manera informal, no hay documentación de las fuentes de donde se obtiene el personal necesario y no hay información actualizada de empleados potenciales. No hay mecanismos para medir la adaptación de un empleado nuevo en la organización. Se trabaja de manera informal los programas de capacitación del personal, así como su evaluación y mejora. No se evi- dencian indicadores de gestión para el seguimiento de sus funcionarios. 32 Se trabaja de manera informal los criterios para promover trabajadores y no hay datos que permitan visualizar cuáles son los funcionarios que pueden ser merecedores de una promoción. Los criterios para determinar el salario del personal son dados de manera informal y del mismo modo no hay garantía que los salarios pagados sean equitativos, no hay una escala salarial que pueda compararse con los de su industria. Ruta de mejoramiento El plan estratégico de gestión humana debe estar in- tegrado con todas las áreas de la empresa y evaluarlo permanentemente. Desarrollar procedimientos para registrar información actualizada de empleados potenciales. Se debe trabajar en la generación de mecanismos que permitan promover y medir la adaptación de los nuevos trabajadores que ingresan a la empresa. Se recomienda establecer programas de capacitación que sean utilizados por todos los trabajadores. Es importante que se puedan evidenciar los logros de los funcionarios capacitados a través de su aplicación en las tareas cotidianas. Implementar indicadores de gestión para el seguimiento y evaluación del entrenamiento, estabilidad y programas de bienestar de los trabajadores. Establecer criterios (merito, antigüedad, etc.) para pro- mover trabajadores y obtener datos estadísticos de dichas promociones. Se deben tener criterios para determinar el salario asignado a un puesto de trabajo y realizar ajustes de acuerdo al comportamiento del mercado laboral y a las 33 condiciones de la empresa. Determinar una escala salarial para compararla frente a su industria y realizar un estudio de salarios en toda la organización para determinar la equidad de estos. Los programas de salud ocupacional deben ser conocidos y aplicados por todos los funcionarios de SAYCO. 5.9 Componente Asociatividad Calificación: 74.86. Se encuentra en estadio 3. Análisis situacional Para SAYCO la asociatividad es una estrategia importante para ser competitivo. La empresa adelanta proyectos de cooperación interempresarial y en general, está dispuesta a aceptar sugerencias de sus asociados para mejorar. Figura 5.9 Componente Asociatividad. Fuente. Elaborado por el autor. 34 Potencialidades SAYCO cuenta con los recursos de inversión para la asociatividad y la reconoce como una estrategia para incrementar su capital. Adelanta proyectos de coo- peración interempresarial; mantiene una actitud de confianza con los gremios y empresarios de la cadena, además se interesa por cumplir sus compromisos con los Stakeholders. Es una empresa que se escucha y atiende sugerencias de otros para mejorar sus procesos y servicios, conoce su valor agregado, los de su competencia y los de sus afiliados. Problemas La credibilidad y el prestigio de SAYCO son calificados como buenos, aunque existen críticas lo que no permiten que sea reconocida por sus altos estándares de calidad, ni de compromiso con el sector. Ruta de mejoramiento Generar estrategias para cambiar la imagen de la empresa ante sus clientes, empresas del sector y la sociedad en general. SAYCO podría apoyar al Sistema Nacional de Cultura, al sector cultural, gestores culturales, estudiantes de artes en las universidades y artistas en general en la capacitación permanente en aspectos jurídicos del derecho de autor, y sobre los contratos de regalías y demás que se realizan en la industria. Estos servicios podrían ser gratuitos y dirigirse no solo a compositores, socios potenciales sino a quienes pueda interesar. 35 5. 10 Componente Comunicación e Información Calificación: 69.98. Se encuentra en estadio 3. Análisis situacional Las reuniones realizadas en la empresa son desarrolladas de forma eficaz, la información es clasificada y se cuantifica según su pertinencia. SAYCO tiene una página Web donde muestra su sistema de finalidades. Potencialidades Las reuniones desarrolladas por la empresa son eficientes ya que hay participación permanente de los asistentes, se maneja una lista de temas a tratar y se asignan tareas prioritarias, hay seguimiento de todas las acciones. En cuanto a datos y conocimiento, la información se clasifica por grupos en contextos específicos y se compara. Los conocimientos son distribuidos a través de revistas y folletos, los documentos son para crear memoria Figura 5.10 Componente Comunicación e Información. Fuente. Elaborado por el autor. 36 empresarial colectiva y se elaboran periódicamente. SAYCO posee una página Web lo cual facilita el contacto directo con el cliente, además se cuenta con intranet. Problemas No se determina la innovación como parte de generación de conocimiento, la página Web debe estar enfocada a prestar beneficios a los Stakeholders de la organización. No se analizan las consecuencias de la información para la toma de decisiones. Ruta de mejoramiento La página Web debe estar a cargo de un gerente de contenidos y hacer de la Web un medio para contribuir a la formación de una comunidad virtual que involucre los Stakeholders. Lograr que la intranet esté plenamente integrada al sistema de información para el fomento del conocimiento y la innovación. 37 5.11 Componente Innovación y Conocimiento Calificación: 50.60. Se encuentra en estadio 2. Análisis situacional SAYCO es consciente de la importancia de la innovación y de constituir grupos de trabajo para el desarrollo de pro- yectos que generen conocimiento para la empresa. Potencialidades Se contrata personal externo para el mejoramiento de la gestión empresarial, se empieza hacer un registro sobre lo que sabe cada persona en la empresa, cultivando así, una red personal de conocimiento y experiencia. SAYCO cree que los conocimientos y la experiencia se deben compartir, y están dispuestos hacer un esfuerzo consciente por interpretar las estrategias de los clientes. Figura 5.11 Innovación y Conocimiento. Fuente. Elaborado por el autor. 38 Problemas No se determina la innovación como parte de generación de conocimiento, la página Web debe estar enfocada a prestar beneficios a los Stakeholders de la organización. No se analizan las consecuencias de la información para la toma de decisiones. Ruta de mejoramiento Se debe favorecer a los empleados que llevan a la empresa conocimiento nuevo, así como apoyarse en un grupo de expertos externos para el desarrollo de proyectos. También debe vincularse con otras empresas y universidades para generar y transferir conocimientos. Concienciar a la gerencia sobre las ventajas competitivas de la innovación y trabajar en un sistema de información para los proyectos. 6. Guía Pedagógica 6.1 Presentación La presente guía pretende ser una herramienta útil para la sistematización y difusión del conocimiento aplicado por las instituciones y organizaciones del campo cultural. Lo anterior busca realizarse mediante una orientación para la elaboración de diagramas, que tanto docentes de gestión cultural como gestores, artistas o productores de eventos, deben tener en cuenta para realizar eficientemente sus procesos, en aras de mejorar su desempeño y el de sus organizaciones. En principio presenta un marco conceptual como supuesto básico para el trabajo en gestión cultural en Bogotá, y se plantean los factores que inciden en la descripción de 39 procesos. Al final, se presenta un ejemplo como guía para la elaboración del modelo, además de incluir la representación del proceso de planeación de la Sociedad de Autores y Compositores de Colombia, SAYCO. Se espera que este sea una referencia para que los agentes del sector cultural se interesen por identificar los procesos y aspectos relevantes que conforman el trabajo artístico y cultural en la ciudad. En especial, en el ámbito de la producción técnica y logística de eventos, enfatizando en las acciones tendientes a mejorar el emprendimiento de los productores de eventos. Cuando el docente de gestión cultural analiza un componente artístico, normalmente este es un proceso transdisciplinar que se encuentra integrado por diferentes áreas del conoci- miento, por lo cual, generalmente, la sensación que se per- cibe es de que se trata de nichos independientes. Para que la formación sea un horizonte de totalidad, se debe hacer énfasis en que las diferentes expresiones artísticas no obedecen a dinámicas completamente separadas. Es decir que el cine, por ejemplo, no obedece simplemente al estatuto sobre sí mismo, sino que ha tenido grandes influencias y relaciones con otras formas de expresión como la plástica, la literatura, la música, el teatro, la filosofía y las nuevas formas de producción audiovisual. Realizar este tipo de mapas implica que el proceso de formación de los jóvenes sea mucho más rico en contenidos de reflexión y dé cuenta de los procesos de creación en términos culturales y políticos como impacto social. A partir de estas líneas, se ha empezado a generar una interesante inquietud por los procesos investigativos. Desde los talleristas, con quienes he asistido a seminarios desde esta perspectiva, hasta los jóvenes que se encuentran en un proceso de formación redimensionado. A lo que conduce este proceso es precisamente, a participar de manera activa 40 en las políticas públicas que ha generado el Gobierno Distrital, como oferta cultural en términos formativos: asistencia a las bibliotecas públicas y a las diferentes actividades culturales que se potencian (cinematecas, conciertos, exposiciones etc.) a través de visitas guiadas. 6.2 Marco conceptual La teoría del aprendizaje significativo, teoría que desarrolló el psicólogo David Paul Ausubel, dice que este aprendizaje tiene lugar cuando las personas interactúan con su entorno, tratando de dar sentido al mundo que perciben. Ausubel crea esta teoría en contraposición al aprendizaje memorístico, pues este último sólo da lugar a asociaciones parciales entre lo aprendido y la estructura cognitiva del que aprende, de manera que no le permite relacionar los nuevos conocimientos con su ambiente y por tal razón, los olvida rápidamente. Mientras que el aprendizaje significativo crea una estrecha relación entre lo aprendido y dicha estructura, de tal forma que el estudiante puede utilizar el conocimiento de modo novedoso o innovador. La teoría de David Paul Ausubel ha trascendido al campo de la enseñanza con nuevas posibilidades donde, además de las teorías y reformas a las escuelas de aprendizaje, se resalta el papel de la motivación que el maestro brinda a sus alumnos. Pero esta motivación, más allá de ir encaminada a facilitar el conocimiento, debe enfocarse en incentivos para que el alumno supere a su educador, ya que sólo cuando esto ocurre, se puede decir que el docente cumplió con su cometido. Ausubel propone un modelo pedagógico que contenga la fusión entre instrucción, transmisión, actividad, conducta, procesos y conceptos, todos con el mismo grado de importancia, y dirigidos hacia el aprendizaje significativo. Pero este se logra si el docente cumple con tres requisitos que el autor 41 llamó: Ser, Saber y Saber Hacer.El Ser se refiere a la formación del docente, tal como su vocación, sentir y expectativas propias (actitudes). El Saber muestra la investigación en su campo; involucra su proceso de pensamiento, profesión y métodos propios de aprendizaje (aptitudes). Así mismo, el Saber Hacer refleja la capacidad que tiene el docente para extender conocimiento; de ello hacen parte: su actuar, su ocupación y la facultad que tiene para aprender a convivir (contenidos). De esta forma, el docente debe desarrollar las mismas cualidades que espera de sus alumnos para poder guiarlos correctamente hacia el objetivo. Igualmente, el profesor debe motivar continuamente a los estudiantes para obtener los resultados deseados en cuanto a su aprendizaje. En este sentido es válido afirmar que los procesos artísticos y de gestión cultural son formativos, es decir, la experiencia y el conocimiento en gestión cultural, acumulada por una organización o institución mejora el proceso, pero para transmitir ese conocimiento es necesario sistematizarlo y difundirlo. Por lo anterior, un buen director del sector cultural no sólo debe dominar el marco conceptual del campo y conocer la legislación sino también debería ser, en principio, un buen docente, desarrollando las mismas cualidades que espera de su equipo de trabajo y guiarlos en el cumplimiento de los objetivos. Otro aspecto importante que se debe tener en cuenta es que la gestión cultural, más allá de una disciplina, es un lugar donde confluyen varias ciencias como las áreas artísticas, la sociología, antropología, ciencias de la comunicación y de la industria cultural, entre otras. De allí la importancia de separar las acciones, porque tener el conocimiento de cómo gestionar, no implica que los gestores tengan que dominar los pormenores de cada una 42 de las disciplinas, su rol es más modesto. Se espera que un buen gestor tenga la capacidad de poner a dialogar todas estas disciplinas y construir su interfaz común. Ello implica un conocimiento general del campo como requisito básico. Por otra parte, pese a los avances teóricos, las prácticas institucionales de intervención no se transforman. Al estudiar las organizaciones, como en el caso de SAYCO, y observar los derechos de autor en el contexto de los derechos culturales, se hace necesario examinar los aspectos teóricos del tema para entender los nexos existentes entre ellos. De manera que, al considerar que culturalmente convivimos en mundo complejo, en una superposición de temporalidades, formas y géneros que comparten un escenario común con intercambios vivos y permanentes, en espacios no propicios para la recuperación de la memoria y que, por lo general, cuando esto se manifiesta (además de hacernos partícipes, nos obliga de alguna manera a reaccionar) entendemos que estamos frente a una transformación interna propia de un encuentro entre arte y tradición. En otras palabras, estaremos en medio de alguna manifes- tación artística. Pero más allá de esto, si se pretende recrear a través de un hecho para que alguien más adquiera esa experiencia, estaremos reconociendo que culturalmente nos formamos en la movilidad de esas experiencias. Las sociedades contemporáneas presentan, cada vez más, una fuerte dinámica de movilidad poblacional, lo cual trae como consecuencia la emergencia de situaciones sociales de carácter multicultural. Frente a este hecho, se plantea el reto de generar propuestas de formación que asuman esta multiculturalidad. 43 Pero lo más interesante de este reto, es que los procesos de formación artística y gestión cultural están conduciendo a una transformación (paso a paso) desde lo multicultural2 hacia lo intercultural3 . Es decir que hablamos del paso de la coexistencia de las diferentes culturas, hacia la convivencia bajo la premisa de que, a partir del diálogo se logra la fusión de los diferentes horizontes culturales que permiten la articulación de los sentidos de vida. Esta tendencia global se evidencia claramente a nivel local. Las expresiones artísticas tradicionales están profundamente vinculadas en la vida cotidiana de los habitantes de Bogotá, ya que es un lugar milenario de asentamiento muisca que recientemente ha vivido un acelerado proceso de urbanización local con población de origen rural, generado en gran medida por el desplazamiento forzado desde diferentes regiones del país. La continuidad y el cambio se entretejen; así como la tradición y la transformación. La diversidad cultural es entonces la característica local. Desafortunadamente, las fronteras que parecen estar de- sapareciendo dentro del ámbito artístico, cultural o de patrimonio, aún persisten en los imaginarios de algunas personas, especialmente en lo institucional, a quienes se les ha dificultado conformar criterios específicos que apunten a su participación en procesos de educación formal. Sin embargo, la Secretaría Distrital de Cultura, Recreación y Deporte, a partir del Acuerdo 257 de 2006, el cual da origen a la entidad, asumió la misión de liderar la garantía de los derechos culturales desde la perspectiva intercultural. _____________________________________________ 2 Debemos recordar que la coexistencia multicultural da cabida a formas sociales de indiferencia, racismo, exclusión o inclusión hegemónica; dándonos a entender que estamos frente al panorama general de las sociedades del siglo XX. 3 La interculturalidad es planteada como el diálogo de culturas: diálogo, porque se concreta una interlocución con el otro, asumido en su alteridad radical, es decir, como una fuente igualmente valida que la mía de interpretación de la existencia. 44 Lo intercultural supone una estrategia que confronta las relaciones de poder, desde las cuales, las culturas han sido una construcción autorreferencial del poder que las somete y las margina. (De Zubiría, 1998) El estudio de caso SAYCO permite dar conclusiones que aporten a reorientar la construcción de diagramas de pro- cesos de planeación de Bogotá, y propone la necesidad de estudiar los procesos realizados por la institucionalidad cultural y el esquema organizacional que le sea funcional desde un inicio, con un claro objetivo de su aporte al desarrollo sostenible de la ciudad, con el fin de diseñar un plan de intervención a partir de los resultados de la caracterización. Desde el año 1995, el Instituto Distrital de Cultura y Turismo (IDCT), hoy la Secretaría de Cultura Recreación y Deporte (SCRD), ha realizado reformas administrativas estructurales y realizado diagnósticos locales de cultura que se han repetido múltiples veces en las sucesivas administraciones. En la administración 2009-2011, se repitió el diagnóstico utilizando la misma metodología, a partir de definir la cultura como un campo social, con logros en los contenidos pero sin lograr avanzar en el mapeo de los procesos. Con base en el estudio de caso presentado, se espera que la siguiente guía pedagógica aporte a la realización de los diagramas de los procesos de información, gestión, pla- neación, fomento y organización del sector en la SCRD, y en general en el Sistema Distrital de Cultura en Bogotá, los eventos artísticos y la formación en gestión cultural. 6.3 Diagramas de procesos en gestión cultural Un diagrama de flujo es una representación gráfica del pro- ceso que un grupo de trabajo realiza. Por ejemplo, supon- gamos que deseamos supervisar y graficar el proceso en el que alguien frita un huevo. 45 Partimos del supuesto teórico de que esta persona conoce los conceptos huevo, aceite, sartén, etc. Figura 6.1 Ejemplo de diagramas de flujo Tomar el huevo Tomar el sartén Inicio Tomar el huevo Tomar el sartén Poner el aceite Calentar el sarté Introducir el huevo Fuente. Elaborado por el autor. Calentar el sartén Introducir el huevo Fin Poner el aceite 46 Como puede verse, se tienen símbolos diferentes en el diagra- ma de flujo, ellos son: Figura 6.2 Símbolos de diagrama de flujo Fuente. Elaborado por el autor. Modificación al programa Entrada/ salida Archivo de acceso Proceso Decisión Flujo Proceso preferido Línea Operación manual Operación manual 47 La estructura básica de todo diagrama de flujo, usada en la resolución de problemas, sigue esta misma estructura: inicio, dato de entrada, decisión, proceso de dato, respuesta y fin. El objetivo de un diagrama de flujo, es facilitar las comunica- ciones entre personas, de esta manera, se traza un plan de instrucciones y se comunica a los demás integrantes del grupo. El diagrama sigue un orden lógico y el director debe asegurarse que las acciones sigan un orden correcto. La presente guía adapta la metodología utilizada por SAYCO, para representar su proceso de planeación. Este se describe en el siguiente cuadro: Etapa Actividad Responsable Documento 1. Teniendo en cuenta los requisitos de nuestros clientes (afiliados y usuarios), y el servicio que presta SAYCO, revisar la Misión, Visión y Política de Calidad de la empresa. Si alguno de los documentos cambia, ir a 2, caso contrario continuar con 3. Gerente. Misión, Visión y Política de Calidad. Tabla 6.1 Proceso de planeación de SAYCO. Fuente. Elaborado por el autor. 48 Etapa Actividad Responsable Documento 2. Proceso de control de documentos. Jefe de Calidad y Control de Gestión. PG03-Pr01. 3. Para contribuir al cumplimiento de los objetivos de SAYCO, se elabora el análisis DOFA teniendo en cuenta el momento en el cual se encuentra la organización. Gerente, funcionarios de SAYCO. DOFA. 4. Teniendo en cuenta los resultados del análisis DOFA, se realiza el plan estratégico formulando el objetivo con que se relaciona, la estrategia y las acciones a cumplir. Jefe de Calidad y Control de Gestión. Plan estratégico. 5. Una vez realizado el plan estratégico, se verifica que contenga estrategias para mejorar el cumplimiento de los requisitos de clientes socios y usuarios. Si se contemplan los requisitos de los clientes, ir a 6, si no, ir a 4. Jefe de Calidad y Control de Gestión. Plan estratégico. Tabla 6.1 Proceso de planeación de SAYCO (continuación). 49 Referencias bibliográficas Alexander, J. (2000). Sociología cultural, formas de clasificar en las sociedades complejas. México: Editorial Anthropos. Bernárdez, J. (2003). La profesión de la gestión cultural: Definiciones y retos. Portal Iberoamericano de Gestión Cultural. Recuperado de http://www.gestioncultural.org/gc/ es/pdf/BGC_AsocGC_JBernardez.pdf Bravo, M., Peiró, J., y Rodríguez, I. Satisfacción Laboral. (1996). Tratado de psicología del trabajo, 1. La actividad laboral en su contexto. España: Ed. Síntesis. p. 343-394. CEDE & British Council. (2002). Mapeo de las Industrias Creativas de Bogotá y Soacha. Bogotá. Colbert, F. (2004). El marketing de las artes y la cultura. Montreal: Editorial Ariel. Consejo Nacional de Cultura y las Artes de Chile y Departamento de Estudios y Documentación. (2004). Los trabajadores del sector cultural en Chile. Estudio de Caracterización. Bogotá: Unidad editorial del Convenio Andrés Bello. Convenio Andrés Bello y BID. (junio, 2005). Consolidación 50 de un manual metodológico para la implementación de cuentas satélites de cultura en Latinoamérica. Bogotá: Unidad editorial del Convenio Andrés Bello. De Zubiría, S. (1998). Multiculturalismo e Interculturalidad. 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Establece sistemáticamente las prioridades para los proyec- tos de modernización, y propone descriptores para las actividades y los elementos con los que debe contar la empresa definiendo las rutas que permiten optimizar dichos elementos claves. Por su carácter general, este Modelo es igualmente aplicable en empresas de servicios, comerciales o de manufactura. Las Matrices para el análisis de situación y la fijación de ruta es un instrumento del Modelo de Modernización de la Gestión de las Organizaciones elaborado con el fin de recoger información esencial de la empresa que permita desarrollar una evaluación sistémica y contar con insumos necesarios para el análisis situacional y diseño de rutas de conversión y modernización de una PyME de sobrevivencia en una PyME innovadora y moderna. ® 54 Nota: Esta versión se encuentra en prueba, por lo que rogamos el favor de comunicar cualquier sugerencia u error que haya detectado a las siguiente direccion electrónicas: wortiz777@gmail.com riperez@ean.edu.co Índice Información general Información financira general Componentes: 1. Análisis de entorno 2. Direccionamiento estratégico 3. Gestión de mercadeo 4. Cultura organizacional 5. Estructura organizacional 6. Gestión de producción 7. Gestión financiera 8. Gestión humana 9. Exportaciones 10. Importaciones 11. Logística 12. Asociatividad 13. Comunicación e información 14. Innovación y conocimiento 15. Responsabilidad social 16. Informe integral 55 Índice Ampliado Información general Componentes: 1. Analisis de entorno Análisis del entorno (global meta). Análisis del entorno país (macro). Políticas macroeconómicas y resultados. Análisis del entorno sectorial y regional (meso). Comportamiento del consumidor y segmentación. Análisis del entorno cercano o próximo. Cadenas productivas y cluster * Magnitud y comportamiento del mercado de la cadena. Competencia. Producto y servicio. Precio. 2. Direccionamiento estratégico. Principios de planeación. Sistema de finalidades (misión, visión y objetivos). Valores corporativos. Estrategias. 3. Gestión de mercadeo Orientación de la empresa hacia el mercado. Planeación y control del mercadeo. Investigación de mercados. Comportamiento del consumidor y segmentación. Estrategia de producto o servicio. Estrategia de precio. Estructura y estrategia de distribución. Estrategias de ventas. 56 Estrategia de comunicación. Servicio al cliente. 4. Cultura organizacional Liderazgo. Participación y compromiso. Desarrollo y reconocimiento. Creación de un entorno vital para todos los trabajadores. 5. Estructura organizacional Procesos para la estructura. Manuales y estandarización. Control sobre la estructura. Competencias acorde con la estructura. Evolución de la estructura. Cohesión de la estructura. 6. Gestión producción Planeación de la producción de bienes y/o prestación de servicios. Procesos de producción de bienes y/o prestación del servicio. Relación entre ventas y plan de operaciones. Plan de operaciones y capacidad. Gestión de calidad. Plan de operaciones, fallas y errores. Programación de producción. Control de operaciones. Control de procesos. 57 Relación entre ventas y plan de operaciones. El sistema de operaciones. Conocimiento de la capacidad. Desempeño y resultado. 7. Gestión financiera Inversión. Financiación. Rentabilidad. Información. Instrumentos. Procesos. 8. Gestión humana Estructuración del plan de gestión humana. Financiación. Reclutamiento. Selección. Contratación. Inducción . Capacitación. Entrenamiento. Promoción. Evaluación de desarrollo. Compensación. Bienestar social. Manejo laboral. Salud ocupacional. 9. Exportaciones La preparación para los mercados externos. El talento humano orientado al exterior. 58 Estrategia de la empresa para exportar. Conocimiento y análisis de la competencia internacional. Diferenciación del producto. Flujos de información y control. 10. Importaciones Importación justo a tiempo (JIT). El control de calidad a las importaciones. Normas técnicas. Análisis de proveedores. Política de importaciones. Trámites. Logística de importación. Flujos de información y control. 11. Logística Planeación logística. Relaciones internas y externas. Administración de materiales. Organización. Control logístico. Gerencia de logística. Competencia logística. Indicadores logísticos. Sistema de información. 12. Asociatividad Gestión en el sector y /o en la cadena productiva. Confianza que genera la empresa. 59 Factores de compromiso. Perfil gerencial para la asociatividad. Factores también importantes de éxito en la asociatividad. 13.Comunicación e información Reuniones. Información datos y conocimiento. Indicadores pragmáticos TIC. 14. Innovación y conocimiento Gente para la innovación. Proceso de innovación. Relaciones. Organización para la innovación. Tecnologías de soporte. Medición de la innovación. Cultura innovadora. 15. Responsabilidad social Politica ambiental. Protección de la propiedad intelectual. Políticas de inversion social. Políticas antisoborno y anticorrupción. Salud y seguridad industrial. Análisis del ciclo de vida del producto o servicio. Registros y documentos. Nota: Esta primera versión se encuentra en prueba, por lo que rogamos el favor de comunicar cualquier sugerencia u error que haya detectado a las siguiente direccion electrónicas: 60 Fuente. Elaborado por el autor. 61 62 1. Fuente. Elaborado por el autor. 63 64 2. Fuente. Elaborado por el autor. 65 66 3. Fuente. Elaborado por el autor. 67 68 4. Fuente. Elaborado por el autor. 69 70 5. Fuente. Elaborado por el autor. 71 72 6. Fuente. Elaborado por el autor. 73 74 7. Fuente. Elaborado por el autor. 75 76 8. Fuente. Elaborado por el autor. 77 78 9. Fuente. Elaborado por el autor. 79 80 Análisis de entorno económico Fuente. Elaborado por el autor. Fuente. Elaborado por el autor. 81 82 Fuente. Elaborado por el autor. 1. 83 84 Fuente. Elaborado por el autor. 2. 85 86 Fuente. Elaborado por el autor. 3. 87 88 Fuente. Elaborado por el autor. 4. 89 90 Fuente. Elaborado por el autor. Fuente. Elaborado por el autor. Direccionamiento estratégico 91 92 Fuente. Elaborado por el autor. 1. 93 94 Fuente. Elaborado por el autor. 2. 95 96 Fuente. Elaborado por el autor. 3. 97 98 Fuente. Elaborado por el autor. 4. 99 100 Fuente. Elaborado por el autor. Fuente. Elaborado por el autor. Gestión de mercadeo 101 102 Fuente. Elaborado por el autor. 1. 103 104 Fuente. Elaborado por el autor. 105 106 Fuente. Elaborado por el autor. 3. 107 108 Fuente. Elaborado por el autor. 4. 109 110 Fuente. Elaborado por el autor. Fuente. Elaborado por el autor. 111 112 Fuente. Elaborado por el autor. Cultura organizacional 113 114 Fuente. Elaborado por el autor. 115 116 Fuente. Elaborado por el autor. Fuente. Elaborado por el autor. 117 118 Fuente. Elaborado por el autor. 119 120 121 122 Fuente. Elaborado por el autor. Estructura organizacional 123 124 Fuente. Elaborado por el autor. 125 126 Fuente. Elaborado por el autor. 127 128 Fuente. Elaborado por el autor. 129 130 Fuente. Elaborado por el autor. 131 132 Fuente. Elaborado por el autor. 133 134 Fuente. Elaborado por el autor. 135 136 Fuente. Elaborado por el autor. Gestión de Producción 137 Gestión de Producción 138 Fuente. Elaborado por el autor. 139 140 Fuente. Elaborado por el autor. 141 142 Fuente. Elaborado por el autor. 143 144 Fuente. Elaborado por el autor. 145 146 Fuente. Elaborado por el autor. 147 148 Fuente. Elaborado por el autor. 149 150 Fuente. Elaborado por el autor. 151 152 Fuente. Elaborado por el autor. 153 154 Fuente. Elaborado por el autor. 155 156 Fuente. Elaborado por el autor. 157 158 Fuente. Elaborado por el autor. 159 160 Fuente. Elaborado por el autor. 161 162 Fuente. Elaborado por el autor. Gestion Financiera 163 164 Fuente. Elaborado por el autor. 165 166 Fuente. Elaborado por el autor. 167 168 Fuente. Elaborado por el autor. 169 170 Fuente. Elaborado por el autor. 171 172 Fuente. Elaborado por el autor. 173 174 Fuente. Elaborado por el autor. 175 176 Fuente. Elaborado por el autor. 177 178 Fuente. Elaborado por el autor. 179 180 Fuente. Elaborado por el autor. 181 182 Fuente. Elaborado por el autor. 183 184 Fuente. Elaborado por el autor. 185 186 Fuente. Elaborado por el autor. 187 188 Fuente. Elaborado por el autor. 189 190 Fuente. Elaborado por el autor. 191 192 Fuente. Elaborado por el autor. 193 194 Fuente. Elaborado por el autor. Gestión Humana 195 196 Fuente. Elaborado por el autor. 197 198 Fuente. Elaborado por el autor. 199 200 Fuente. Elaborado por el autor. 201 202 Fuente. Elaborado por el autor. 203 204 Fuente. Elaborado por el autor. 205 206 Fuente. Elaborado por el autor. 207 208 Fuente. Elaborado por el autor. 209 210 Fuente. Elaborado por el autor. Asociatividad 211 212 Fuente. Elaborado por el autor. 213 214 Fuente. Elaborado por el autor. 215 216 Fuente. Elaborado por el autor. 217 218 Fuente. Elaborado por el autor. 219 220 Fuente. Elaborado por el autor. 221 222 Fuente. Elaborado por el autor. 223 224 Fuente. Elaborado por el autor. 225 226 Fuente. Elaborado por el autor. Asociatividad 227 228 Fuente. Elaborado por el autor. 229 230 Fuente. Elaborado por el autor. 231 232 Fuente. Elaborado por el autor. 233 234 Fuente. Elaborado por el autor. 235 236 Fuente. Elaborado por el autor. 7. 7. 237 238 Fuente. Elaborado por el autor. Innovación y conocimiento 239 240 Fuente. Elaborado por el autor. 241 242 Fuente. Elaborado por el autor. 243 244 Fuente. Elaborado por el autor. 245 246 Fuente. Elaborado por el autor. 247 248 Fuente. Elaborado por el autor. Responsabildad social empresarial 249 250 Fuente. Elaborado por el autor. Informe integral 251 252 1. Análisis de Entorno 66,67 2. Direccionamiento Estrategico 63,37 3. Gestión De Mercadeo 68,15 4. Cultura Organizacional 49,83 5. Estructura Organizacional 66,67 6. Gestión Producción 66,35 7. Gestion Financiera 70,05 8. Gestión Humana 49,54 9. Exportaciones #¡Ref! 10. Importaciones #¡Ref! 11. Logística #¡Ref! 12. Asociatividad 74,86 13. Comunicación e Información 69,98 14. Innovación y Conocimiento 50,60 15 Responsabilidad Social 68,47 COMPONENTES 253 254