1 UNIVERSIDAD EAN FACULTAD DE INGENIERÍA ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS PLAN DE ACCIÓN PARA LA ESTRUCTURACIÓN DE PROCESOS INTERNOS EN EMPRESAS FAMILIARES PEQUEÑAS AUTORES: 1 ANDREA MELISSA RODRÍGUEZ RIVEROS JORGE DAVID DUARTE FORERO PAOLA ALEXANDRA PEÑA CARRILLO ROMARIO GÓMEZ MOTTA DIRECTOR: ALIX ERICA ROJAS HERNANDEZ BOGOTÁ D.C., JUNIO 02 DE 2019 1 |2 Resumen A través de la presente investigación y por medio de un estudio de casos, se identificaron las características y condiciones propias en empresas familiares de pequeño tamaño a partir de un diagnóstico inicial que permitió identificar la dinámica de las mismas. Para estudio particular el diagnóstico se efectuó en dos empresas (A y B) mediante la herramienta de entrevistas semiestructuradas, en donde fue posible identificar la influencia del fenómeno de la microgerencia en la operación de estas. La investigación finalmente propone un plan de acción en fases, que estructura los procesos internos de las empresas familiares que fueron objeto de estudio, con el fin de estandarizar los procesos que están en función de las dinámicas propias de las empresas familiares de pequeño tamaño. Palabras Clave — Empresa pequeña, familiar, microgerencia, procesos, casos. Abstract Through the present investigation and through a case study, were identified the characteristics and conditions in small family businesses from an initial diagnosis that allowed to identify their dynamics. For study application, the diagnosis was made in two companies (A and B) using a semi-structured interview as a main tool for data recollection. From the study it was possible to identify the influence of the micro-management phenomenon in the business operation. The research finally proposes a phased plan of action, which structures the internal processes of the family businesses that were studied and contributes to standardize the own processes of small family businesses. Keywords — Small Businesses, family, micro-management, processes, cases. 3 TABLA DE CONTENIDO 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .......................................................................... 6 2. OBJETIVOS .................................................................................................................. 7 3. JUSTIFICACIÓN ........................................................................................................... 8 4. MARCO TEÓRICO ..................................................................................................... 11 5. METODOLOGÍA ......................................................................................................... 16 6. VARIABLES ................................................................................................................ 19 7. HIPÓTESIS ................................................................................................................. 20 8. INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS ................................................. 21 8.1. La entrevista semi estructurada ........................................................................... 21 9. MUESTREO ................................................................................................................ 23 10. RESULTADOS......................................................................................................... 24 10.1. Resultados entrevista ....................................................................................... 25 10.2. Validación del Instrumento ............................................................................... 30 10.2.1. Validación condiciones de ejecución ............................................................... 30 10.2.2. Validación Juicio de Expertos........................................................................... 34 11. DISCUSIÓN ............................................................................................................. 35 12. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................................... 50 13. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................... 52 14. ANEXOS .................................................................................................................. 55 |4 LISTADO DE FIGURAS Ilustración 1. Tamaño de las sociedades de familia identificadas por Supersociedades, 2010 ..................................................................................................................................... 9 Ilustración 2. Antigüedad de las sociedades de familia ...................................................... 9 Ilustración 3. Análisis de Empresa Familiar ...................................................................... 13 Ilustración 4. Resultados – Gráfico Conceptual................................................................ 30 5 LISTADO DE TABLAS Tabla 1. ENTREVISTA SEMI ESTRUCTURADA - GERENTE .................................................... 22 Tabla 2. ENTREVISTA SEMI ESTRUCTURADA – ADMINISTRATIVOS Y OPERARIOS ......... 22 Tabla 3. Información Demográfica GERENTE .............................................................................. 23 Tabla 4. Información Demográfica ADMINISTRATIVOS & OPERARIOS .................................... 23 |6 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Las empresas familiares representan una fuente importante de empleo a nivel mundial, aportando a la economía local de cada país. Algunos autores afirman que una empresa es familiar si confluyen tres aspectos fundamentales: propiedad, familia y gestión empresarial. Si en su propiedad, la mayor parte es de un grupo familiar, si se tiene el deseo de continuidad en el tiempo y si algún miembro es participante activo de la organización, entonces hablamos de empresas familiares. Un porcentaje significativo de empresas en Colombia demuestran la gran influencia de empresas de familia, dado a que, el 46% que reportaron información a la superintendencia de sociedades en 2010 eran familiares. Según los estudios, de las 19.089 sociedades que presentaron información ante la superintendencia, 9.782 están localizadas en Bogotá y 4.209 sociedades se auto reconocieron como compañías de familia (Castaño, Caldas, Manjarrés, Daniel & Quitian, 2010), representando así un 43% de la fuerza empresarial en la capital del país. Las empresas propuestas para el caso de estudio tienen actividades económicas y estructuras organizacionales diferentes, pero comparten e identifican problemas asociados con la falta de autonomía en las decisiones que toma cada director de área y las dificultades que han surgido a la hora de tener un crecimiento significativo a través del tiempo. Es por ello, que surge la necesidad de cuestionarse, ¿Qué buenas prácticas pueden estructurar procesos internos de las empresas familiares?, y para dar respuesta a ello, se debe identificar y evaluar el rol que desempeña la familia que es propietaria de la empresa, dado a que, esta condición familiar es la que diferencia el gobierno corporativo y genera aspectos que pueden llegar a potenciar a la empresa, pero también aspectos que les generan conflicto y que pueden llegar a afectar la gestión empresarial, 7 convirtiéndolas posiblemente en empresas más vulnerables ante empresas con una estructura organizacional más definida. 2. OBJETIVOS Objetivo General Generar un plan de acción en dos fases para estructurar procesos internos de la organización en función de las dinámicas propias de las empresas familiares de pequeño tamaño. Objetivos Específicos − Realizar un diagnóstico para identificar condiciones y características de funcionamiento de las empresas familiares pequeñas por medio de dos empresas casos de estudio A y B − Estructurar un plan de acción para las empresas familiares de tamaño pequeño que fomenten la estructuración de procesos internos. − Socializar y validar la primera fase del plan de acción propuesto para las empresas caso de estudio A y B. |8 3. JUSTIFICACIÓN Las empresas familiares muestran fortalezas que a través del tiempo se van debilitando: en las primeras etapas de fundación de las empresas se puede encontrar la lealtad, confianza mutua, sacrificio y dedicación de los fundadores para lograr el éxito, alto nivel de carga horaria, entre otros que se podrían denominar como ventajas competitivas. Los problemas más comunes se van incrementando a través del tiempo por falta de apropiación de los herederos como lo son el manejo autoritario de la empresa, intereses personales en conflicto, exigencia de lealtad a los ideales de los fundadores, rigidez y poca disposición a nuevas ideas o cambios, valoraciones subjetivas, personal de la organización en un núcleo reducido de la familia, poca disposición para delegar autoridad y responsabilidad y falta de buena comunicación. (Monsó, 2004). En Colombia estudios revelan que por falta de varios factores entre los que se encuentran: la falta de innovación, la falta de gestión comercial y la poca integración de los procesos, entre otras, hacen que el 30% pase a la segunda generación y solo el 13% lleguen hasta la tercera. (Sandoval & Guerrero, 2010) “Una de las características de la empresa familiar, sobre todo cuando se trata de micro y pequeña, consiste en la dificultad que presenta para crear un gobierno empresarial, así como aquellas estructuras y procesos que exigen la dirección y control de cualquier empresa”. (Ontiveros, Pacheco, Díaz, & Llanes, 2015) Para comprender el comportamiento de las empresas familiares en Colombia, particularmente en la ciudad de Bogotá se presenta el siguiente gráfico, donde se encuentra el porcentaje de las empresas familiares según su tamaño: 9 Ilustración 1. Tamaño de las sociedades de familia identificadas por Supersociedades, 2010 Fuente: Registro Mercantil, Cámara de Comercio de Bogotá, primer semestre de 2010. Cálculos: Dirección de Estudios e Investigaciones de la CCB. Además, dentro del análisis de las empresas familiares se encuentra la antigüedad teniendo en cuenta la misma taxonomía sobre el tamaño de las organizaciones, esto está directamente relacionado sobre la fuente de empleo generado por las empresas familiares y la repercusión en la economía colombiana: Ilustración 2. Antigüedad de las sociedades de familia Fuente: Registro Mercantil, Cámara de Comercio de Bogotá, primer semestre de 2010. Cálculos: Dirección de Estudios e Investigaciones de la CCB. |10 Lo anterior permite definir dos hechos ciertos en la ciudad de Bogotá: ● Las empresas pequeñas representan la mayor fuerza empresarial según los datos de la cámara y comercio. ● Solo el 18% de las empresas familiares se mantienen por más de 30 años; lo que se traduce en una o máximo dos generaciones familiares. Entre estos y más problemas identificados en otros autores como Miguel Gallo que argumenta que las empresas familiares presentan “la falta de sucesores competentes y calificados, los conflictos familiares que inciden en la empresa, y los conflictos de intereses entre las necesidades e intereses de la familia y la empresa” (Gallo, 2004), pueden llegar a producir una mortandad de las empresas familiares, reduciendo la posible continuidad en el tiempo para los sucesores de los fundadores. Es por ello, que temas tan importantes como lo son la comunicación y las relaciones interpersonales van de la mano y son vitales en el desarrollo de las empresas, sobre todo en las familiares, si no hay una buena armonía se afectan las metas organizacionales. (Lozano, 2003) Las empresas propuestas para el caso de estudio, tienen actividades económicas y estructuras organizacionales diferentes, pero comparten e identifican problemas asociados a temas relacionados con ausencia de estructuración de procesos que se liga al día a día, alta rotación de personal, falta de identidad hacia la empresa por parte de los sucesores, y en general los dueños, no identifican apropiación de algún integrante de la familia que esté dispuesto a asumir el reto de continuar y gestionar un crecimiento en la empresa. Las empresas familiares son por lo tanto objeto importante de estudio debido a que los objetivos en las empresas familiares es probable que no difieran de las empresas no familiares, aunque se gestionan de forma diferente, por lo que el desarrollo de los sistemas de gobierno en las empresas familiares puede tener un gran impacto en la sociedad. (Astracán y Shanker, 2003; Corbetta y Montemerlo, 1999) 11 4. MARCO TEÓRICO 4.1 Empresas Familiares Un estudio realizado por la universidad de Kennesaw, sobre conflictos entre la familia y los negocios define a una empresa familiar como aquella en donde una familia (o varias) tienen el control total sobre el negocio (Pieper, 2013) A nivel mundial se puede encontrar que existen grandes organizaciones como Samsung, Heineken & BMW y que son empresas familiares. Para ser una empresa de este tipo el 25% de la propiedad debe estar en manos de la familia en caso de estar cotizada en bolsa; en las no cotizadas el 50% es lo esperado (Custodio, 2019). Según muchos autores, no es posible definir en un solo concepto la empresa familiar, pero si existen rasgos característicos que comienzan a acotar el concepto apropiado para caracterizar las empresas, dentro de estos se encuentran tres rasgos importantes para contemplar: La propiedad o el control de la empresa familiar, el cual se refiere al porcentaje de participación que tiene la familia dentro de la organización; El poder que la familia ejerce sobre la empresa, en el cual se menciona si los miembros de la familia se encuentran en el área ejecutiva de la organización o que el director general es miembro de la familia propietaria; y por último: La intención de transferir la empresa a generaciones venideras, y aquí se menciona el tema de la sucesión familiar el cual es el deseo por que la organización se mantenga dentro de la familia propietaria. (Arenas Cardona & Rico Balvín, 2014) El gobierno corporativo en empresas familiares hace referencia al sistema en el cual los negocios son dirigidos y controlados, especificando la distribución de derechos y responsabilidades entre los diferentes participantes en la corporación, tal como el directorio, la dirección, los accionistas y otros grupos de poder (define reglas y procedimientos para la toma de decisiones en temas corporativos). Por otro lado, |12 proporciona la estructura para fijar los objetivos de la empresa, y así mismo como lograr esos objetivos y controlar la rentabilidad. (Barrios, 2015) 4.2 Tipologías Empresas Familiares Por otro lado, existen modelos que ejemplifican las tipologías de las empresas familiares o como también lo denominan algunos autores las “Etapas de desarrollo de la propiedad” (Martínez, 2010), los cuales tienen que ver con las características particulares de cómo se encuentran conformadas, a continuación se enumeran conforme los autores han estudiado y validado dichos modelos: El modelo de los tres círculos; de fundador a consorcio de primos; de fundador a consorcio de primos; la matriz: el tamaño de la familia es el tamaño de la empresa; el modelo de las relaciones de trabajo; la matriz: aportación de la familia, profesionalización de los sistemas; la matriz tamaño de la empresa, nivel de diversificación. (Gallo, 2004). Además de las tipologías, se puede hablar de las etapas del desarrollo de la familia dentro de las dinámicas empresariales, la cual se enfoca en analizar las relaciones de la familia con el trabajo en la empresa familiar, este modelo ejemplifica que la misma familia (diferentes etapas de su desarrollo) experimenta situaciones y problemas distintos. Estas etapas son: Familias jóvenes en la empresa; ingreso a la empresa familiar; trabajo en conjunto; y Traspaso del bastón de mando. Por último, se puede analizar las empresas familiares desde el desarrollo del negocio o como se podría llamar el modelo de madurez, que los autores lo definen en tres etapas de evolución a través del tiempo: la primera “Inicio del negocio”; la segunda etapa “Expansión y formalización”; y por último “Madurez del negocio”. Estos tres tipos de análisis de la empresa familiar se puede ver en el siguiente gráfico (Martínez, 2010): 13 Ilustración 3. Análisis de Empresa Familiar Fuente: Empresas Familiares: Reto al Destino. Martínez, 2010. 4.3 Dinámicas en Empresas Familiares A partir de los distintos enfoques sobre los análisis de las empresas familiares, es importante destacar cómo se desarrollan las dinámicas más comunes en este tipo de organizaciones, es decir, que tipos de ventajas o desventajas existen en las empresas familiares a partir de las dinámicas “internas” de estas. Las fortalezas más representativas de las empresas familiares según Martínez son: Mayor velocidad de decisión; Cultura empresarial más fuerte; Mayor dedicación a la empresa, voluntad de sacrificio personal, y menor rotación de sus principales ejecutivos; Mayor preocupación por la calidad e imagen ante los consumidores; Mayor responsabilidad social; entre otras. Por otro lado, las debilidades más comunes en las empresas familiares se encuentran las relaciones interpersonales o las situaciones conflictivas entre los integrantes de la familia, las cuales se dan por una falta de objetividad en el enfoque empresarial y conlleva a que los sentimientos o la cercanía familiar se convierta en un inconveniente. Dentro de las debilidades más representativas se encuentran: Superposición de roles empresariales y familiares; Falta de planificación; Nepotismo (preferencia de un pariente); Exceso de |14 desconfianza, control y secreto; Resistencia al cambio y a la profesionalización; Falta de una mentalidad orientada a los resultados; Liderazgo demasiado largo; Dificultad para atraer gente talentosa; estancamiento estratégico; entre otros. (Martínez, 2010) Es importante resaltar estas fortalezas y debilidades, puesto que por un lado son clave en la dinámica de las empresas familiares (ventajas); así mismo las desventajas se pueden convertir en riesgos para la gestión en el tiempo de las organizaciones familiares. 4.4 Tamaño Empresas Familiares en Colombia En Colombia, el marco legal define en la Ley 905 de 2004, el tamaño de las empresas en donde se establece que las microempresas tienen una planta de personal no superior a los 10 trabajadores y los activos totales son inferiores 500 salarios mínimos mensuales legales vigentes (excluida la vivienda); las empresas pequeñas son aquellas que tienen una planta de personal entre once y cincuenta trabajadores y sus activos totales se encuentran entre 501 SMMLV y menos de 5.000 SMMLV; por último la empresa mediana cuenta con una planta de personal entre cincuenta y uno y doscientos trabajadores, y un total de activos entre 5.001 SMMLV y 30.000 SMMLV. (Mipymes.gov.co, 2019) Según datos registrados en el Banco de la República, se observa que las empresas familiares en su mayoría pertenecen a los estratos 1, 2 y 3, dentro de las cuales se encuentran las micro, pequeñas y medianas empresas. (Arenas Cardona & Rico Balvín, 2014). El 85 % de las microempresas están a la cabeza de jefes de hogar, lo que representa la gran participación de este tipo de empresas dentro de la economía colombiana. Según la superintendencia de sociedades el 70% de las sociedades en Colombia son sociedades de Familia y un 48% de ellas para el caso de Bogotá son Pequeñas empresas. 4.5 Conflicto en Empresas Familiares Pequeñas 15 Conforme a la acotación del tamaño de la empresa de acuerdo a lo establecido en la norma colombiana, a continuación, se analiza sobre los conflictos en empresas familiares pequeñas. Cabe resaltar que existe poca literatura que mencione sobre los conflictos propios en empresas familiares pequeñas en Colombia, sin embargo, se puede encontrar que hay conflictos comunes y recurrentes en empresas familiares de tamaño pequeño. La universidad de Kennesaw desarrolló un estudio en donde se exploraba aquellos caminos en donde el negocio afectaba el sistema familiar. El estudio plantea tres hipótesis de conflicto basadas en el uso del negocio como vehículo de discusiones de tipo familiar; el negocio como inhibidor de crecimiento profesional de sus miembros y la gerencia como fuente de estancamiento de la madurez del negocio. La tercera de ellas plantea que los dueños de la empresa no están a favor de cambiar el modelo de negocio, explorar nuevas oportunidades ni nuevos mercados. No quieren realizar cambios en el negocio que puedan afectar la dinámica familiar y crear un riesgo destructivo (Pieper, 2012). Si bien el separar las relaciones familiares y las empresariales es una carga particularmente especial en este tipo de empresas; el papel del gerente toma un papel sustancialmente diferente. El concepto de microgerencia surge habitualmente en este tipo de empresas dado a que, si bien el personal es limitado, el gerente desea un control total sobre todo lo que sucede en la organización. La microgerencia se caracteriza por el exceso de participación por parte del gerente a trabajo que ha sido asignado a otros; sin consultarlos y monitoreando cosas con baja importancia para su rol. Lo anterior llega a un punto donde gerente dice qué hacer, cómo hacerlo y cuándo hacerlo; sin darle libertad al empleado. La delegación (si existe) es disfuncional. (Yost, 2012) |16 Uno de los principales culpables del comportamiento de la microgestión es la falta fundamental de confianza entre el gerente y el empleado (Dowden, 2012), en donde una figura de este tipo suele representar costos demasiado altos dado a que el gerente sobre exige sus actividades y por otro lado genera desmotivación en los trabajadores. Las recomendaciones y estudios realizados frente el fenómeno de la microgerencia suelen estudiarse desde dos perspectivas, la del empleado y la del microgerente; en donde como empleado suele sugerirse el adelantarse a las expectativas del gerente con el fin de fortalecer la confianza y por otro lado la del gerente, en aceptar las implicaciones negativas en su comportamiento (Dowden, 2012) 5. METODOLOGÍA La metodología a utilizar es de carácter cualitativo, se realizó en tres etapas mediante un estudio de casos, que indican respectivamente en cada una de ellas el procedimiento a seguir con el fin de determinar un plan de acción por fases para estructurar procesos internos de la organización de las empresas familiares de tamaño pequeño. A continuación, se describe los componentes de las tres etapas: Etapa 1 - Diagnóstico de las dos empresas objeto de estudio, Caso A y Caso B, para identificar los principales conflictos relacionados con los procesos internos, en las dos empresas. Para el caso de estudio, se seleccionaron dos empresas familiares de pequeño tamaño, que se caracterizan por tener actividades económicas diferentes. Los dos casos han sido denominados A y B, para preservar el anonimato y confidencialidad de la información. Esta etapa permite hacer una aproximación al proceso interno de las empresas familiares de los casos A y B y de esta manera determinar cuáles son las dinámicas que generan 17 mayor conflicto con relación a la microgerencia y gobierno corporativo; la etapa se dividió en las siguientes actividades: ● Estructura de la Entrevista: Realizar una entrevista semi estructurada, con un objetivo específico, que garantice la recolección de la información que se requiere inicialmente. ● Recolección de datos: Se realizará una visita técnica de reconocimiento de los procesos y dinámicas internas en cada una de las empresas Caso A y B, para informar sobre el estudio a realizar y la dinámica que va a ser efectuada. En esa visita se realizará una entrevista semi estructurada con el gerente, a quien se le explicará el proceso a seguir. A partir de esto, se realizará la identificación de otras fuentes de evidencia a utilizar, en caso de requerirse soporte como lo pueden llegar a ser: la observación y la documentación. ● Análisis de datos: Luego, se procederá a desarrollar el análisis de la evidencia recolectada en el estudio de investigación del Caso A y Caso B. Para esta investigación la metodología a utilizar es un estudio de casos. Etapa 2 – Estructurar un plan de acción para las empresas familiares del Caso A y Caso B. Con la información que se recolectó en la etapa inicial y que previamente fue analizada, se elabora un plan de acción para estructurar procesos internos teniendo en cuenta la ejecución de las siguientes tres fases, con sus respectivas actividades: Fase 1: • Definir en conjunto con el gerente un documento con las funciones, responsabilidades y perfiles de cada uno de los cargos, teniendo en cuenta |18 información referente a la identificación del cargo, objetivo del cargo, perfil del cargo, formación, funciones, responsabilidades, autoridad y aceptación del cargo. • Diseñar un procedimiento de recursos humanos, en donde se defina el desarrollo del proceso de gestión humana, garantizando la competencia del personal, y estableciendo los lineamientos de selección, evaluación y contratación. Adicionalmente, el seguimiento del personal por medio de evaluaciones de desempeño y continua capacitación. • Socializar el documento de las funciones, responsabilidades y perfiles de cada uno de los cargos, y el procedimiento de recursos humanos, con todo el personal de las empresas del Caso A y del Caso B mediante una actividad del plan de acción propuesto. Fase 2: • Realizar un programa de fortalecimiento de confianza dirigido al gerente, para afianzar la capacidad de delegar y permitir que cada cargo desempeñe las funciones asignadas. • Estructurar un proceso para determinar el conducto regular, para la resolución de conflictos y seguimiento en la implementación del documento de funciones, responsabilidades y perfiles de cada uno de los cargos. • Diseñar e implementar un programa de bienestar laboral, con actividades direccionadas a afianzar el sentido de pertenencia de los empleados y el compromiso para cada una de las empresas, y de esta forma mejorar el desempeño y la percepción de los empleados en función de las organizaciones. Fase 3: 19 • Diseñar un formato de evaluación de desempeño del personal. • Implementar los formatos y generar registros del desempeño del personal. • Establecer un documento de lecciones aprendidas. Etapa 3 – Socializar y validar en la Etapa 2, la fase 1 para las empresas familiares del Caso A y Caso B. • Socializar el documento en relación al proceso para determinar el conducto regular, el programa de fortalecimiento de confianza, el programa de bienestar laboral y la evaluación de desempeño laboral, con todo el personal. • Validar la primera fase del plan de acción propuesto para implementación. Esta validación se realizará por medio de una entrevista semi estructurada dirigida al gerente, a un director de área y a una persona de operación. Cada una de las entrevistas, serán definida con un objetivo específico y será delimitada con la finalidad de corroborar la percepción de los empleados con los cambios implementados. • Análisis de datos: Se procederá a llevar a cabo, el análisis de la evidencia recolectada en la validación del estudio. Para esta investigación la metodología a utilizar es un estudio de casos a través de tablas en donde se muestran las respuestas de los dos casos, de acuerdo a la estructura de las preguntas de las entrevistas semi estructuradas. 6. VARIABLES Para la investigación, el principal instrumento de recolección de datos fue el uso de entrevistas semi estructuradas, esto dado a que, en primera medida al ser un estudio de |20 casos en donde participa una población pequeña, se presenta un mayor grado de flexibilidad en la entrevista semi estructurada, debido a que parte de preguntas planeadas, que pueden ajustarse a los entrevistados, y permitir que, mediante la comunicación verbal y no verbal, se logre adquirir un mayor grado de información. Las entrevistas se enfocaron hacia cuál es la percepción del tema central de esta investigación “Nivel de microgerencia” como variable dependiente para empresas familiares de tamaño pequeño; definido por las siguientes variables independientes: • Liderazgo • Gestión del cambio organizacional • Disposición para adoptar iniciativas • Alineamiento estratégico • Gerencia de competencias • Gerencia de procesos • Delegación • Compromiso • Comunicación La relación esperada entre las variables independientes y la dependiente es que sean inversamente proporcionales. 7. HIPÓTESIS Actualmente las empresas familiares tienen gran importancia en la economía nacional, dado a que tienen un alto porcentaje de interacción en el Producto Interno Bruto, y son empleadoras de un gran porcentaje de mano de obra a nivel nacional. En la mayoría de las empresas familiares, ocurren dinámicas muy particulares que pueden llegar a ocasionar que la estabilidad y perdurabilidad de estas se vea afectada por no realizar una gestión en el momento indicado. 21 Una de esas dinámicas, que afecta principalmente a las empresas pequeñas familiares, como ocurre con los dos casos objeto de estudio, A y B, es la microgerencia. La microgerencia, puede llegar a ocasionar que los gerentes, que en su mayoría son los mismos propietarios, tengan un alto sentido de pertenencia hacia la empresa y vean a su alcance la estabilidad de la misma, y, por tanto, teman delegar funciones a otros empleados; este comportamiento, puede ser ocasionado en el gerente por falta de confianza hacia sus empleados. Es por ello, que el gerente interrumpe las funciones y desautoriza a las personas que tiene a su cargo, no permitiendo que desempeñen correctamente su labor y a su vez, causando que la empresa no progrese en el tiempo. Con el estudio objeto de la investigación, se pretende corroborar que la microgerencia en las empresas pequeñas familiares afecta negativamente los procesos internos de las mismas, y por tal razón, es de gran importancia y generará un impacto positivo, el plantear un plan de acción que contribuya a estructurar los procesos internos de la organización y ocasione una percepción positiva por parte de todas las personas que conforman la estructura organizacional de la empresa. 8. INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS Dado que la investigación se centra en empresas familiares de pequeño tamaño en donde la población implicada es reducida se toman dos decisiones dentro de la investigación: La primera es aprovechar el tamaño de población disponible, que es reducido, para realizar el levantamiento de información; y la segunda, es utilizar como instrumento principal la entrevista de tal manera que haya libertad de expresión por parte del entrevistado. 8.1. La entrevista semi estructurada La entrevista semiestructurada busca que los entrevistados hablen libremente sobre los temas de interés dentro de la investigación, particularmente como la acción de un |22 microgerente afecta las dinámicas laborales dentro de las organizaciones caso de estudio. A continuación, se presenta la herramienta utilizada para el diagnóstico inicial: Tabla 1. ENTREVISTA SEMI ESTRUCTURADA - GERENTE TEMA A TRATAR ¿Qué siente qué se puede mejorar en la empresa? FUNCIONES ¿Tiene certeza de cuáles son las actividades que debe desempeñar en su cargo? ¿Sabe que espera el equipo de usted? MICROGERENCIA ¿Qué es lo más importante para su cargo? ¿le presta la atención requerida? La gente manifiesta lo que piensa en las reuniones, hay reuniones Cómo se siente al delegar el trabajo Suele hacer actividades que le corresponden a otra persona Suele fijarse en el detalle del trabajo de los demás ¿Cómo se siente cuándo los demás tomen decisiones sin consultarle? Alguien ha tomado una decisión sin consultarle… ¿qué pasó? Suele intervenir en el trabajo de los demás ¿Qué tan preparado siente que está todo el equipo? Expectativas ¿Cuál es la percepción de su equipo? ¿los siente motivados? Siente que tiene demasiada responsabilidad, fuera de las actividades del gerente Tabla 2. ENTREVISTA SEMI ESTRUCTURADA – ADMINISTRATIVOS Y OPERARIOS TEMA A TRATAR ¿Qué siente qué se puede mejorar en la empresa? FUNCIONES Tiene certeza de cuáles son las actividades que debe desempeñar en su cargo ¿Sabe que espera su líder de usted? MICROGERENCIA ¿Qué es lo más importante para su cargo? ¿le presta la atención requerida? Como se siente con las actividades asignadas… ¿cree que puede hacer más? Cómo se siente al delegar el trabajo ¿Siente que su trabajo se ve retrasado por la intervención su líder? Suele fijarse en el detalle del trabajo de los demás Puede tomar decisiones relacionadas a su cargo sin consultarlas, ¿las ha tomado? ¿Suele participar activamente y dar su punto de vista en las reuniones? ¿Hay reuniones frecuentes con la gerencia?, ¿ha solicitado alguna reunión con él? ¿Suele mantener informado a su líder de las actividades realizadas? ¿Siente que su líder confía en sus capacidades laborales? ¿Su líder ha realizado actividades en algún momento que le correspondían a usted? ¿Qué tan preparado siente que está todo el equipo? ¿Siente que todo el equipo está motivado, se siente motivado? 23 9. MUESTREO Se realizó la entrevista semiestructurada a la cantidad mayor de personas disponibles con el fin de recolectar la mayor cantidad de información. En total se realizaron más de 20 entrevistas entre los dos casos de estudio segregadas por áreas funcionales de: 1. Área de gerentes 2. Área administrativa 3. Área operativa. Tabla 3. Información Demográfica GERENTE Ítem Porcentaje POBLACIÓN Femenina 50% Masculina 50% EDAD 20 a 40 años 0% 40 a 60 años 0% Más de 60 años 100% ANTIGUEDAD Menos de 2 años 0% 2 a 8 años 50% 8 a 15 años 0% Más de 15 años 50% ESCOLARIDAD Bachiller 0% Técnica 0% Profesional 0% Especialización 100% Tabla 4. Información Demográfica ADMINISTRATIVOS & OPERARIOS Ítem Porcentaje POBLACIÓN Femenina 40% Masculina 60% EDAD |24 Tabla 4. Información Demográfica ADMINISTRATIVOS & OPERARIOS Ítem Porcentaje 20 a 40 años 60% 40 a 60 años 40% Más de 60 años 0% ANTIGUEDAD Menos de 2 años 40% 2 a 8 años 20% 8 a 15 años 20% Más de 15 años 20% ESCOLARIDAD Bachiller 40% Técnica 40% Profesional 0% Especializació n 20% 10. RESULTADOS 10.1. Resultados entrevista Se realizó la entrevista semiestructurada a la mayor cantidad de personas disponibles en cada caso, con el fin de recolectar la cantidad de información apropiada para el estudio. Para la validación de las respuestas completas de cada entrevista, se puede dirigir al Anexo B. Entrevistas Área Gerencia A manera general del levantamiento de información se destacan las siguientes afirmaciones encontradas en ambas empresas por parte de los gerentes, correspondientes al Caso A y Caso B: • Los gerentes de las organizaciones suelen involucrarse en las actividades de los demás cuanto ven que hay retrasos, actividades mal ejecutadas, actividades sin realizar, llegando al punto de hacerlas ellos mismos. 25 • Hay ausencia de sentido de pertenencia por parte de los miembros de la organización, es decir, no ven el compromiso del equipo con la organización. Se ve el día a día como una prioridad. • Los gerentes no sienten que el equipo sea capaz de realizar las actividades que les compete; así mismo, sienten que no todo el equipo está capacitado o cumple el perfil deseado para el cargo y que también es falta de proactividad por parte de las personas, por tanto, dudan en delegar las actividades. • Los gerentes se cargan de trabajo que no corresponde a su cargo, el sentido de responsabilidad hacia lo suyo como empresarios los obliga. • Los gerentes no se centran en lo realmente importante sino en el detalle de las actividades de los demás, pues se interesan mucho en la calidad de sus servicios. El caso A, a veces piensa que el personal no es el adecuado y en el caso B le gusta que su equipo se esmere igual que él lo hace. • Los gerentes son conscientes que el equipo no se siente motivados. • Es perceptible la falta de confianza de los gerentes hacia el equipo de trabajo. • En relación a la pregunta referente a lo que opinan los gerentes sobre que se puede mejorar en las empresas, se evidencia que los dos aportan ideas diferentes pues para el caso A se quiere mejorar la producción al igual que las ventas y para el caso B, la gerente piensa que se debe trabajar en el sentido de pertenencia y en el gusto por lo que se hace. • Los dos gerentes coinciden en que deben tener la compañía a flote, dirigirla y asegurar su mantenimiento, sin embargo, difieren en que, en el caso A al no contar con personal suficiente se debe hacer de todo, mientras que el gerente B quiere dedicarse a ampliar los negocios para asegurar la permanencia en el tiempo. ● Al cuestionarlos sobre lo que el equipo espera de sus líderes, hay un poco de discrepancias en los dos casos, en el caso A, el gerente piensa que su equipo espera que no los despida pues siente que cuando se baja la producción ese es su mayor miedo, mientras que en el caso B la gerente cree que el equipo espera más apoyo y motivación en la operación. |26 ● En ambos casos lo más importante es la generación de ingresos para asegurar rentabilidad, aunque también concordaron en que las actividades del día a día los alejan a veces de la principal prioridad. ● Sobre el punto de si hay reuniones y si las personas manifiestan lo que piensan en ellas, el gerente del caso A se extendió un poco más, expreso que se quejan un poco y que no hacen las cosas que ya deberían hacer por su experiencia en el cargo. El gerente B, no entro en detalle de la operación de su empresa, pero si expreso la importancia y necesidad de reunirse en equipo para crecer todos juntos como empresa. ● A los gerentes les alegra que los demás tomen decisiones sin consultarles, estos les hace sentir que se apropian de sus cargos, si se equivocan se esmeran en corregirlos de la mejor manera. ● Por último, respecto a que, si se sienten con mucha responsabilidad, ambos lo hacen. El caso A porque siente que el personal no rinde igual que al principio y el caso B porque al ser gerente todo le resulta importante y le genera preocupación, además del trabajo extra que muy a menudo se les presenta. Entrevista Área Administrativa Dentro del avance actual de la investigación también se aplicó la herramienta de recolección de datos en el área administrativa de las empresas en donde se destacan los siguientes aspectos: • El personal administrativo de los dos casos manifiesta que no suelen tomar decisiones sin consultarlas antes con el gerente, esto se debe a antiguas experiencias que terminaron en llamados de atención por parte de los gerentes y prefieren consultar cada decisión, así eso tome más tiempo del necesario. • Los colaboradores del área administrativa de las dos organizaciones concluyeron que podrían mejorar su trabajo si tuvieran clara y definidas sus funciones, aunque saben que hacen en el día a día, sienten que hacen más funciones de las que les corresponde al rol, entendiendo que esto se debe a la falta de personal y que es una situación propia de la empresa. Así mismo, están dispuestos y tienen la 27 capacidad de hacer más actividades que les podrían asignar teniendo en cuenta que las organizaciones son pequeñas. • Por otro lado, a pesar de no tener claras todas las actividades a su cargo y que aun así desempeñan, cuando se les pregunta si tiene claro la expectativa del gerente, manifiestan en ambos casos que si tienen una noción cercana de lo que el líder espera de sus funciones. • Así mismo, cuando tienen la oportunidad de delegar actividades a otros colaboradores son conscientes que deben estar presentes en el desarrollo en el proceso, realizando un control y revisión de ellas con el fin de asegurar que se hagan de manera adecuada y efectiva según su gestión de control, llegando casi que, al mismo nivel de generar algún tipo de reproceso por parte de ellos, como sucede con sus líderes. • En ambos casos, sienten que su trabajo se ve retrasado por la intervención constante del gerente. Sin embargo, en el caso A los colaboradores del área administrativa sienten que el gerente no confía completamente en sus funciones y capacidades, generando así interferencia en los procesos que llegan a consecuencias como retrasos que consideran innecesarios si el gerente confiara en las decisiones tomadas por parte del área administrativa. En el caso B, manifiestan que la intervención del gerente a veces se hace necesario porque son campos o temas que no tienen tan claro a la hora de realizar la actividad. • Al preguntar por el tema que si se sienten que están capacitados para el trabajo que realiza el equipo y ellos mismos, manifiesta que no sienten que el equipo, esté preparado para realizar todas las actividades asignadas, incluyéndose. Sin embargo, afirman que si sienten que a la mayoría les hace falta capacitaciones y que no se sienten motivados. • Dentro de las respuestas de los entrevistados se resalta que el 25% de ellos siente que definitivamente el líder no confía en su trabajo, por lo que se evidencia aún más la intervención por parte del gerente. En ocasiones el gerente hace actividades que les corresponde. Entrevista Área Operativa |28 Por último, la investigación también se aplicó la herramienta de recolección de datos en el área operativa de las empresas en donde se destacan los siguientes aspectos: • Respecto a lo que sienten que se puede mejorar en la empresa, los dos opinan que la tecnología es indispensable, pues actualmente se hace de manera muy artesanal, así mismo algunas de sus funciones las tienen claras mientras que otras no, desde la gerencia ayudan al caso B a definir lo que se debe hacer. • Acerca de la expectativa del líder con respecto a sus cargos, en el caso A el operativo dijo que ni el líder mismo sabía que esperaba de él, pues se sabe medianamente que línea a seguir, pero no se cumple. Mientras que en el caso B, se tiene claro que la gerente espera control total sobre la operación, al igual informes y reportes al día. • Ambos operativos se sienten conformes con las actividades que realizan actualmente y piensan que se pueden mejorar y hacer más, en el caso B incluso dijo que a veces le ponían funciones que no le corresponden. • El operativo del caso A si delega algunas funciones, sin embargo, no está feliz de hacerlo, pues no ve compromiso ni ética en las personas encargadas, observa que solo trabajan por un sueldo y con un horario, en el caso B debido a que la operación no es muy grande no se delegan actividades; esto conlleva a que se tengan que hacer actividades que les corresponden a los demás, en el caso A es necesario para tener la producción al día, y en el B debido a que no es la única empresa que funciona en el lugar, sucede todo el tiempo. • Cuando se les pregunto si pueden tomar decisiones relacionadas con su cargo sin necesidad de consultarlas, el operativo A respondió que a veces si y a veces no, lo hace y lo cuestionan, pero cuando no lo hizo también lo cuestionaron, entonces el cree que eso depende de las condiciones del gerente. En el caso B sucede algo similar, lo ha hecho y se le llamo la atención, pero por la naturaleza de su cargo esta casi que obligado a hacerlo. • Los dos se fijan en el trabajo de los demás, antes no lo hacían, pero ya sea por la naturaleza del cargo o por gusto, en los dos casos se presenta. Igualmente, los dos sienten que su trabajo se ve retrasado por la intervención de su líder ya sea por darle prioridad a un trabajo específico o porque les gusta que las cosas se 29 hagan a su manera. Cada caso tiene ciertas prioridades, pues recordemos que cada empresa tiene actividades muy diferentes; gestión y control es lo que cada operativo identifico como la cualidad más importante de su cargo, sin embargo, no creen que su personal este lo suficientemente preparado, en el caso A les hace falta capacidad y compromiso, en el caso B, si se tiene claridad que el personal está lo suficientemente capacitado y comprometido con el cargo, sin embargo admite su falta de proactividad por lo cual no siente que su líder confíe en sus capacidades laborales, muy distinto al caso B, quien expreso que si el gerente no confiara en él, no estaría en el cargo. • Hablando de motivación, el operativo del caso A siente que su equipo no está para nada motivado, mientras que él si lo está, en el caso B, a pesar de que la empresa ha pasado por cosas difíciles y en ocasiones se ha sentido carente de inspiración, también se siente motivado. En ambos casos las reuniones con gerencia son frecuentes, el operativo A expresa sus opiniones y participa activamente, por eso mismo mantiene informado a su líder sobre todo lo que sucede, mientras que el B, aunque también lo mantiene completamente informado, admite que es muy reservado y que debe intentar expresar más y mejor sus pensamientos. De manera general, todos los entrevistados aceptaron que dentro de las organizaciones existe la microgerencia por parte de los gerentes, y son conscientes que eso se debe a varias circunstancias dentro de las cuales se identifica la falta de personal, ausencia de una estructura organizacional y funciones según los cargos claramente definidos, capacitaciones apropiadas de acuerdo a los perfiles, falta de confianza, ausencia de motivación, y por consiguiente la falta de compromiso hacia la organización. Como resumen, a continuación, se muestra las afirmaciones más frecuentes dentro de todos los entrevistados sobre el tema de microgerencia en las organizaciones, y así mismo se muestra de manera gráfica cuales fueron las más recurrentes: |30 Ilustración 4. Resultados – Gráfico Conceptual Fuente: Elaboración Propia, Autores. 10.2. Validación del Instrumento La validación del instrumento se efectuó bajo dos perspectivas: la primera, es una autoevaluación de las preguntas realizadas por entrevistador; las cuales tienen como objetivo revisar si la herramienta fue efectiva y se realizó en condiciones óptimas para el levantamiento de información. Lo anterior para definir si es necesario ajustar, eliminar o cambiar las temáticas propuestas o las condiciones externas en relación a la primera aproximación de la entrevista con la población seleccionada. (Hernández, n.d.) En segunda instancia, se realizará una segunda validación del instrumento por medio de un juicio de expertos, en donde se aprueba conforme a la experiencia de los expertos que evaluaran la herramienta. 10.2.1. Validación condiciones de ejecución A continuación, la primera parte de la validación del instrumento, tomando los interrogantes propuestos por Roberto Hernández Sampieri en su libro “Metodología de la Investigación”: a. ¿El ambiente físico de la entrevista fue el adecuado? 31 RESPUESTA CASO A: El espacio estuvo bien, confortable, sin molestias en cuanto al ambiente físico. RESPUESTA CASO B: La oficina donde se realizaron las entrevistas era amplia y cómoda. No se presentaron molestias b. ¿La entrevista fue interrumpida?, ¿con qué frecuencia?, ¿afectaron las interrupciones el curso de la entrevista, la profundidad y la cobertura de las preguntas? RESPUESTA CASO A: Algunas entrevistas si fueron interrumpidas por la misma naturaleza del cargo del entrevistado, sin embargo, las personas volvían a enfocarse en las preguntas y lo que podían reflexionar acerca de los temas tratados. RESPUESTA CASO B: Si fue interrumpida, la operación en la empresa es laboriosa y todo el tiempo entran y salen personas. La entrevista se demoró más de lo proyectado y ocasionó que los entrevistados se acelerarán al responder. c. ¿El ritmo de la entrevista fue adecuado al entrevistado o la entrevistada? RESPUESTA CASO A: En algunos casos la entrevista fue fluida, donde se pudo lograr una conversación continua. Sin embargo, un porcentaje mínimo de los entrevistados no se logró entablar una dinámica más continua en la charla. RESPUESTA CASO B: El espacio elegido para realizar la entrevista fue el adecuado y esto ayudó a que los entrevistados se centrarán en las preguntas que se les realizaban. A pesar de las interrupciones todo transcurrió adecuadamente. d. ¿Funcionó la guía de entrevista?, ¿se hicieron todas las preguntas?, ¿se obtuvieron los datos necesarios?, ¿qué puede mejorarse de la guía? RESPUESTA CASO A: De manera general el instrumento fue una buena guía para desarrollar la entrevista, las preguntas sirvieron con punto de partida para llevar a cabo el diagnóstico inicial con los datos esperados. Solo hubo un caso que no se desarrollaron dos preguntas del cuestionario, pues el entrevistado ya la había respondido con otra pregunta anterior. Se |32 puede ajustar las preguntas un poco más de acuerdo al perfil del entrevistado, pues había algunas que a la hora de realizar el ejercicio se modificó la lectura para obtener la respuesta adecuada, así el objetivo de la pregunta fuera el mismo. RESPUESTA CASO B: Funcionó correctamente, las preguntas elegidas fueron las correctas facilitando hacer todo los que se planteó, además de la interacción con el entrevistado. En algunas preguntas los entrevistados se extendieron más de lo esperado ampliando mucho más su respuesta. Se podrían enfocar algunas preguntas según a quién se hagan. e. ¿Qué datos no contemplados originalmente emanaron de la entrevista? RESPUESTA CASO A: Se percibió desilusiones o decepciones frente a situaciones reiterativas, en las cuales los entrevistados hablaban de manera resignada lo que ha sucedido y no se ha podido hacer un cambio al respecto. RESPUESTA CASO B: Datos relacionados con la operación interna de la empresa, aunque no estaban en las preguntas, la dinámica de la entrevista llevó a que los entrevistados los expresaran en sus respuestas f. ¿El entrevistado se mostró honesto y abierto en sus respuestas? RESPUESTA CASO A: De manera general si, en ciertas preguntas hubo casos en los cuales se notó el temor de decir las cosas con honestidad. RESPUESTA CASO B: Los entrevistados fueron muy abiertos respecto a lo que se les preguntó, no dudaron al expresar lo que sentían y pensaban. Sin embargo, en algunas preguntas se notó un poco de molestia al responder. g. ¿El equipo de grabación funcionó adecuadamente?, ¿se grabó toda la entrevista? RESPUESTA CASO A: El equipo de grabación funcionó de manera adecuada y se pudo grabar todas las entrevistas. RESPUESTA CASO B: Se utilizó una grabadora de periodismo, la cual no presentó ningún inconveniente. 33 h. ¿Evitó influir en las respuestas del entrevistado?, ¿lo logró?, ¿se introdujeron sesgos? RESPUESTA CASO A: Trate de ser lo más ajeno a condicionar las respuestas de los entrevistados. RESPUESTA CASO B: Desde un principio fui claro y pedí que, por ser de la familia, sus respuestas no tenían que verse influenciadas. i. ¿Las últimas preguntas fueron contestadas con la misma profundidad de las primeras? RESPUESTA CASO A: Si, todas las trataban de responder de manera consciente y reflexionar sobre cada pregunta. RESPUESTA CASO B: La entrevista fue fluida y agradable todo el tiempo, por tal motivo se notó que todas fueron respondidas de la misma forma. j. ¿Su comportamiento con el entrevistado o la entrevistada fue cortés y amable? RESPUESTA CASO A: Si, durante toda la entrevista. RESPUESTA CASO B: Siempre fui amable con los entrevistados. k. ¿El entrevistado se molestó, se enojó o tuvo alguna otra reacción emocional significativa?, ¿cuál?, ¿afectó esto la entrevista?, ¿cómo? RESPUESTA CASO A: De manera general la mayoría de los entrevistados mantuvieron una actitud calmada y reflexiva sobre los temas, dependiendo de la pregunta había momentos que se reflejaba resignación en su manera de contestar. Hubo un caso especial en que al principio de la entrevista la actitud del entrevistado fue tranquila y reflexiva, sin embargo, al continuar con las preguntas, se notó como algunas de estas lo conduce a momentos donde las actividades no salían del todo bien, por lo que su actitud se transformó en incomodidad y molestia. RESPUESTA CASO B: En algunas preguntas se evidenció la molestia, en otras la nostalgia. fueron varias las reacciones, pero ninguna afectó la dinámica de la entrevista. l. ¿Fue un entrevistador activo? |34 RESPUESTA CASO A: Si, a medida que se iba desarrollando la entrevista trataba de generar más una conversación, para poder llegar al concepto de las respuestas requeridas. RESPUESTA CASO B: Por supuesto, todo el tiempo intente que la entrevista no fuera aburrida y que el entrevistado no se aburriera. m. ¿Estuvo presente alguien más aparte de usted y el entrevistado?, ¿esto afectó?, ¿de qué manera? RESPUESTA CASO A: En la mayoría de los casos no había nadie más. Pero a veces llegaban personas ajenas que lograban interrumpir la entrevista. RESPUESTA CASO B: En el caso de la entrevista a la gerente estuvo presente por momentos el esposo, sin embargo, esto no afectó en nada sus respuestas. 10.2.2. Validación Juicio de Expertos Las temáticas y preguntas base se sometieron a una evaluación que busca llevar a cabo la revisión de los ítems que componen el cuestionario semi estructurado, con el fin de emitir una puntuación sobre la validez de constructo, de criterio y contenido. Los indicadores utilizados para el juicio de expertos se presentan a continuación: RELACIÓN - RELEVANCIA Es importante su inclusión dentro del análisis 0. No cumple No tiene relación 1. Bajo nivel Requiere revisar y modificar 2. Moderado nivel Aceptable, pero susceptible a pequeños ajustes 3. Alto nivel Es claro y tiene relación con el tema SUFICIENCIA Los ítems permiten obtener una medición cualitativa del tema de microgerencia 0. No cumple No es suficiente 1. Bajo nivel Requiere revisar y modificar 2. Moderado nivel Aceptable, pero susceptible a pequeños ajustes 3. Alto nivel Permite realizar una valoración cualitativa CLARIDAD Fácil de entender sintáctica y semánticamente 0. No cumple No es claro 1. Bajo nivel Requiere revisar y modificar 2. Moderado nivel Aceptable, pero susceptible a pequeños ajustes 3. Alto nivel Es claro y tiene relación con el tema 35 Los diferentes ítems de la herramienta fueron puestos a juicio por parte de los expertos; al mismo tiempo cada ítem se relacionaba a temáticas generales que hacen referencia a las variables independientes definidas para la investigación. Los expertos que participaron de la validación del instrumento son personas con más de 5 años de experiencia liderando equipos de trabajo de más de 10 personas y experiencia en investigación. Dentro del grupo de juicio participaron cinco (5) personas de diferentes áreas de conocimiento. A continuación, se presenta una tabla promedio de la ponderación de juicios de expertos por las temáticas de los elementos de la herramienta de recaudo de información: TEMÁTICAS RELACIÓN SUFICIENCIA CLARIDAD COMUNICACIÓN 2.88 2.75 3.00 DELEGACIÓN 2.96 2.96 3.00 IDENTIFICACIÓN CON LA EMPRESA 2.75 3.00 3.00 RESPONSABILIDAD 2.75 2.56 3.00 De esta manera se determinó que la herramienta cuenta con la estructuración aceptable para la recolección de datos de la presente investigación, y que aquellas preguntas que generaron las más bajas valoraciones responden a una contextualización del entrevistado para enfocar al tema general de la investigación. La ponderación individual de la evaluación de la herramienta se muestra a detalle en el Anexo A. 11. DISCUSIÓN 11.1. GENERALIZACIONES A través del comportamiento de los gerentes de los casos de estudio A y B se identificó la presencia de microgerencia en las organizaciones, afianzada por la falta de confianza |36 hacia los colaboradores, la fiel creencia en supervisar todas las actividades y la convicción de querer garantizar el aumento de ingresos para la subsistencia de la organización. En las empresas familiares pequeñas las condiciones de microgerencia están altamente arraigadas por la gobernabilidad en una gran parte del mismo núcleo familiar. Y es así como se corrobora que uno de los principales culpables del comportamiento de la microgestión es la falta fundamental de confianza entre el gerente y el empleado (Dowden, 2012), en donde una figura de este tipo suele representar costos demasiado altos dado a que el gerente sobre exige sus actividades y por otro lado genera desmotivación en los trabajadores. Este tipo de comportamiento por parte de los gerentes; en donde generan desconfianza en las funciones de los demás, pero al mismo tiempo esperan que todos se pongan a la camiseta es una contradicción implícita en la cultura organizacional. Los gerentes de este tipo de organizaciones al compartir el rol de propietarios tienden a ver todo como un gasto y no como una inversión, y creen que el mayor indicador de rentabilidad lo provee el producto final o servicio entregado; dejando de lado los procesos de interacción entre todas las áreas funcionales de la organización en las dinámicas propias del día a día. Dentro del análisis del diagnóstico, de las dos organizaciones, se encontró que existe una incipiente estructura organizacional en el caso B, y en el caso A con una estructura organizacional centralizada hacia el gerente en todas las áreas funcionales. En cualquiera de los dos casos es notorio observar, que esta estructura incide en el desorden de los procesos internos, afectando así el funcionamiento administrativo de las organizaciones. Finalmente, tras el diagnóstico se estructuró un plan de acción escalable a empresas pequeñas familiares con el fin de mejorar los procesos internos de las mismas y brindar herramientas que permitan fortalecer la estructura organizacional. 11.2. RELACIÓN CON HIPÓTESIS En la investigación realizada se evidenció que la microgerencia está presente en las empresas familiares, afectando las áreas administrativas y operativas dado a que, el 37 trabajo y autoridad se ve en algunas oportunidades intervenido por el gerente, retrasando y afectando así, algunos procesos internos. Se logró identificar tanto en la perspectiva del gerente como en la de los colaboradores, que hay falta de confianza por parte de los lideres hacia el resto del equipo, y esto se traduce en un malestar palpable en el lenguaje corporal de las respuestas que fueron proporcionadas por los entrevistados en el diagnóstico del presente estudio. La falta de confianza incurre en la intervención de la gerencia en procesos que para efectos prácticos hacen que el gerente deje de lado lo realmente importante y funcional de su cargo y se centre en los pequeños detalles que pueden ser efectuados por otros roles. El plan de acción propuesto por la investigación busca reducir el efecto de la microgerencia a través de una serie de actividades propuestas que mejoran desde diferentes frentes los procesos de la organización. Este plan de acción está compuesto por dos fases, una corresponde al diagnóstico y otra corresponde a las actividades de implementación y tiene como objetivo contribuir a los líderes de las organizaciones a estructurar procesos internos, minimizando problemáticas relacionadas con microgerencia, falta de pertenencia para con la empresa, y adherencia a los cargos, funciones y responsabilidades de los empleados, entre otros. Así mismo se logran afianzar las recomendaciones y estudios realizados frente al fenómeno de la microgerencia, que siempre suelen estudiarse desde dos perspectivas, la del empleado y la del microgerente; en donde como empleado suele sugerirse el adelantarse a las expectativas del gerente con el fin de fortalecer la confianza y por otro lado la del gerente, en aceptar las implicaciones negativas en su comportamiento (Dowden, 2012), y esto es posible mediante un proceso de formación y participación de todos los integrantes de la empresa, con el propósito de alinear las funciones de todos, en una visión compartida hacia el beneficio de la organización. 11.3. APLICACIONES PRÁCTICAS Dada la naturaleza de las empresas familiares de pequeño tamaño en donde hay ciertas limitantes presupuestales y el poder suele estar centralizado en una persona, la implementación del plan de acción propuesto dentro de la investigación es el punto de partida para la mejora de procesos internos, sin incurrir en altos costos de consultoría o |38 implementación de nuevas tecnologías; en donde lo realmente importante es generar un cambio organizacional en todas las áreas funcionales de la organización con mecanismos de seguimiento adecuados. CASO A Para el caso A, el gerente propuso que la actividad se desarrollara de manera espontánea, por lo que al personal solo se les comunico que se iba a realizar una reunión en la que participarían todos. Esto con el fin de que las personas no estuvieran predispuestas, y que el mecanismo de socialización de los perfiles (pocillos) fuera el elemento sorpresa, pues la intención era que fuera un espacio distinto a los de las reuniones periódicas. Por otro lado, el gerente propuso que el espacio se prestará para un compartir en las instalaciones, por lo que se realizó un asado de almuerzo para que todos pudieran compartir después de la reunión. PRESENTAR LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL INICIAL Como se mencionó anteriormente dentro del diagnóstico del caso A, la estructura organizacional de la empresa estaba dada de manera centralizada por parte del gerente, existiendo de esta forma, re procesos por falta de responsabilidades definidas. Este diagnóstico se socializó con el gerente de la empresa del caso A, y se dialogó de los riesgos y conflictos que esto produce en los procesos internos propios de la empresa. El gerente comprendió la importancia de generar una estructura organizacional más elocuente con la visión estratégica y lo que el líder espera alcanzar con la empresa en el futuro. El gerente de la empresa del caso A conoce y entiende la importancia de una estructura organizacional organizada, ya que, en otro momento la empresa logró tener una estructura organizacional mucho más definida en los roles de cada uno de sus colaboradores, y que, por cuestiones de cambios y reducción del personal a través de los años, muchos procesos de gestión interna se fueron perdiendo, que fueron evidenciados en el diagnóstico del presente estudio. 39 Con el gerente y el equipo de trabajo, se estableció el nuevo organigrama teniendo en cuenta la situación actual y los recursos actuales de la empresa, de la siguiente manera: |40 SOCIALIZAR Y ENTREGAR DOCUMENTO EN RELACIÓN AL PROCEDIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS Y DOCUMENTO DE PERFILES La dinámica de validación se enfocó en la Etapa 2 de la Fase 1, mediante la aplicación del Plan de Acción, abarcando varios temas que se hallaron y analizaron en la Etapa 1 de diagnóstico, teniendo como temas relevantes en el caso A lo correspondiente a la desmotivación y desorientación por parte de los colaboradores, dada la falta de claridad en las funciones de cada perfil, y el valor o importancia de esas funciones, dentro de la organización, por la ausencia de motivación y compromiso frente a la empresa. La actividad tuvo como objetivo socializar la propuesta del procedimiento de recursos humanos, en donde se actualizaron los perfiles, así como una propuesta de la estructura organizacional enfocada hacia el organigrama, con el fin de mejorar los procesos internos de la empresa para enfocar esfuerzos en conjunto con todo el personal. Para presentar los perfiles a cada integrante de la organización, se elaboró un diseño personalizado de unos pocillos, en donde se presentaban las principales funciones de cada persona resaltando la importancia de su labor dentro del funcionamiento de la organización y exaltando sobre todo a la persona como valor funcional de la empresa. El objetivo de este mecanismo fue que el tema de socialización de los perfiles no se quedara en un papel, en donde al final, pudiera darse que el colaborador lo recibe y lee, sin ningún tipo de transcendencia. SOCIALIZAR PLAN DE ACCIÓN PROPUESTO Y SU CORRESPONDIENTE IMPLEMENTACIÓN MEDIANTE LA ACTIVIDAD DE LOS POCILLOS CON FUNCIONES La dinámica de socialización se enfocó en resaltar la labor de cada persona en la organización de acuerdo a su perfil, teniendo en cuenta las labores que realiza actualmente y la necesidad de identificar lo que se espera del cargo y la importancia de la persona dentro de la organización. 41 Para iniciar la actividad, se dio la introducción a la actividad y como se iba a desarrollar, el cual tuvo como intención ser un dialogo con los colaboradores sobre como ellos veían los cambios que se estaban llevando a cabo, y así mismo (desde su punto de vista en la |42 empresa) como se lograba mejorar como organización, entendiendo los problemas y limitantes que tiene en la actualidad la industria. La reacción de los colaboradores al inicio fue reservada y con miedo por lo que estaba presente el gerente de la empresa. Sin embargo, al transcurrir el tiempo hubo personas que se animaron a participar dando la opinión, pero estas intervenciones se enfocaron a las instalaciones actuales y los problemas que viven día a día en el área de producción. Después de las intervenciones, el gerente les hizo saber que quería escucharlos dado a que la intención del ejercicio era poder incluirlos, y hacer visible que para la organización su labor es muy importante para el funcionamiento, por lo que tuvieron las siguientes reacciones en distintos momentos de la reunión: • Durante la mayor parte del conversatorio fue poca la intervención de los colaboradores y estuvieron reacios a proponer o intervenir de alguna manera, sin embargo, cuando la moderadora y el gerente tocaron el tema de la situación cambiante del entorno y como la organización se debe ir adaptando a esos cambios, se resaltó la labor de los colaboradores de nacionalidad extranjera (que son los más nuevos en la organización), en donde ellos entendieron el mensaje dado, “se puede comenzar de cero a partir de una determinada situación”. Estos testimonios hicieron que todo el grupo se emocionara al ver que se podían generar cambios y observar que el gerente estaba dispuesto a ayudarlos permitiendo mejorar el entorno. 43 • Así mismo, cuando se les mencionó el tema de los cambios que se estaban gestionando a partir de los procedimientos de recursos humanos, y que estos cambios solo se podían dar siempre y cuando todos en la organización estuvieran dispuestos a participar y fomentar el cambio, la reacción de todo el personal fue de aceptación y de emoción al ver que el reto se iba a dar de manera conjunta y no impuesta. Este tema fue muy importante para todos en la organización, dado a que el hecho de sentirse participes hizo que ellos pudieran entender su importancia en la empresa y la importancia de gestionar pequeños cambios dentro de su perfil. • Cuando se les menciono que, dentro del nuevo procedimiento de recursos humanos, la gerencia estaba dispuesta a gestionar capacitaciones adecuadas a cada perfil, los integrantes de todas las áreas se animaron por el proceso de formación. Se evidenció que a pesar de que no todos tienen el mismo nivel de actitud frente a un proceso interno nuevo, los colaboradores que tuvieron mejor actitud al respecto contagiaron a los demás integrantes del grupo, entendiendo así, que los procesos propios de la empresa (tanto en producción como en el área administrativa) se pueden llegar a mejorar, aportando a la vida profesional y personal de cada uno. Como última actividad, se les hizo entrega de los pocillos con las funciones más relevantes y las habilidades blandas que cada persona tenía. En este punto, se evidencio un agradecimiento de manera general, pues para ellos fue importante el ejercicio como mecanismo para elevar su rol dentro de la empresa, siendo el pocillo un detalle que no se esperaban. Para cerrar, se puede afirmar que la actividad tuvo la repercusión que se tenía esperada y que, además, logro tener un impacto más allá |44 del esperado, pues en lo que resto de la tarde, se evidencio una actitud diferente en todos los colaboradores. 45 CASO B Para realizar la actividad de socialización en la empresa del Caso B, en primera medida se habló con el gerente de los puntos a tratar en la actividad, luego se programó una pequeña reunión extraordinaria al final de la jornada laboral, a la cual se citaron a todos los trabajadores de la empresa. Una vez reunido todo el personal, se repartió un refrigerio |46 con el objetivo de compartir y amenizar el ambiente. Después de que todos los colaboradores de la empresa estaban compartiendo y hablando, se hizo una pausa, para realizar una breve introducción sobre el objetivo de la actividad y el enfoque de la misma, para lograr el desarrollo, y finalidad previstos. PRESENTAR LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL INICIAL La actividad en primera medida consistió en realizar una socialización del organigrama actual de la empresa del caso B, mostrándole a los colaboradores una imagen con la estructura organizacional actual, y preguntándoles que pensaban en relación a este diagrama, tomando nota de las respuestas y un video, con el propósito de tener en cuenta cada una de las percepciones, en relación a que pensaban cada uno de ellos desde su cargo, del evidente exceso de funciones y falta de delegación con la que cuenta actualmente la gerencia. El organigrama se muestra a continuación: En la validación de la Etapa 2 en la Fase 1 de la empresa caso B, se realizó la socialización y correspondiente entrega de los siguientes documentos: Descripción de funciones, responsabilidades y perfiles de cargo y Procedimiento de recursos humanos. 47 Se les explico a todos los colaboradores la importancia de contar con funciones bien definidas con el fin de agilizar procesos, responsabilidades para generar por parte del colaborador un empoderamiento de la labor que desempeña en la empresa y que también asuma la responsabilidad de las actividades que se le deleguen según los perfiles, para garantizar el buen desempeño de la empresa en los aspectos administrativos y operativos. Se determinó que los procedimientos de recursos humanos son de vital importancia, porque través de ellos se define la estructura organizacional de una empresa, se realiza la asignación de cargos laborales, se comparten los perfiles y competencias y se les comenta que se realizará una evaluación de desempeño anualmente para establecer necesidades de formación y capacitación. SOCIALIZAR PLAN DE ACCIÓN PROPUESTO Y SU CORRESPONDIENTE IMPLEMENTACIÓN MEDIANTE LA ACTIVIDAD DE LOS POCILLOS CON FUNCIONES Dado a que todos se encontraban en silencio y no participaban, la primera persona que dio respuesta fue la gerente, en donde manifestó su interés de querer mejorar. Seguida de esta intervención, la asistente manifiesta que en la empresa no se tienen bien definidas las funciones, hay mucho desorden porque todos quieren hacer de todo y al final no se hace nada y aunque todo el parque automotor es el mismo, cada vehículo es un mundo diferente y por eso se deben llevar registros individuales, al igual que no se debe esperar hasta el último día para hacer las cosas porque por ese motivo el trabajo es bajo presión y se cometen algunos errores, por ese motivo destaca esta actividad al ser muy asertiva para la organización y agradece a los moderadores y a la gerente. El coordinador operativo se anima a opinar y destaca que uno de los puntos más importantes para mejorar el desempeño de la empresa, son las capacitaciones, ya que al brindar formación se mejoran los procesos internos de la empresa. |48 Desde el punto de vista de la gerente, la empresa ha sido destacada en todos los convenios donde ha estado contratada y se destaca por el buen servicio operativo, y considera que falta afianzar la parte administrativa, ya que, se ha dejado de lado un poco esta parte, sin embargo, aclaro el querer poner en práctica el plan de acción para afianzar aquello que se relaciona con la parte administrativa. Mediante la actividad de la entrega de los pocillos, se resaltaron las principales funciones y habilidades blandas de quienes hacen parte de la empresa y través de un mensaje general se les hizo saber porque su labor es importante para la organización. Se les explico la importancia de tener una estructura organizacional bien definida y se pidió su opinión frente a la actividad, a lo cual todos respondieron de una manera muy interactiva y propositiva, dando su opinión y brindando ideas de mejora. A cada uno se le realizó la entrega de su pocillo no sin antes, resaltar cada una de sus cualidades y pidiendo un aplauso por parte de sus compañeros. 49 Todos se mostraron conformes y muy felices con la actividad, agradeciendo a los moderadores y brindándoles una sonrisa a sus compañeros. REUNIÓN CON GERENTE PARA ESTRUCTURAR NUEVO ORGANIGRAMA Después de la actividad, se realizó una reunión con la gerente donde se propuso un nuevo organigrama teniendo en cuenta la actividad de la empresa y los recursos con que cuenta la misma, allí se estructuro la jerarquización y la delegación de funciones, como se muestra a continuación: |50 Para concluir, es necesario resaltar la importancia de hacer partícipe a los colaboradores, con el propósito de aumentar el compromiso hacia la organización al generar identificación con la misma. 12. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CONCLUSIONES La falta de definición en las estructuras organizacionales y control en los procesos internos de las empresas familiares del Caso A y del Caso B, han llevado a generar la microgerencia, influyendo directamente en la falta de delegación de funciones hacia los colaboradores. La microgerencia se ve influenciada por la falta de aspectos como la correcta gestión de competencias, alineamiento organizacional, liderazgo, gestión de comunicación y motivación en el equipo. Dentro de todo el proceso que se llevó a cabo, es importante resaltar que los dos gerentes de las empresas en estudio caso A y B, estuvieron dispuestos a colaborar y escuchar las propuestas de mejora que se formularon en el proceso; aceptaban que había cosas por mejorar y organizar en pro del crecimiento claro de las mismas A su vez, el hecho de 51 realizar el diagnóstico como método para identificar las condiciones y características de funcionamiento fue de vital importancia para cada caso A y B, pues en ningún las organizaciones habían dedicado recursos para evaluar su estado actual refiriéndose a la estructura organizacional, ausencia de motivación, funciones y responsabilidades definidas, delegación de actividades, capacitaciones, entre otras; para poder visualizar y encaminar esfuerzos a realizar procedimientos de mejora para las situaciones que se estaban viviendo, en este caso, enfocado en actividades de procesos internos y gestión de recursos humanos. Así mismo, la intención de reconocer y comprender lo que se podía mejorar en el caso A y B, tenía como finalidad tomar acciones que permitieran mejorar los procesos internos en las empresas familiares de pequeño tamaño a través de la estructuración del plan de acción a partir de lo analizado en el diagnóstico de los casos de estudio; el cual, produjo que en los líderes de las empresas estudiadas visualizaran un camino de mejora para implementar. Para las dos organizaciones, es valioso el plan de acción propuesto teniendo el en cuenta tipo de organización que son: empresas familiares pequeñas; y resaltaron que este modelo es el punto de partida para mejorar cosas a las cuales no se les ha prestado la atención suficiente y continuaran con su ejecución y seguimiento de resultados en el tiempo. Se propone un cambio de estructura y una serie de recomendaciones que se documentaron y socializaron mediante una actividad lúdica propuesta en el plan de acción con el objetivo de contribuir a la estructuración de procesos internos. Como parte del plan fue necesario la redefinición de perfiles, funciones y responsabilidades de los cargos con el propósito de definir la estructura y potenciar las habilidades en la búsqueda de soluciones que puedan contribuir con una mejora en el desempeño de los colaboradores. De manera general se identifica que la microgerencia afecta negativamente a las empresas pequeñas familiares en los procesos internos y las dinámicas propias del recurso humano; la implementación de la primera fase del plan de acción se generó un |52 impacto y percepción positiva dentro de toda la organización, desde la gerencia hasta la parte operativa. RECOMENDACIONES El tema de microgerencia es claramente identificado en empresas familiares de pequeño tamaño; sin embargo, ampliar los casos de estudio desde la etapa de diagnóstico será útil para fortalecer el plan de acción propuesto e identificar variables adicionales que contribuyen al estado de microgerencia, dado que para el caso particular se tomaron como referencia dos empresas en las que se inició la implementación del plan de acción. Al incluir más organizaciones en próximas investigaciones bajo la metodología aquí propuesta abre la posibilidad a considerar otras variables como lo son el sector productivo, tiempo en el mercado y modelo de negocio. Dado el efecto que se identificó dentro de la socialización de la primera fase del plan de acción, positivo, es imperativo continuar con la implementación del plan acción propuesto para la investigación, sugiriendo que se destine una persona como líder de coordinación del mismo y que valide la efectividad del mismo identificando la mejora en los procesos internos y los posibles inconvenientes que puedan ir mejorando el plan de acción. Una recomendación general frente a la intervención del gerente en las actividades de socialización es garantizar las condiciones idóneas para que los colaboradores puedan transmitir sus ideas; durante la socialización realizada fue evidente que los dos gerentes, dentro del marco de microgerencia identificado, intervienen en reiteradas ocasiones haciendo que la reunión fuese más extensa y que la participación de los demás implicados fuera menor. 13. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Administración De Empresas, M. E., Com LUCCIOLA MUENTES AGUIRRE, I., & Alex Luque, I. L. (n.d.). TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL "MODELO DE REORGANIZACIÓN DE UNA EMPRESA FAMILIAR PARA 53 MEJORAR LA PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN ESTRATÉGICA: CASO REMOLQUES ROMUENCE" AUTORA: TUTOR. Retrieved from https://dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/5409/1/UPS-GT000509.pdf Alonso, A. D., Kok, S., & O’Shea, M. (2019). The family business, adversity and change: A dynamic capabilities and knowledge-based approach. Journal of General Management, 44(2), 96–109. https://doi.org/10.1177/0306307018810585 Arenas Cardona, H. A., & Rico Balvín, D. (2014). La empresa familiar, el protocolo y la sucesión familiar. Estudios Gerenciales. https://doi.org/10.1016/j.estger.2014.02.013 Barrios, M., & Universidad de Palermo. (2015). Superposición de roles gerenciales y roles propietarios en las pequeñas y medianas empresas familiares. Brooks, G. (2002). Euromoney Institutional Investor PLC Restructuring the Family Business. 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Alto nivel RELACIÓN SUFICIENCIA CLARIDAD 2.88 2.75 3.00 2.96 2.96 3.00 2.75 3.00 3.00 2.75 2.56 3.00 RELACIÓN SUFICIENCIA CLARIDAD COMUNICACIÓN 2.50 2.00 3.00 DELEGACIÓN 3.00 3.00 3.00 IDENTIFICACIÓN CON LA EMPRESA 3.00 3.00 3.00 RESPONSABILIDAD 2.75 2.50 3.00 COMUNICACIÓN 3.00 3.00 3.00 DELEGACIÓN 3.00 3.00 3.00 IDENTIFICACIÓN CON LA EMPRESA 3.00 3.00 3.00 RESPONSABILIDAD 2.75 2.50 3.00 COMUNICACIÓN 3.00 3.00 3.00 DELEGACIÓN 3.00 3.00 3.00 IDENTIFICACIÓN CON LA EMPRESA 3.00 3.00 3.00 RESPONSABILIDAD 3.00 2.50 3.00 COMUNICACIÓN 3.00 3.00 3.00 DELEGACIÓN 2.86 2.86 3.00 IDENTIFICACIÓN CON LA EMPRESA 2.00 3.00 3.00 RESPONSABILIDAD 2.50 2.75 3.00 COMUNICACIÓN 3.00 3.00 3.00 DELEGACIÓN 3.00 3.00 3.00 IDENTIFICACIÓN CON LA EMPRESA 3.00 3.00 3.00 RESPONSABILIDAD 2.80 2.70 3.00 Aceptable pero suceptible a pequeños ajustes Es claro y tiene relación con el tema No es suficiente Requiere revisar y modificar Aceptable pero suceptible a pequeños ajustes Hay reuniones frecuentes con la gerencia, ¿ha solicitado alguna reunión con el? Su líder ha realizado actividades en algún momento que le correspondían a usted PREGUNTAS GERENTE No tiene relación Requiere revisar y modificar ÍNDICES DE EVALUACIÓN DELEGACIÓN ¿Qué siente qué se puede mejorar en la empresa? Tiene certeza de cuáles son las actividades que debe desempeñar en su cargo ¿Sabe que espera su líder de usted? Como se siente con las actividades asignadas… ¿cree que puede hacer más? Como se siente al delegar actividades Suele hacer actividades que le corresponden a otra persona Puede tomar decisiones relacionadas a su cargo sin consultarlas, las ha tomado? Suele fijarse en el detalle del trabajo de los demás Siente que su trabajo se ve retrasado por la intervención su líder ¿Qué es lo más importante para su cargo? ¿le presta la atención requerida? ¿qué tan preparado siente que está todo el equipo de trabajo para las actividades Siente que su líder confía en sus capacidades laborales Siente que todo el equipo está motivado, se siente motivado Suele participar activamente y dar su punto de vista en las reuniones Suele mantener informado a su líder de las actividades realizadas DELEGACIÓN IDENTIFICACIÓN CON LA EMPRESA DELEGACIÓN COMUNICACIÓN COMUNICACIÓN DELEGACIÓN DELEGACIÓN DELEGACIÓN RESPONSABILIDAD RESPONSABILIDAD RESPONSABILIDAD COMUNICACIÓN RESPONSABILIDAD COMUNICACIÓN DELEGACIÓN DELEGACIÓN IDENTIFICACIÓN CON LA EMPRESA DELEGACIÓN PREGUNTAS ADMINISTRATIVO-OPERATIVO DELEGACIÓN DELEGACIÓN DELEGACIÓN RESPONSABILIDAD RESPONSABILIDAD RESPONSABILIDAD COMUNICACIÓN RESPONSABILIDAD COMUNICACIÓN DELEGACIÓN 5 TEMÁTICAS Tiene certeza de cuáles son las actividades que debe desempeñar en su cargo ¿Sabe que espera el equipo de usted? ¿Qué es lo más importante para su cargo? ¿le presta la atención requerida? La gente manifiesta lo que piensa en las reuniones, hay reuniones Cómo se siente al delegar el trabajo Suele hacer actividades que le corresponden a otra persona Suele fijarse en el detalle del trabajo de los demás Cómo se siente con que lo demás tomen decisiones sin consultarle Alguien ha tomado una decisión sin consultarle… ¿qué pasó? Suele intervenir en el trabajo de los demás ¿qué tan preparado siente que está todo el equipo? Expectativas ¿Cuál es la percepción de su equipo? ¿los siente motivados? Siente que tiene demasiada responsabilidad, fuera de las actividades del gerente 1 2 3 4 INDIVIDUAL JUICIO DE EXPERTOS PONDERADO TEMÁTICAS COMUNICACIÓN DELEGACIÓN IDENTIFICACIÓN CON LA EMPRESA RESPONSABILIDAD Permite realizar una valoración cualitativa No es claro Requiere revisar y modificar Aceptable pero suceptible a pequeños ajustes Es claro y tiene relación con el tema Es importante su inclusión dentro del análisis Los ítems permiten obtener una medición cualitativa del tema de microgerencia Fácil de entender sintáctica y semánticamente RELACIÓN - RELEVANCIA SUFICIENCIA CLARIDAD 57 ANEXO B Flor Marina Parra Paez 1 Genero Femenino 2 Edad 65 3 Nivel escolaridad Especializacion 5 Cargo Gerente de Echejara y socia 6 Antigüedad 5 años 7 Área donde trabaja Gerencia RESPUESTA RESPUESTA NO VERBAL 1 ¿Qué siente que se puede mejorar en la empresa? El sentido de pertenencia que tienen los empleados no es el mejor. Se debe querer y sentir gusto por lo que se hace y es un punto importante que ayudaria a mejorar a echejara Se emociona al hablar RESPUESTA RESPUESTA NO VERBAL 1 Tiene certeza de cuales son las actividades que debe desempeñar en su cargo Por supuesto, dirigir y liderar la empresa. Ampliar sus negocios y asegurar su permanencia y pogreso en el tiempo. Su expresion es de seriedad al hablar, utilizando un tono de voz fuerte, pero sin gritar. 2 ¿Sabe que espera el equipo de usted? Una lider, alguien que los oriente y los motive. Responde rapido y contundente. RESPUESTA RESPUESTA NO VERBAL 1 ¿Qué es lo más importante para su cargo? ¿le presta la atención requerida? Lo más importante es asegurar ingresos suficientes para generar rentabilidad y empleo. A veces por tantas ocupaciones olvido estar pendiente de lo principal, aunque con el dia a dia todo se vuelve una prioridad. Piensa antes de responder, y cuando lo hace. Muestra serenidad al hablar. 2 La gente manifiesta lo que piensa en las reuniones, hay reuniones Las reuniones al interior de una empresa son importantes y necesarias, la retroalimentacion hace parte fundamental del crecimiento. Sonrie un poco, pero de inmediato su expresion se vuelve seria. 3 Como se siente al delegar el trabajo En ocasiones un poco insegura de hacerlo, al no ver sentido de pertennencia es dificil delegar del todo. Claramente se nota que reflexiona antes de responder. 4 Suele hacer actividades que le corresponden a otra persona Claro, al ser gerente y propietaria me duele ver que no hagan las cosas con entrega y de forma correcta. Esto hace que a veces desempeñe actividades que no debo y que me quitan tiempo. Su expresion es seria pero sonrie un poco. Es algo que sucede todo el tiempo. 5 Suele fijarse en el detalle del trabajo de los demás Si, no me gusta que hagan las cosas por hacer, asi como yo me esmero en todo lo que hago, me gusta que los demas lo hagan. Se nota la emocion al responder, incluso se sulfura un poco al hablar. 6 Como se siente con que lo demás tomen decisiones sin consultarle En ocasiones me molestaba, sin embargo entendi que cada persona debe tener poder de decision, eso beneficia a la empresa. Responde de manera serena y tranquila, no se emociona ni se sulfura. 7 Alguien ha tomado una decisión sin consultarle… ¿qué pasó? Claro, Siempre y cuando la decisión sea la acertada no genera molestia. Cuando ha sucedido lo contario, se ha realizado el llamado de atencion respectivo. Al ser una empresa familiar tienden a confundirse un poco las cosas. Sin embargo, no se ve molestia alguna al responder. 8 Suele intervenir en el trabajo de los demás Si veo que no se hace bien, lo hago. Sonrie porque es algo que sucede todo el tiempo, aveces no porque se haga mal sino porque no se hace como le gustaria. 9 ¿qué tan preparado siente que está todo el equipo? Expectativas No estan lo suficientemente preparados, y no veo ganas de hacerlo. Es falta de actitud y ganas de aprender cada dia. Se molesta un poco pero responde de manera rapida y contundente. 10 ¿Cuál es la percepción de su equipo? ¿los siente motivados? No, los veo tranquilos con su trabajo, no veo motivacion alguna por su trabajo o por superarse. Responde rapido y seguro. Se nota algo molesta. 11 Siente que tiene demasiada responsabilidad, fuera de las actividades del gerente Al ser gerente, la cosa mas minima resulta importante y genera preocupación. Ademas, cuando las cosas no se estan haciendo bien, estas responsabilidades aumentan. Se nota molesta pero nostalgica al hablar. Sin embargo su expresion es tranquila y serena, segura al hablar. DEMOGRAFICA TEMA A TRATAR TEMA A TRATAR GENERAL FUNCIONES TEMA A TRATAR MICROGERENCIA Miller Herreño 1 Genero Masculino 2 Edad 36 3 Nivel escolaridad bachillerato 4 Ocupación conductor 5 Cargo conductor 6 Antigüedad 3 años 7 Área donde trabaja RESPUESTA RESPUESTA NO VERBAL 1 ¿Qué siente que se puede mejorar en la empresa? Los convenios que tiene la empresa, adremas que en ocasiones nos dejan esperando mucho tiempo. Su expresion es tranquila RESPUESTA RESPUESTA NO VERBAL 1 Tiene certeza de cuales son las actividades que debe desempeñar en su cargo Claro, yo debe cumplir los servicios que me asignan en los convenios en donde trabajo. Responde seguro y rapido 2 ¿Sabe que espera su líder de usted? La gerente espera de mi que sea cumplido con los servicios, que cuide y proteja mi herramienta de trabajo que en este caso sertia la camioneta, ademas que no reporten quejas de mi trabajo. Reflexiona antes de responder y lo hace un poco sorprendido RESPUESTA RESPUESTA NO VERBAL 1 Como se siente con las actividades asignadas… ¿cree que puede hacer más? La verdad es que yo trabajo mucho y al tener un contrato de colaboracion practicamente yo soy mi jefe y me pongo mi horario asi como mi sueldo. Por eso no creo que pueda hacer mas de lo que hago, ya que trabajo de lunes a domingo. Adopta un apostura de inconformismo y al responder lo hace como resignado 2 Como se siente al delegar actividades En mi puesto no delego actividades Responde rapido y conciso 3 Suele hacer actividades que le corresponden a otra persona En ocasiones si, cuando algun compañero sufre un imprevisto y la camioneta se le daña y me encuentro cerca, yo soy quien recoje el usuario que transportaba y le hago el respectivo relevo. Responde un poco emocionado, se percibe que se siente orgulloso de ayudar a sus compañeros 4 Puede tomar decisiones relacionadas a su cargo sin consultarlas, las ha tomado? Si por supuesto, sin embargo en ocasiones debo consultar primero en la empresa en caso de algun relevo. Responde asombrado pero con tranquilidad 5 Suele fijarse en el detalle del trabajo de los demás la verdad no me que queda tiempo de fijarme en el detalle de los demas. Sin embargo, veo que la coordinacion operativa aveces no cumple con algunas cosas y en los mantenimientos se retrasa un poco. Responde con seriedad. 6 Siente que su trabajo se ve retrasado por la intervención su líder no para nada, ella hace su gestion ante las empresas para que paguen a tiempo y para tener mas convemnios en donde trabajar. Responde alegre y tranquilo. Sabe que el lider hace un buen trabajo 7 ¿Qué es lo más importante para su cargo? ¿le presta la atención requerida? Ser puntual y prestar un buen servicio. Mantener la camioneta limpia y ser muy amable con el usuario. Responde energico y feliz. Seguro 8 ¿qué tan preparado siente que está todo el equipo de trabajo para las actividades que realizan? La mayoria de conductoresestan peparados, pero ahí algunos que son muy jovenes y no tiene la experiencia para este trabajo. Ademas hay personas que no se viosten y se expresan de una manera adecuada con lo que exige este trabajo. rtesponde energico y con seriedad. Se nota que toma muy enserio su trabajo. 9 Siente que su líder confía en sus capacidades laborales si completamente, llevo mucho tiempo en esta emepresa, incluso soy unos de los primeros. He respondido correctamente a la confianza que se me ha dado su expresion e