1 NOTA DE ACEPTACION ________________________ ________________________ JURADO 1 ___________________ JURADO 2 ___________________ 2 UNIVERSIDAD EAN Facultad de humanidades y ciencias sociales Lenguas Modernas Fortalecimiento de la Comunicaci?n Interna para resultados efectivos de la Empresa Effective Computer Solutions (ECS) Por Julie Andrea Mondrag?n Gonz?lez Maira Alejandra Ortiz Ospina Asesores Adriana Constanza Cuevas Arias Luz Alejandra Cer?n Bogot?, Colombia 2012 3 DEDICATORIA A nuestros padres, porque creyeron en nosotras y porque nos sacaron adelante, d?ndonos ejemplos dignos de vida, superaci?n y entrega, porque en gran parte gracias a ellos, hoy podemos ver alcanzada nuestra meta de ser profesionales, ya que siempre estuvieron impuls?ndonos en los momentos m?s dif?ciles de nuestra carrera y porque el orgullo y la confianza que sienten por nosotras, fue lo que nos motiv? para llegar hasta el final de esta etapa. Esta dedicatoria es para ustedes, por lo que son, por lo que valen, porque admiramos su fortaleza y lo que han hecho de nosotras. A nuestros hermanos, abuelos y amigos. Gracias por haber fomentado en nosotras el deseo de superaci?n y anhelo de triunfo en la vida. Todas las palabras del mundo no bastar?an para agradecerles su apoyo incondicional, su comprensi?n y consejos durante toda esta etapa universitaria. A todos, esperamos sigan confiando en nosotras y contar siempre con su valioso apoyo, sincero e incondicional. 4 AGRADECIMIENTOS Agradecemos a Dios por darnos la oportunidad de culminar una etapa m?s en nuestro camino y a nuestros padres por permitirnos cumplir un ciclo m?s de nuestras vidas. Agradecemos todo el apoyo ?tico, moral, econ?mico y profesional que nos brindaron en todo momento. A todos los maestros y directivos de la Universidad EAN que fueron participes de nuestra formaci?n educativa y guiaron cada proyecto educativo el cual nos llevo a la generaci?n de las ideas de este trabajo. Agradecemos a nuestra tutora de tesis, Adriana Constanza Cuevas Arias por darnos apoyo en la ?ltima etapa de nuestro proyecto y que a la mano de ella pudimos lograr un buen resultado. A todas aquellas personas que participaron en nuestra investigaci?n, un especial reconocimiento, pues fueron herramienta de aprendizaje, que con su paciencia y carisma nos apoyaron en nuestro trabajo de campo. Al grupo de trabajo el cual estuvo presente con esmero, dedicaci?n y compromiso durante todo el proyecto. A todos, gracias. 5 TABLA DE CONTENIDO RESUMEN 7 ABSTRACT 8 INTRODUCCI?N 10 DESCRIPCI?N DE LA ORGANIZACI?N 11 LA SITUACI?N DEL ENTORNO DEL NEGOCIO 14 PROBLEMA DE INTERVENCI?N 16 OBJETIVOS 18 MARCO METODOL?GICO 35 DIAGN?STICO 39 CONCEPTOS CLAVES PARA EL PLAN DE MEJORAMIENTO 45 PROPUESTA: PLAN DE MEJORAMIENTO 47 ESTIMACI?N FINANCIERA 51 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 52 REFERENCIAS 54 ANEXOS ?Error! Marcador no definido. 6 TABLA DE FIGURAS FIGURA 1. FUENTE: AUTORES DE LA TESIS 11 Figura 2. APUESTAS PRODUCTIVAS EN LOS DIFERENTES SECTORES 12 Figura 3. EL SECTOR DE SOFTWARE EN COLOMBIA. SECTOR DE TI Y COMPETITIVIDAD (2008) 13 Figura 4. MODELO DE LAS 7S DE MCKINSEY. ?EN BUSCA DE LA EXCELENCIA?, (1988). PETERS Y WATERMAN 29 7 RESUMEN El presente proyecto parte de la importancia de la comunicaci?n interna en las organizaciones, ya que si no se cuenta con las competencias comunicativas y las herramientas necesarias para transmitir mensajes, no habr? una comunicaci?n efectiva en el equipo de trabajo (Brandolini, A, Frigoli Gonz?lez, M y Hopkins, N., 2009) y como consecuencia, se presentar?n problemas internos en la cadena de procesos y dificultades entre los colaboradores, hecho que repercutir? a futuro en la relaci?n con los clientes. Con el prop?sito de generar una comunicaci?n efectiva, esta investigaci?n plantea un diagn?stico de la comunicaci?n a la empresa Effective Computer Solutions (ECS), a partir del an?lisis de la Matriz DOFA, as? como la revisi?n de los resultados a la luz de teor?as de la comunicaci?n interna, concebidas por Alejandra Brandolini, Mart?n Gonz?lez y Natalia Hopkins, as? como tambi?n Morales Serrano, con el fin de formular un plan de mejoramiento que solucione las dificultades comunicativas internas. En ese marco se expone un plan de fortalecimiento para mejorar la calidad de la comunicaci?n interna de ECS. La estrategia de mejoramiento estar? enfocada en la optimizaci?n de la comunicaci?n organizacional interna. Por eso se plantea llevar a cabo la formulaci?n de un plan de comunicaci?n interna, lo que ayudar? a mantener unida a la organizaci?n y permitir? producir mejores resultados que se percibir?n en la comunicaci?n de ECS. 8 Palabras clave: Comunicaci?n interna, comunicaci?n efectiva, comunicaci?n organizacional, efectividad. ABSTRACT This project is based on the importance of the internal communication in organizations, because without linguistic and communicative skills and the necessary tools to transmit messages, there will be not effective communication in the staff (Brandolini, A, Frigoli Gonz?lez, M y Hopkins, N., 2009). Therefore, the organization will have internal problems in the processes chain and also problems among the staff, fact that will affect the relationship with the customers in the future. In order to generate an effective communication, this research poses an examination of the communication in the Effective Computer Solutions (ECS) Company, based on the SWOT Analysis as well as theories of different internal communication author?s, such as Alejandra Brandolini, Mart?n Gonz?lez and Natalia Hopkins, with the purpose of creating an improvement plan that solves the internal communication difficulties. Taking into account this situation, it is important to create a plan for improving the quality of the internal communication in ECS. The improvement strategy will be focused on the optimization of the internal communication in the organization, for that reason there will be carried out an internal communication plan, which will help to keep the organization joined and let to produce better results that will be showed in communication of ECS. 9 Keywords: Internal communication, effective communication, organizational communication, effectiveness. 10 INTRODUCCI?N En la actualidad, la comunicaci?n efectiva es parte fundamental en las organizaciones para lograr que sus miembros est?n motivados, ya que a trav?s de ?sta, las personas sienten que pueden expresarse y que sus ideas sean escuchadas y valoradas. La buena productividad y calidad de la organizaci?n son el reflejo de la aplicaci?n de la comunicaci?n efectiva. Una pr?ctica verdaderamente efectiva es la comunicaci?n interna, ya que si es aplicada en todos los procesos organizacionales conlleva al logro de objetivos y proyectos de manera conjunta. Dentro de las organizaciones la comunicaci?n interna, no ha tomado la fuerza necesaria, ya que si se le diera mayor importancia se podr?an mejorar los aspectos de satisfacci?n, clima organizacional y motivaci?n; con esto se mejorar?a la cultura organizacional. El estar bien informados hace que se tomen buenas decisiones respecto a las situaciones en torno a la organizaci?n. El presente trabajo de grado propone realizar un diagn?stico en la empresa ECS, teniendo en cuenta la investigaci?n, el trabajo de campo y las teor?as que algunos autores tienen sobre la comunicaci?n interna. El objetivo a alcanzar dentro de esta investigaci?n ser? formular un plan de intervenci?n, el cual aportar? soluciones al problema de comunicaci?n interna que la empresa ECS presenta en la actualidad. 11 DESCRIPCI?N DE LA ORGANIZACI?N Effective Computer Solutions (ECS) es una compa??a con m?s de 15 a?os de experiencia en el mercado latinoamericano, dedicada a brindar soluciones y consultor?a especializada en la administraci?n de cobranzas. Cuenta con un equipo de trabajo profesional, que le permite brindar seguridad a los clientes que adquieren sus productos y servicios. El producto principal de ECS es el Sistema de Administraci?n de Cobranzas (SAC) y est? dise?ado para solucionar problemas contables en las empresas; este consiste en un software que facilita el proceso de cobranza masiva en empresas de diversos sectores econ?micos. La compa??a es reconocida en el mercado Latinoamericano como una de las compa??as m?s experimentadas e id?neas para implementar soluciones acertadas para el manejo de la cobranza. Su soluci?n SAC incorpora toda la funcionalidad y tecnolog?a de un sistema de avanzada que toma como base las mejores pr?cticas comprobadas a nivel mundial en este tipo de negocio, permitiendo disminuir significativamente los ?ndices de cartera vencida, gracias a su m?dulo de scoring de cobranzas que permite realizar una cobranza predictiva evitando altos ?ndices de deterioro de cartera. A lo largo de su trayectoria, la compa??a ha implementado su soluci?n en empresas de diversos sectores econ?micos, dado el alto grado de flexibilidad de la soluci?n. As? es como financieras, bancos, empresas de telecomunicaciones, de servicios p?blicos, medios de comunicaci?n y empresas del sector real, han optado por la soluci?n de cobranzas SAC como la soluci?n m?s vers?til y eficiente para el manejo y administraci?n de la cobranza. 12 MISI?N Comercializar soluciones inform?ticas y de servicios de alta calidad, ofreciendo herramientas para la administraci?n y mantenimiento de carteras, con estrategias de negocio basadas en el conocimiento de sus preferencias comerciales y comportamiento de pagos, aumentando los ?ndices de recuperaci?n de cartera, y mediante esquemas de f?cil acceso econ?mico y de implementaci?n, promoviendo el uso de tecnolog?a de punta, el ?xito para accionistas y empleados, generando acciones proactivas hacia nuestros clientes, la comunidad y el medio ambiente. (P?gina web oficial Effective Computer Solutions ECS, 2012). VISI?N Para el 2015, la empresa ECS aspira ser una empresa que se desarrolle de manera flexible y rentable, siendo reconocida como la empresa que lidera la implementaci?n de soluciones tecnol?gicas en la administraci?n y proceso de gesti?n y cobro de cartera en el mercado latinoamericano, destac?ndose como proveedor s?lido y confiable, as? como operando con altos est?ndares de calidad que contribuyan al fortalecimiento de relaciones de negocio de largo tiempo para sus clientes y generando sentido de pertenencia a sus directivos y empleados (P?gina web oficial Effective Computer Solutions ECS, 2012). 13 ESTRUCTURA DE LA EMPRESA ECS cuenta con personal especializado, no solo en la implementaci?n del sistema de cobranzas SAC, sino que adem?s cuenta con personal de s?lida experiencia en el ?rea financiera de las organizaciones y espec?ficamente en las ?reas de cr?dito y cobranzas. De esta manera, la compa??a est? en capacidad de ofrecer capacitaci?n y asesor?a a los diferentes actores del proceso. A continuaci?n se mostrar? el organigrama de la empresa ECS: Figura 1. Fuente: Autores de la tesis. INGENIEROS COORDINADORES DE SOPORTE DE CALIDAD INGENIEROS COORDINADORES DE SOPORTE Y CALIDAD ASISTENTE Y SECRETARIA GERENTE GENERAL ESPECIALISTA EN AUDITORIA DE SISTEMAS 14 LA SITUACI?N DEL ENTORNO DEL NEGOCIO De acuerdo con la Agenda Interna para la Productividad y la Competitividad de la Regi?n Bogot?, la empresa ECS se encuentra ubicada en el sector de Servicios, en el ?rea de Inform?tica, telecomunicaciones y desarrollo de software, ya que es una empresa de base tecnol?gica que implementa el uso de estrategias de consolidaci?n del sector de las telecomunicaciones y la industria de software, por medio del sistema de administraci?n de cobranzas SAC, software que facilita el proceso de cobranza masiva en empresas de diversos sectores econ?micos. Las siguientes son las apuestas productivas, teniendo en cuenta el sector de servicios: Figura 2. Apuestas productivas en los diferentes sectores. Agenda interna para la productividad y competitividad de la regi?n Bogot?-Cundinamarca (2005). 15 Actualmente, existe una industria representativa de software en Colombia, soportada por empresas de todos los tama?os que hacen presencia en el mercado nacional e internacional en pleno crecimiento, produciendo software para muchos sectores de la econom?a. Pero esta base de empresas es insuficiente y se requiere un r?pido desarrollo de este sector de la econom?a, para ocupar los mercados emergentes nacionales e internacionales. La industria de Software de Colombia se agremia en la Federaci?n Colombiana de Software FEDESOFT. Este gremio se est? articulando con el gobierno y la sociedad civil para acelerar el proceso de desarrollo del sector. Afortunadamente, ECS cuenta con el apoyo de este gremio el cual favorece su entrada a mercados internacionales y as? expandir el sector de servicios, espec?ficamente en el sector de la Inform?tica, Telecomunicaciones y desarrollo de software. El sector del software en Colombia se encuentra distribuido as?: Figura 3. El sector de software en Colombia. Sector de TI y Competitividad (2008). 16 PROBLEMA DE INTERVENCI?N Brandolini, Gonzalez y Hopkinns (2009) plantean que en la actualidad, la falta de pr?cticas comunicativas efectivas est? llevando a las organizaciones a cometer errores en sus procesos internos y esto ocurre cuando no se cuenta con m?todos adecuados que les ayuden en el desarrollo de su entorno. Una de las herramientas m?s importantes para lograr el ?xito y la efectividad en las organizaciones es la comunicaci?n interna, que ?[?] es una base activa en la consolidaci?n y construcci?n social de la cultura de la organizaci?n. Esto se produce a partir de la circulaci?n de mensajes claves hacia sus colaboradores: misiones, funciones, objetivos, valores, filosof?a, entre otros; que al mismo tiempo deben estar traducidos e incorporados en los modos de actuar de la organizaci?n para que no surjan contradicciones entre el decir y el hacer [?]? (Brandolini, Gonzalez y Hopkinns, 2009, 35). Partiendo de la investigaci?n realizada en la organizaci?n, se evidenci? la existencia un problema en la comunicaci?n organizacional interna de ECS, ya que los colaboradores y el gerente no utilizan las herramientas de comunicaci?n adecuadas para transmitir mensajes entre ellos. Esto hace que en la cadena de procesos no haya un ?ptimo desempe?o y calidad. Durante la observaci?n realizada a la organizaci?n, la cual se llev? a cabo en febrero de 2012, se evidenci? que tanto el gerente como los colaboradores no se comunican de una forma adecuada, pues en lugar de utilizar la comunicaci?n oral para dar a conocer sus requerimientos u opiniones, ellos utilizan la comunicaci?n escrita, es decir, se comunican a trav?s de correos 17 electr?nicos y mensajer?a instant?nea, cuando hay situaciones que ameritan oralidad y no escritura; en consecuencia, la falta de oralidad hace que el mensaje entregado no tenga la intenci?n comunicativa esperada, tanto para los emisores como para los receptores y a su vez hace que se presenten rupturas en la cadena de procesos. Como evidencia de esta falta de oralidad y exceso de escritura, se observ? que los colaboradores de la organizaci?n y el gerente se env?an aproximadamente 27 mensajes al d?a, ya sean electr?nicos o mensajes de texto, aun estando todos en una misma oficina. ?ste es un gran ejemplo de la falta de comunicaci?n oral, ya que la cantidad de mensajes que env?an al d?a indicaron la falta de comunicaci?n oral y la preferencia por la comunicaci?n escrita. Es as? que se hace necesario investigar c?mo la organizaci?n ECS deber?a involucrar la oralidad como herramienta comunicativa en sus actividades diarias. Dicha herramienta les permitir?a el desarrollo de ventajas competitivas sostenibles, as? como tambi?n productividad, cambio cultural y comunicativo, creando un valor agregado a la efectividad de la organizaci?n. Por este motivo, el presente proyecto est? orientado a dar respuesta al siguiente interrogante: ?c?mo fortalecer los procesos de la comunicaci?n organizacional interna con el fin de optimizar el flujo de informaci?n entre los colaboradores de ECS para mejorar y generar mayor efectividad en las actividades de la organizaci?n? 18 OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL Formular y elaborar una propuesta de mejoramiento que permita el fortalecimiento de los procesos de comunicaci?n interna de la empresa ECS, teniendo en cuenta toda la investigaci?n realizada durante el trabajo de campo a partir de los resultados del diagn?stico y el an?lisis de este. OBJETIVOS ESPEC?FICOS Diagnosticar el estado de la comunicaci?n interna de la empresa ECS, mediante el an?lisis de la Matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) para trazar un plan de mejoramiento. Develar la importancia que la comunicaci?n organizacional interna ejerce sobre ECS para la optimizaci?n de la cadena de procesos. Delimitar el problema de comunicaci?n organizacional interno presentado en la cadena de procesos de la organizaci?n ECS para hallar una soluci?n y ayudar tanto a los colaboradores como a la empresa a ser m?s efectivos mediante la implementaci?n de un plan de mejoramiento de la comunicaci?n interna, optimizando las relaciones entre su equipo. 19 MARCO TE?RICO Teniendo en cuenta el problema que la organizaci?n presenta, los autores de la tesis abordaron los siguientes conceptos para as? lograr establecer las teor?as o autores en los cuales se van a basar para la elaboraci?n del plan de fortalecimiento de la empresa ECS: COMUNICACI?N ORGANIZACIONAL Trelles Rodr?guez I (2004, 50), afirma que ?el estudio de la comunicaci?n organizacional puede ubicarse en el campo universal de las ciencias sociales alrededor de hace tres d?cadas [?]?. Seg?n esto, Trelles define esta disciplina- o conjunto de conocimientos sistematizados sobre una materia- ?como el an?lisis, diagn?stico, organizaci?n y perfeccionamiento de las complejas variables que conforman los procesos comunicativos en las organizaciones, con el fin de mejorar la interrelaci?n entre sus miembros, entre ?stos y el p?blico externo y as? fortalecer y mejorar la identidad y desempe?o de las entidades?. Teniendo en cuenta los conceptos de Trelles, los procesos comunicativos son importantes dentro de las organizaciones, ya que deben realizarse a trav?s de t?cnicas eficientes para lograr el mejoramiento de la productividad; es decir que teniendo una base s?lida de comunicaci?n dentro de la organizaci?n, sus miembros van a trabajar juntos y as? desempe?ar?n todas las tareas 20 dise?adas para asegurar que las actividades requeridas se realicen y as? se adecuen a las necesidades de la empresa. Por otra parte, Fern?ndez Collado (1997, 27) define la comunicaci?n organizacional como ?el conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organizaci?n, y entre ?sta y su medio?, tambi?n la entiende como: ?Un conjunto de t?cnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organizaci?n, entre la organizaci?n y su medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los p?blicos internos de la organizaci?n, todo ello con el fin de que ?sta cumpla mejor y m?s r?pido los objetivos? Seg?n Collado Fern?ndez (1997), esta visi?n designa como herramientas: La comunicaci?n interna: actividades que se realizan dentro de una organizaci?n para mantener las buenas relaciones entre los miembros de la empresa por medio de la circulaci?n de mensajes originados por los diversos medios de comunicaci?n, con el objetivo de proveer comunicaci?n, uni?n, motivaci?n y as? alcanzar las metas establecidas por la organizaci?n. Las relaciones p?blicas: actividades y programas de comunicaci?n creados para sostener buenas relaciones con los diferentes p?blicos de la organizaci?n. Con esto se entiende que los procesos comunicativos implican siempre interrelaciones de personas que comparten informaci?n entre s?, a trav?s de la construcci?n, emisi?n y recepci?n de mensajes. Los elementos que conforman estos procesos son la fuente, el mensaje, los canales o medios, el receptor, los efectos y la retroalimentaci?n. 21 COMUNICACI?N INTERNA La gesti?n empresarial del siglo XXI empieza a olvidarse del modelo tradicional de liderazgo basado en una mentalidad conservadora, paternalista y autoritaria que, cada vez m?s, est? siendo sustituida por una mentalidad amplificadora con un modelo nuevo, moderno, emprendedor y motivador (Morales Serrano, 2001). La comunicaci?n interna est? siendo reconocida por las organizaciones que la aplican como un factor clave para la rentabilidad y un aliado para conseguir sus objetivos estrat?gicos en situaciones de cambio. La correcta gesti?n de la comunicaci?n dentro de las organizaciones reduce la posibilidad de los flujos incontrolados de informaci?n, disminuyendo as? en un alto grado el riesgo de conflicto. Aunque la comunicaci?n ha existido siempre, en todo tipo de organizaciones, las empresas e instituciones han sido consideradas como ?excelentes?, por su reconocida preocupaci?n por la ?calidad? en todos sus ?mbitos de gesti?n, las pioneras en su aplicaci?n y son ellas las que la consideran como una herramienta de gesti?n y un signo exterior de modernidad. Bas?ndose en el anterior aporte de la Profesora Serrano Morales, la comunicaci?n interna cumple una serie de funciones que le permiten a la organizaci?n mejorar la efectividad en toda su actividad interior, lo cual redundar?, sin duda, en una mayor competitividad de la organizaci?n. Una buena comunicaci?n interna producir? una mejora de la interactividad entre las personas de la organizaci?n, ya sea a nivel profesional y laboral como a nivel personal. Esta interactividad favorece, por una parte, la circulaci?n de la informaci?n dentro de la organizaci?n de una forma r?pida y fluida. Por otra parte, tambi?n favorece la coordinaci?n de las tareas y esfuerzos entre 22 las diferentes ?reas o unidades de la organizaci?n. De esta manera, la organizaci?n adquiere una din?mica y agilidad mayor, que le permitir? ir adapt?ndose con mayor rapidez a las diferentes situaciones que se le presenten. La profesora Serrano Morales basa su definici?n de comunicaci?n interna en la investigaci?n de Kreps (1990), la cual define este concepto como ?el modelo de mensajes compartidos entre los miembros de la organizaci?n; es la interacci?n humana que ocurre dentro de las organizaciones y entre los miembros de las mismas. Ha de ser fluida, implicante, motivante, estimulante y eficaz en s? misma. Debe obedecer a una cultura y a una identidad y estar orientada a la calidad en funci?n del cliente. Sus funciones y objetivos deben estar incluidos dentro del Plan Estrat?gico de la Compa??a y debe ser gestionada al mismo nivel que el resto de pol?ticas estrat?gicas de la organizaci?n [?]. Muchas empresas confunden la comunicaci?n interna con un modelo de informaci?n unidireccional. La comunicaci?n interna concierne a todos los componentes de la empresa desde la direcci?n general, pasando por los directivos y colaboradores. La comunicaci?n interna pretende contar a sus p?blicos internos lo que la propia organizaci?n hace; lograr un clima de implicaci?n e integraci?n de las personas en sus respectivas empresas; incrementar la motivaci?n y la productividad, todo ello para alcanzar la m?xima optimizaci?n de los recursos de las organizaciones, haciendo las cosas cada vez mejor al menor costo posible. En el caso de Pinillos (1996), otro de los autores citados por Serrano Morales, asegura que esta comunicaci?n ayuda en aspectos fundamentales de la competitividad empresarial porque transmite su cultura, su misi?n, su visi?n, sus valores, sus mensajes, sus objetivos generales, sus principales noticias, e implica aspectos esenciales de la organizaci?n. Igualmente, 23 crea relaciones eficientes entre los distintos p?blicos, grupos o equipos de las organizaciones, logrando as? aproximarse a uno de los retos de la comunicaci?n interna que es la ?generaci?n de valor? colaborando en ?la cadena de valor? de las compa??as. Al mismo tiempo, Serrano Morales cita a Costa, Joan (2003), quien considera que el problema central en las relaciones dentro de una empresa es la comunicaci?n, ya que es dif?cil ser escuchados por los colaboradores si ?stos, a su vez, no est?n convencidos de que efectivamente se los escucha tambi?n a ellos. Las organizaciones est?n compuestas por personas, que son a la vez parte integrante de la compa??a. Otra gran influencia de Serrano Morales para alimentar su definici?n de comunicaci?n interna es el autor Borrini, (1986) quien plantea que ?los empleados son el primer p?blico de la empresa y, en consecuencia, ning?n programa de comunicaci?n externa puede prosperar de manera permanente a menos que comience por convencer a los que comparten el mismo techo?. Lo anterior expuesto por Borrini, se refiere a la importancia que tiene el colaborador dentro de la organizaci?n, es decir, es indispensable la participaci?n y desenvolvimiento de ?ste para que todos los aspectos internos marchen de manera efectiva. Para Borrini es realmente importante el papel que los colaboradores desempe?an dentro de la organizaci?n, ya que la intenci?n de esto es facilitar la circulaci?n e intercambio de la informaci?n entre todos los colaboradores de la organizaci?n, permitiendo as? un funcionamiento m?s ?gil y din?mico de las diferentes ?reas y una mejor coordinaci?n entre ellas. De acuerdo con Borrini, existen canales de comunicaci?n interna, los cuales se basan en la ?ltima investigaci?n realizada en Espa?a por INFORPRESS, CAPITAL HUMANO y IE 24 (Instituto de Empresa), bajo el t?tulo: ?El liderazgo en Comunicaci?n Interna?: (2002); este trabajo concluye que el modelo de aplicaci?n de la comunicaci?n interna debe incluir los siguientes aspectos: Participaci?n de todos los elementos de la organizaci?n. Interpretaci?n (saber escuchar), informaci?n y emoci?n. Creaci?n de departamentos de comunicaci?n interna que act?en de facilitadores en todos los procesos comunicativos, estructurando las funciones de comunicaci?n y prestando apoyo, pero sin sustituir a quienes deben asumir el liderazgo interno, es decir, todo el equipo directivo. Destinar presupuestos que permitan: Realizar auditor?as. Crear Planes estrat?gicos de comunicaci?n interna Contratar Consultoras. Formaci?n para directivos y equipos que colaboren con comunicaci?n. Reforzar las estructuras internas tanto en equipo como en posiciones en el organigrama. Brandolini, Gonzalez, y Hopkinns, (2009, 152), se?alan y plantean que la comunicaci?n interna, como enfoque semi?tico, ?es una herramienta de gesti?n que tambi?n puede entenderse como una t?cnica. Puede ser tambi?n un medio para alcanzar un fin, en donde la 25 prioridad es buscar la efectividad en la recepci?n y en la compresi?n de los mensajes. Es la comunicaci?n espec?ficamente dirigida al p?blico interno, al personal de una empresa, a todos sus integrantes y que surge a partir de generar un entorno productivo, armonioso y participativo [?]?. De acuerdo con la definici?n dada por los anteriores autores, la comunicaci?n interna intenta estrechar los v?nculos entre los diferentes sectores y niveles de mando al interior de la organizaci?n, de manera que esa relaci?n sea capaz de retener a los colaboradores altamente calificados y as? mismo que ellos generen resultados positivos de productividad y participaci?n para el buen desarrollo de la organizaci?n. Collado, C. (1997,28) define a la comunicaci?n interna como un ?conjunto de actividades efectuadas por cualquier organizaci?n para la creaci?n y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a trav?s del uso de diferentes medios de comunicaci?n que los mantenga informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales?. De ah? se puede afirmar que sin una comunicaci?n interna adecuada no puede haber una comunicaci?n externa efectiva, ya que de esta depende el surgimiento de un plan estrat?gico que permita la puesta en marcha de acciones de comunicaci?n efectivas. Westphalen y Pi?uel (1993) se?alan que la comunicaci?n interna es un ?conjunto de operaciones de comunicaci?n destinadas al personal de una empresa u organizaci?n?. Por este motivo se puede afirmar que los temas asociados con la comunicaci?n interna tienen como eje principal el generar motivaci?n para los recursos humanos, hacer que los 26 colaboradores de la organizaci?n se organicen y enfoquen su trabajo de acuerdo con los objetivos ?ticos y productivos de la organizaci?n. As? como tambi?n, intenta estrechar los v?nculos entre los diferentes sectores y niveles de mando de manera que esa relaci?n sea capaz de retener a los empleados calificados dentro de la organizaci?n, ofrecer un buen clima de trabajo y responder a las expectativas e inquietudes que sus integrantes presentan. Es indudable que una comunicaci?n interna bien planificada constituye un elemento esencial de las empresas de cualquier sector econ?mico, ya que las deficiencias en la comunicaci?n con el personal conducir?n a: Falta de comprensi?n de los objetivos de la empresa. La incapacidad de desempe?ar cargos individuales de acuerdo con las normas m?s estrictas posibles. COMUNICACI?N EFECTIVA Riberio, L. (2005) plantea que la importancia de una buena comunicaci?n reside en la respuesta que es esperada por parte de los dem?s. Seg?n sea la comunicaci?n que mantengamos con una persona o grupo de personas, ser? tambi?n la informaci?n o tipo de relaci?n que obtengan. De hecho, es sabido que quienes consiguen un ?xito solido y un respeto duradero, ya sea en el campo laboral, empresarial o familiar, est? relacionado con el hecho de que ellos saben c?mo comunicar de manera efectiva, sus ideas, prop?sitos y emociones. Por tal motivo, solo conociendo y practicando los principios de una comunicaci?n efectiva, podremos transmitir, 27 coordinar, ense?ar, aceptar, y dirigir a otros, fortaleciendo al mismo tiempo el establecimiento de un clima donde las acciones de las personas conduzcan a lo que realmente se desea. Normalmente la comunicaci?n efectiva se da a trav?s de dos l?neas b?sicas: Mediante el mejoramiento de las habilidades de escucha y transmisi?n de la informaci?n. A trav?s de la identificaci?n, an?lisis y mecanismos de soluci?n a los bloqueos que ella misma pudiera generar. De lo anterior, es f?cil deducir que si bien es importante aprender a comunicarse con los dem?s para mejorar las relaciones interpersonales, es tambi?n esencial para transmitir una informaci?n adecuada, facilitar el seguimiento de instrucciones y optimizar la toma de decisiones. Dentro de las organizaciones, el papel de la comunicaci?n desempe?a un elemento fundamental para que ?stas logren alcanzar sus objetivos de negocio. Por ello, es necesario que desde los m?s altos niveles se reconozca y atienda el tema de la comunicaci?n efectiva. Un elemento fundamental para la comunicaci?n efectiva es la escucha activa. La escucha activa es el principio m?s importante y dif?cil de todo el proceso comunicativo: saber escuchar. Existe la creencia err?nea de que se escucha de forma autom?tica, pero escuchar requiere un esfuerzo superior al que se hace al hablar. Una escucha activa debe dirigirse al que habla, sin tratar de interceptar el mensaje con deseos propios o prejuicios. Para lograr una escucha activa, se deben considerar los siguientes aspectos: 28 Nos distraerse No interrumpir al que habla No juzgar No contra argumentar No rechazar lo que la otra persona est? diciendo No ofrecer ayuda o soluciones prematuras. CULTURA ORGANIZACIONAL Granell, M. define el t?rmino Cultura Organizacional como: "[...] aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social [...]" (2010, 128-132). Esa interacci?n compleja de los grupos sociales de una empresa est? determinado por los "[...] valores, creencia, actitudes y conductas [?]? (Chiavenato, 1989, 464), presenta la cultura organizacional como "[...] un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacci?n y relaciones t?picas de determinada organizaci?n [?]? Las definiciones anteriormente mencionadas comparten conceptos muy comunes, ya que hacen ?nfasis en la importancia de los valores y creencias, y efectos de estos sobre el comportamiento del ser humano dentro de las organizaciones. En t?rminos m?s generales, Peters y Waterman se?alan que ?la cultura organizacional es un sistema de valores compartidos y creencias que interact?an con la gente, las estructuras de organizaci?n y los sistemas de control de una compa??a para producir normas de comportamiento [?]? (1988, cap?tulos 1, 2,4,). 29 De esta forma, la cultura organizacional juega un papel muy importante al interior de las organizaciones, ya que les permite a los colaboradores desempe?ar diversos roles y as? mismo cumplir sus metas, por medio de su comportamiento, valores y creencias, los cuales son adquiridos a trav?s de su experiencia y la interacci?n con los diferentes individuos. Por otro lado, Peters y Waterman encuentran en la cultura organizacional lineamientos perdurables que dan forma al comportamiento, los cuales son de gran ayuda para la sostenibilidad de una organizaci?n. Estos lineamientos son: Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizaci?n. Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo. Reforzar la estabilidad del sistema social. Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones. En su libro ?En Busca de la Excelencia?, (1988), Peters y Waterman dieron a conocer el Modelo de las 7 S de McKinsey, en el cual pretenden reflejar los 7 factores b?sicos para aplicar en cualquier estructura organizacional. Ellos implementaron este modelo para evaluar si la aplicaci?n de alg?n tipo de estrategia dentro de cualquier organizaci?n estar?a alineada con dichos factores; en caso de que la estrategia no estuviera alineada, ser?a necesario replantearla parcial o totalmente. A estos aportes, hay que agregar el Modelo de las 7S de McKinsey est? compuesto por 7 esferas interconectadas entre s?, cuyo elemento central son los valores compartidos. Cada una de las esferas refleja un elemento b?sico en cualquier organizaci?n: 30 Figura 4. Modelo de las 7S de McKinsey. ?En Busca de la Excelencia?, (1988). Peters y Waterman. 1. STYLE (estilo): Se refiere a la cultura organizacional. Normalmente es la c?pula gerencial quien establece un modelo de comportamiento, y da ejemplo a las capas inferiores de la empresa. Viene a ser la cara de la empresa. 2. STAFF (personal): Los empleados son la columna vertebral de cualquier organizaci?n y uno de sus m?s importantes activos. Los recursos humanos deben estar orientados hacia la estrategia. 3. SYSTEMS (sistemas): Incluye los procesos internos que definen los par?metros de funcionamiento de la empresa y los sistemas de informaci?n son los canales por los que discurre la informaci?n. Los procesos y la informaci?n pueden compararse con la sangre que fluye por un cuerpo. 31 4. STRATEGY (estrategia): La manera de organizar y enfocar los recursos, para conseguir los objetivos de la organizaci?n. Podr?amos compararlo con el cerebro de una organizaci?n. 5. STRUCTURE (estructura): La manera en que se organizan, se relacionan e interact?an las distintas variables como unidades de negocio. Pueden ser departamentales, geogr?ficas (local, global o multidom?stica), de gesti?n (centralizada o descentralizada, etc.). Tambi?n puede incluir la f?rmula jur?dica que adquiere la entidad (sociedad an?nima, limitada, joint-venture...), la f?rmula de expansi?n (franquicia, org?nica, fusiones?), de organizaci?n jer?rquica (centralizada o descentralizada), de recursos humanos (estructura piramidal o plana), etc. 6. SKILLS (habilidades): Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por los miembros de la organizaci?n (Know-How). 7. SHARED VALUES (valores compartidos): Los valores compartidos son el coraz?n de la empresa. Lo que une a sus miembros y alinea a todos ellos en la misma direcci?n. Lo anterior pretende reflejar la importancia de la cultural organizacional, teniendo en cuenta el Modelo de las 7 S de McKinsey. La existencia de dicho sistema, el cual debe ser establecido principalmente desde la gerencia, permite obtener mejor?as notables en donde todos los recursos y sus colaboradores pueden dirigir sus actividades cotidianas hacia las satisfacciones de las necesidades del cliente; teniendo en cuenta que los mas importante dentro de toda organizaci?n es la satisfacci?n del cliente, la cual se obtiene desde el interior de ?sta y es lograda con el buen desempe?o del grupo de colaboradores y sus relaciones internas. 32 GESTI?N DEL CONOCIMIENTO De acuerdo con Andrew y Sieber (2000, 63-72), ?la Gesti?n del Conocimiento es el proceso que continuamente asegura el desarrollo y la aplicaci?n de todo tipo de conocimientos pertinentes de una empresa con objeto de mejorar su capacidad de resoluci?n de problemas y as? contribuir a la sostenibilidad de sus ventajas competitivas [?]?. Los activos f?sicos y financieros de las organizaciones ya no tienen la misma importancia de hace 25 a?os, ya que no tienen la capacidad de generar ventajas competitivas sostenibles. En la actualidad, para que la sostenibilidad de las organizaciones sea mayor, se ha establecido que la verdadera importancia est? en los activos intangibles, los cuales aportan verdadero valor a las organizaciones por medio de la informaci?n, el aprendizaje y el conocimiento. Es por eso que la gesti?n del conocimiento dentro de la organizaci?n es importante, pues hoy los colaboradores son considerados como los activos m?s importantes en las empresas, ya que sus cerebros son los que crean el valor adicional por medio de la captura, almacenamiento y distribuci?n del conocimiento para as? llevar a cabo la resoluci?n de todos los problemas que se puedan presentar en su lugar de trabajo y de esta forma brindar ventajas competitivas dentro de la organizaci?n. 33 CLIMA ORGANIZACIONAL Gon?alves, en su libro ?Fundamentos del clima organizacional?, define el clima organizacional como ?un elemento fundamental de las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en el medio laboral?. (2000). (Gibson, s.f.) define el clima organizacional como ?el conjunto de propiedades del entorno laboral que los empleados perciben directa o indirectamente, y que se constituye en una importante fuerza para influir en su comportamiento y desempe?o?. Teniendo en cuenta la definici?n que estos dos autores tienen sobre el clima organizacional, se puede inferir que ?ste refleja las caracter?sticas de las interacciones personales con las organizacionales; es decir que el clima organizacional se refiere a las caracter?sticas del medio laboral, aspecto que se debe tener en cuenta para llevar a cabo un ?ptimo ambiente laboral. AN?LISIS DE MATRIZ DOFA Existen diversos autores que hablan sobre la Matriz DOFA, pero Carrillo de Albornoz y Serra (2005, 49) cita e identifica en su libro "Manual de autodiagn?stico estrat?gico" a Humphrey, A., Learned, P., Christensen, C., Andrews, K. y Guth, W. de "Business policy, Text and cases", como los autores principales de esta matriz, los cuales la definen como ?una herramienta de gran utilidad para entender y tomar decisiones en toda clase de situaciones en negocios y empresas [?]? (2005). 34 DOFA es el acr?nimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. De acuerdo con Carrillo de Albornos, los encabezados de la matriz proveen un buen marco de referencia para revisar la estrategia, posici?n y direcci?n de una empresa, propuesta de negocios, o idea. La Matriz DOFA puede ser utilizada para planificaci?n de la empresa, planificaci?n estrat?gica, evaluaci?n de competidores, marketing, desarrollo de negocios o productos, y reportes de investigaci?n. La elaboraci?n de una Matriz DOFA puede ser de utilidad en juegos de formaci?n de equipos. El an?lisis DOFA constituye una evaluaci?n subjetiva de datos organizados en el formato DOFA, que los coloca en un orden l?gico que ayuda a comprender, presentar, discutir y tomar decisiones. Puede ser utilizado en cualquier tipo de toma de decisiones, ya que el resultado del an?lisis estimula a pensar pro-activamente, en lugar de las comunes reacciones instintivas. Bas?ndose en la definici?n de la Matriz DOFA, es importante tener en cuenta que este an?lisis es de gran ayuda para identificar las diferentes falencias que tiene la organizaci?n. Con la ayuda de esta herramienta, es m?s f?cil establecer las fortalezas y debilidades que tiene la organizaci?n, por medio de un estudio que permita conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con los que esta cuenta. 35 MARCO METODOL?GICO La herramienta de informaci?n utilizada para el desarrollo de la metodolog?a de esta investigaci?n tiene como prop?sito un alcance exploratorio, ya que este permite obtener informaci?n para realizar una investigaci?n m?s profunda y completa. La encuesta estuvo estructurada mediante preguntas cerradas la cual permiti? obtener datos m?s detallados acerca del concepto que tienen los colaboradores sobre la comunicaci?n al interior de la organizaci?n. La encuesta se realiz? de manera personal por parte de las estudiantes en las instalaciones de la organizaci?n. Esta herramienta de informaci?n fue aplicada a los 12 colaboradores que forman parte de la organizaci?n. El proceso de desarrollo de la metodolog?a se llev? a cabo de la siguiente manera: Primera Etapa: Observaci?n en las instalaciones de la organizaci?n. Segunda Etapa: Definir objetivos de la investigaci?n y de la poblaci?n a la cual se decidi? realizar el estudio. Tercera Etapa: Estructurar la encuesta; dentro de este proceso se establecieron el tipo de preguntas cerradas relacionadas al problema de investigaci?n que permitieran obtener informaci?n de calidad. Cuarta Etapa: Aplicar la encuesta realizada para el estudio. (Anexo 2) Por otro lado, tambi?n se emple? como herramienta de informaci?n para la recolecci?n de datos una entrevista dirigida al gerente de la empresa. Esta entrevista estaba compuesta por diez preguntas abiertas, las cuales tuvieron como prop?sito conocer la percepci?n que tiene el gerente sobre la comunicaci?n al interior de la organizaci?n. 36 La entrevista se realiz? de manera personal por parte de las estudiantes en las instalaciones de la organizaci?n; fue grabada y previamente transcrita para un mejor desarrollo del an?lisis. RESULTADOS DE LA RECOLECCI?N DE LA INFORMACI?N ENCUESTA Con la aplicaci?n de la encuesta a los 12 colaboradores de la organizaci?n, se pretend?a conocer los diferentes puntos de vista que ellos tienen acerca de la comunicaci?n al interior de la empresa. Por otro lado, tambi?n se pretend?a investigar el manejo de los procesos comunicativos internos para as? hallar las falencias presentadas en dicho aspecto comunicativo. Los resultados obtenidos en la investigaci?n fueron los siguientes: De acuerdo a las respuestas obtenidas, los colaboradores resaltan la gran falencia que existe en cuanto a la comunicaci?n interna puesto que no conocen ninguna estrategia espec?fica que los ayude a comunicarse de una forma adecuada para as? desempe?arse mejor en sus labores. Por otro lado es importante resaltar que los colaboradores est?n muy satisfechos con su trayectoria en la organizaci?n, pues responden que aspectos como el trato, el cumplimiento, y la estabilidad de la compa??a, son uno de los aspectos fundamentales que motivan a los colaboradores a trabajar mucho m?s. A continuaci?n se muestran los resultados de la encuesta: 37 38 39 40 41 ENTREVISTA Teniendo en cuenta la entrevista realizada al gerente de la organizaci?n, se pudo evidenciar la gran falencia que existe en cuanto a la comunicaci?n interna. No existe un plan o pr?ctica eficiente de comunicaci?n en el que tanto el gerente como los colaboradores se comuniquen oralmente de manera que todos los mensajes y requerimientos se entreguen con total claridad; en consecuencia, esto hace que la cadena de procesos tenga rupturas y que finalmente no se obtengan los resultados esperados en cuanto a la interpretaci?n de los mensajes y requerimientos de todos y cada uno de los integrantes de la organizaci?n. Por lo tanto, es muy importante crear un plan de comunicaci?n interna que le ayude a la organizaci?n a generar resultados efectivos en cuanto al manejo de sus procesos internos, ya que como lo mencion? Brandolini (2009, 152) ?un plan de comunicaci?n interno estrecha los v?nculos ente los colaboradores de la organizaci?n, de manera que esa relaci?n sea capaz de retener a los colaboradores calificados dentro de la instituci?n, ofrecer un buen clima de trabajo y responder las expectativas e inquietudes que sus integrantes presenten [?]? De acuerdo con Brandolini, la implementaci?n de un plan de comunicaci?n interna hace que la organizaci?n tenga mejor relaci?n con sus colaboradores, lo cual se ver? reflejado en el clima organizacional y la calidad del trabajo y producci?n de cada uno de los colaboradores. 42 DIAGN?STICO MATRIZ DOFA Para llevar a cabo el an?lisis de la observaci?n durante el trabajo de campo, la entrevista y el cuestionario, se aplic? la herramienta de estudio DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas), la cual analiz? las caracter?sticas internas y externas de la organizaci?n. En este caso, se hizo m?s ?nfasis en las caracter?sticas internas, es decir, en las Debilidades y Fortalezas de la organizaci?n ECS, ya que el objetivo de la investigaci?n es detectar falencias en sus procesos internos y hallar posibles soluciones para estas. 43 FORTALEZAS Evidencia de un gran nivel de pertenencia, compromiso y lealtad hacia la organizaci?n por parte de los colaboradores. Crecimiento profesional de los colaboradores. Existencia de est?mulos que motivan a los colaboradores a trabajar m?s por la organizaci?n. Manejo y conocimiento de las nuevas tendencias en tecnolog?a, gracias a la capacitaci?n t?cnica ofrecida a los colaboradores. Control y direcci?n pertinente por parte del gerente de la organizaci?n. Evidencia de la gran importancia que tienen los clientes y la calidad de su producto para la organizaci?n (Buen servicio al cliente). OPORTUNIDADES Conocimiento del producto (Software) por parte de sus clientes, gracias al gran profesionalismo que el gerente ha inspirado en sus colaboradores. Debilitamiento de competidores debido a las herramientas tecnol?gicas que ECS maneja (Vulnerabilidad de la competencia). Aumento de la participaci?n en diferentes eventos y/o medios de comunicaci?n del ?rea financiera. Crecimiento constante de la organizaci?n. Nuevas pol?ticas gubernamentales que apoyan el sector del servicio del Software. DEBILIDADES Recursos y capacidades escasas para llevar a cabo una comunicaci?n interna efectiva. Resistencia al cambio, en cuanto a la forma en que se comunican internamente. Irrelevancia que la comunicaci?n interna tiene para el gerente de la organizaci?n. Falta de retroalimentaci?n constante hacia los colaboradores. La falta de informaci?n y comunicaci?n dificulta el desarrollo de las tareas que desempe?an los colaboradores. Falta de intervenciones externas expertas en comunicaci?n organizacional (Consultor?as). AMENAZAS Deserci?n de personal hacia la competencia. Competidores con precios m?s bajos. Recesi?n econ?mica en el sector de Servicios, espec?ficamente en el ?rea de Inform?tica, Telecomunicaciones y Desarrollo de Software. Altos ?ndices de delincuencia (Pirater?a del software). La aparici?n de posibles productos sustitutos. Figura 5. Fuente: Autores de la tesis. A N ? L I S I S I N T E R N O A N ? L I S I S E X T E R N O 44 Despu?s de la observaci?n realizada a la organizaci?n, la aplicaci?n y an?lisis de la entrevista realizada al gerente y de las encuestas realizadas a los 12 colaboradores de la organizaci?n, se procedi? a la aplicaci?n de la Matriz DOFA, en donde se determin? la situaci?n real de la empresa y as? mismo se planificar? una estrategia de mejoramiento para as? lograr la optimizaci?n de la comunicaci?n organizacional interna de ECS. La Matriz DOFA es entonces, el resultado de toda la metodolog?a. 45 CONCEPTOS CLAVES PARA EL PLAN DE MEJORAMIENTO A partir del an?lisis e investigaci?n sobre la comunicaci?n interna organizacional, se ha decidido tomar como marco conceptual las teor?as que plantean Brandolini, Gonzalez y Hopkinns (2009) en su libro ?La Comunicaci?n Interna? y Morales Serrano (2001) en su libro ?Herramienta Estrat?gica de Gesti?n para las Empresas?, las cuales afirman que la comunicaci?n interna es una t?cnica que tiene como fin buscar la efectividad en la recepci?n y en la compresi?n de los mensajes. Teniendo en cuenta estas teor?as, se infiere que la comunicaci?n interna es una base activa en la consolidaci?n y construcci?n social de la cultura de la organizaci?n. Esto se produce a partir de la circulaci?n de mensajes claves hacia sus colaboradores: misiones, funciones, objetivos, valores, filosof?a, entre otros. Y que, al mismo tiempo, deben estar traducidos e incorporados en los modos de actuar de la organizaci?n para que no surjan contradicciones entre el decir y el hacer. De este modo, la comunicaci?n interna resulta un motor para las acciones de las personas, ya que las motiva, las mantiene al corriente de los ?xitos y fracasos de la organizaci?n y traza una l?nea de acci?n. Esto asegura que las metas y objetivos organizacionales sean bien comprendidos por todos. 46 Durante la investigaci?n se ha mencionado la comunicaci?n efectiva, ?sta es muy importante ya que como lo mencionaba Riberio, L. (2005, 7), la comunicaci?n efectiva se basa en la exploraci?n de las condiciones que hacen posible que la comunicaci?n sea provechosa y eficaz. A trav?s de las palabras se piensa, se comunica, se reflexiona, se expresa, y se dan distintos puntos de vista sobre diversos temas. Seg?n sea la calidad de comunicaci?n que se mantenga con una persona, dentro de un grupo o en una empresa as? ser? la calidad de la relaci?n que se obtendr?. De hecho, si se mira desde una perspectiva, todas las personas que consiguen un ?xito solid? y un respeto duradero (ya sea en el campo laboral, empresarial o familiar) saben comunicar de manera efectiva, aun intuitivamente, sus ideas, prop?sitos y emociones. Solo conociendo y practicando los principios de una comunicaci?n efectiva se podr? coordinar, ense?ar, aceptar, dirigir, pero sobre todo lograr un clima propicio que las acciones nos conduzcan a lo que realmente se busca. 47 PROPUESTA: PLAN DE MEJORAMIENTO De acuerdo con el desarrollo de la investigaci?n, se han decidido considerar los conceptos de Brandolini, Gonz?lez y Hopskins (2007) y Morales Serrano (2001) para llevar a cobo el plan de mejoramiento para la organizaci?n. En consecuencia, es evidente que la organizaci?n ECS debe promover acciones que contribuyan al desarrollo efectivo de la comunicaci?n organizacional interna. Esta comunicaci?n deber? ser rec?proca, es decir entre todos los grupos de inter?s, tanto el gerente como sus colaboradores deben estar en continua comunicaci?n oral. La principal acci?n debe ser tomada por el gerente de la organizaci?n, el cual debe mantener canales abiertos de dicha comunicaci?n interna para as? informar, promover, estimular y dar a conocer a sus colaboradores toda clase de contenidos relativos a los planes, logros y objetivos que tenga la organizaci?n. As? mismo, debe utilizar este canal de comunicaci?n para conocer, informarse, crear opiniones por parte de sus colaboradores. El primer paso a realizar en la organizaci?n ECS es el de realizar la contrataci?n de un tercero para que realice una consultor?a; esta consultor?a debe proveer personal capacitado en el ?rea de la comunicaci?n, para que ?ste maneje toda la informaci?n interna, la analice y la transmita de manera efectiva al resto de los colaboradores. Adicional a la contrataci?n de consultores, es necesario implementar pr?cticas o actividades en la que tanto el gerente como los colaboradores se vean involucrados. Dichas actividades deben ser: 48 REUNIONES GRUPALES La planificaci?n constante de reuniones permite la participaci?n activa de los colaboradores de la organizaci?n. Con esta participaci?n, los colaboradores pueden dar a conocer sugerencias que pueden resultar provechosas tanto para el gerente como para el bien de la organizaci?n. Cuando las reuniones grupales se usan para este fin, permiten: Planificar proyectos adecuadamente. Exponer claramente los mensajes. Brindar todas las aclaraciones necesarias de la informaci?n a transmitir. Asegurar que los colaboradores comprendan efectivamente la informaci?n transmitida. Realizar comentarios, sugerencias, opiniones y puntos de vista de los colaboradores del equipo de trabajo. Motivar colectivamente. Lograr un mayor contacto entre los miembros de la organizaci?n. Las reuniones grupales requieren de una planeaci?n previa, las cuales deben ser muy provechosas para obtener aportes o ideas valiosas que puedan ponerse en marcha y as? lograr un fortalecimiento en la comunicaci?n interna; por ende, la organizaci?n puede aumentar su productividad y efectividad. 49 RETROALIMENTACION INDIVIDUAL (FEEDBACK) Los encuentros individuales entre el gerente de la organizaci?n o un representante del departamento de comunicaci?n con alguno de sus colaboradores, contribuyen a resultados efectivos de interacci?n y es aqu? donde se demuestra la verdadera comunicaci?n interna. Es importante que esta comunicaci?n sea clara, concisa y amena para que tanto el superior o gerente como el colaborador generen un espacio de participaci?n; tambi?n debe generar el espacio de participaci?n y de generaci?n de ideas, es decir, un debate que conlleve a resultados efectivos y positivos. El Feedback permite: Personalizar la informaci?n que se quiere transmitir. Maximizar la flexibilidad en la comunicaci?n interna. Escuchar adecuadamente al interlocutor. Conocer opiniones y sugerencias. Poder hablar con mayor libertad sobre el impacto que la informaci?n produce en el colaborador. 50 EVENTOS INTERNOS Realizar eventos que involucren a todos los colaboradores de la organizaci?n, con el fin de llevar a cabo un proceso de fidelizaci?n con ellos y as? se sientan identificados con la empresa. Dichos eventos podr?an ser: Realizar reuniones en donde se muestren los logros alcanzados por la organizaci?n. Entregar material que incentive a los colaboradores a trabajar m?s y a tener m?s sentido de pertenencia tales como mugs, lapiceros, libretas, entre otros. Actualizaci?n de informaci?n y mejora de carteleras cada 15 d?as para que los colaboradores est?n al tanto de lo que acontece dentro y fuera de la organizaci?n. Crear espacios en donde los colaboradores se sientan identificados con la organizaci?n, realizando actividades que les recuerde la misi?n, la visi?n y los valores corporativos involucrando datos clave para la identificaci?n de estos. 51 ESTIMACI?N FINANCIERA El presupuesto se estim? en base a lo que se requiere durante los seis meses de proyecci?n para llevar a cabo el plan de comunicaci?n interna en la organizaci?n ECS. El presupuesto estimado est? distribuido de la siguiente manera: ACTIVIDAD TIEMPO RECURSOS COSTO COSTO TOTAL 1. CONTRATACI?N O ASESOR?A DE CONSULTORES 6 meses 2 Personas $5'040.000 (Cada uno) $10'080.000 2. JORNADAS LUDICAS PARA LOS COLABORADORES (2 VECES TRIMESTRALES) 6 meses Refrigerios Elementos Did?cticos $172800 $180000 $352.800 (Por cada jornada) $1'411.200 3. ACTUALIZACION Y MEJORA DE CARTELERAS (CADA 15 D?AS) 6 meses Papeler?a $200.00 $200.000 TOTAL $11'691.200 Figura. 6 Autores de la tesis. 52 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES En la actualidad, la comunicaci?n interna es un elemento indispensable en las organizaciones puesto que en ?sta se da el intercambio de mensajes entre los colaboradores de una forma muy efectiva; dicho intercambio de mensajes facilita y agiliza el flujo de la informaci?n de tal manera que influyen en las opiniones, actitudes y conductas del p?blico interno, es decir, los colaboradores. Un plan de comunicaci?n interna s?lido y estructurado conlleva a que la misi?n y la historia de la organizaci?n sean compartidas por todos sus colaboradores; de la misma forma, la clave del ?xito de dicho plan se deber? en gran medida a la dedicaci?n y esfuerzo por parte de todo el equipo de trabajo de la organizaci?n. El plan de comunicaci?n, basado en la implementaci?n de medios de comunicaci?n orales internos, se convierte en una oportunidad para que ECS fortalezca los aspectos identificados como d?biles en la investigaci?n, logrando as? elevar los niveles de satisfacci?n de sus colaboradores y dimensione las necesidades de comunicaci?n existentes. En consecuencia, el plan de comunicaci?n permite la consolidaci?n de una cultura organizacional, basada en principios y valores corporativos. Es necesario que todo el personal de ECS tenga clara la misi?n, visi?n y objetivos de la organizaci?n y de esta forma creen un sentido de pertenencia con la misma, la hagan parte de sus vidas, se apropien de ella, se sientan orgullosos de hacer parte de la empresa y puedan participar de forma activa en todas las actividades planeadas por la empresa y as? cumplan metas 53 y alcancen logros, proyectando una imagen positiva a sus p?blicos externos, ganando posicionamiento en el mercado. Con el prop?sito de generar resultados ?ptimos, la organizaci?n ECS debe trabajar en la ejecuci?n de una estructura de comunicaci?n interna, es decir se debe implementar el departamento de comunicaci?n el cual proporcionar? estrategias de mejoramiento; con la puesta en marcha de las mismas llevar?n a ECS al mejoramiento continuo de la comunicaci?n entre los colaboradores. En s?ntesis este plan de comunicaci?n interna debe considerarse como una herramienta para optimizar el rendimiento en los procesos internos de la organizaci?n ECS, debe ser motivadora, y sostenida en el tiempo con el fin de situar a ECS en una clara situaci?n de ventaja competitiva. Gracias a la investigaci?n, la recolecci?n de datos y el diagn?stico se pudieron detectar las causas principales del problema de comunicaci?n interna que la organizaci?n presenta; de esta manera el plan de fortalecimiento podr?a ser aplicado con el fin de encontrar resultados efectivos en la cadena de procesos internos de la organizaci?n. 54 REFERENCIAS Aguilera, J. (1997, octubre/noviembre). ?Para qu? sirve la comunicaci?n en la empresa? Revista Fenalco Bogot?, D.C. Agenda interna para la productividad y competitividad de la regi?n Bogot?-Cundinamarca [Figura]. (2005). Recuperado en http://camara.ccb.org.co/documentos/440_agenda_interna_regional_con_anexos_1_y_4.pdf Andreu, R & Sieber, S. 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