Modelo de direccionamiento estratégico para la empresa inmobiliaria Colombiana de Finca Raíz Daniel Alejandro Cuecha González María Cristina Hernández Caballero David Alfonso Rodríguez Vásquez Universidad EAN Administración de negocios Maestría en administración de negocios Bogotá, Colombia 2022 Modelo de direccionamiento estratégico para la empresa inmobiliaria Colombiana de Finca Raíz Daniel Alejandro Cuecha González María Cristina Hernández Caballero David Alfonso Rodríguez Vásquez Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de: Magister en administración de negocios Director (a): Sandra Marcela Delgado Ortiz Modalidad: Trabajo Dirigido Universidad EAN Facultad de Administración, Finanzas y Ciencias Económicas Bogotá, Colombia 2022 Nota de aceptación ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ ______________________________ Firma del jurado ______________________________ Firma del jurado ______________________________ Firma del director del trabajo de grado Bogotá D.C. 22 – septiembre – 2022 DEDICATORIA A mi esposo por inscribirme en la maestría, por animarme a asumir nuevos retos y sobre todo por creer tanto en mí. A mi hijo por soportar mis ausencias y el tiempo que no hemos podido compartir, y a pesar de eso llenarme la vida de amor y alegría. A mis compañeros Dani y Deivid por acompañarme en este reto y apoyarme de forma incondicional. María Cristina A mi esposa, mis hijas y mi familia, gracias por todo el apoyo incondicional durante este proyecto de crecimiento personal y profesional. Gracias Cris y Deivid por tan maravilloso trabajo en equipo. Daniel Cuecha A mi familia, quienes apoyaron este proceso y comprendieron el tiempo que dejamos de compartir, a mis hermanas, porque este logro quiero que siempre sea referente para que nunca dejen de progresar. A Paxzu, por ser una de las fuentes más grandes de inspiración por la cual emprendí este reto y finalmente a mis colegas de este proyecto (Cris y Dani), un placer recorrer este camino, aprendí mucho gracias a ustedes. David Rodríguez Universidad Ean ~ 5 ~ Agradecimientos Gracias a los directivos de Colombiana de Finca Raíz por su generosidad a la hora de facilitarnos el acceso a toda la información relacionada con la estructura organizativa, las estrategias de ventas y marketing, las relaciones de egresos e ingresos, así como por la confianza en el uso que daríamos a esta. Esperamos que el plan estratégico que diseñamos potencie el gran recurso humano y el posicionamiento ya adquirido por la inmobiliaria. Gracias a la Universidad Escuela de Administración de Negocios (EAN) por disponer para nosotros el programa, los docentes, la infraestructura y los recursos de calidad que estuvieron a nuestra disposición para nuestra formación e investigación. En especial, gracias a nuestra directora Marcela Delgado por su orientación y gran acompañamiento en el proceso de diseño de nuestro anteproyecto y en la escritura de este manuscrito. Resumen Colombiana de Finca Raíz (CFR) es una empresa con más de 40 años de historia dentro del sector inmobiliario, el cual ha sufrido evoluciones significativas en los últimos tiempos. A pesar de que CFR tiene unas características idóneas su tradicionalidad la estancó a nivel operativo y comercial, de manera que perdió atractivo para una buena parte de su población objetivo y competitividad frente a otras inmobiliarias. Por lo anterior se definió como objetivo principal de este trabajo elaborar un modelo de planeación estratégica para CFR, en el cual se formulen estrategias para alcanzar los objetivos estratégicos de la inmobiliaria y alinearlos con los retos del sector. Para el desarrollo de este trabajo se implementaron los instrumentos de PENTEX, PESTEL y DOFA. PENTEX (Pentágono de la Excelencia) se aplicó para evaluar los componentes de: gerencia estratégica, gestión de mercadeo, gestión de operaciones, cultura organizacional, gestión financiera y gestión de la innovación y del conocimiento. El estado de estos componentes de desarrollo organizacional fue diagnosticado a través de encuestas que fueron aplicadas al personal de CFR. Las respuestas de los encuestados proporcionaron información sobre cómo se encuentra la inmobiliaria al interior y así identificar los factores que repercuten en el estancamiento de resultados y cuáles cuentan con solidez para afianzar estrategias de crecimiento. A su vez, se utilizó el modelo PESTEL (Político, Económico, Social, Tecnológico, Ecológico y Legal) para reunir información acerca del entorno externo, cuyos aspectos afectan directa e indirectamente el crecimiento y los resultados de CFR. Con base en toda la información recolectada con los instrumentos de PENTEX y de PESTEL se elaboró una matriz DOFA. Asimismo, de los cruces de las diferentes dimensiones de esta matriz se realizó un análisis con la Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica, con base en la cual se ponderaron trece estrategias iniciales, que se agruparon en siete estrategias finales por tener un mayor impacto para el modelo de planeación estratégica para la inmobiliaria. Este fue el insumo para definir el plan de intervención. Por último, es relevante mencionar que con la metodología 5W2H se estableció la ruta de dicha intervención, con las actividades, el propósito, los responsables, así como los recursos humanos y económicos requeridos, y con los tiempos establecidos para su ejecución y su respectiva proyección de resultados. De esta manera se entrega un programa de implementación integral para tratar los diferentes pilares que CFR debe desarrollar para lograr un crecimiento sostenible y un posicionamiento en el sector. Palabras clave. Planeación estratégica, transformación digital, recurso humano, estrategia. Universidad Ean ~ 7 ~ Abstract Colombiana de Finca Raiz (CFR) is a company with over 40 years of history within the real estate sector, which has experienced significant evolutions in recent times. Even though CFR has suitable characteristics, its traditional nature has caused a stagnation at an operational and commercial level, losing a good part of its attractiveness for a significant portion of its target population along with competitiveness in relation to other real estate companies. For this reason, the main objective of this work has been to develop a strategic planning model for CFR, in which strategies are formulated to achieve the strategic objectives of the real estate company and that are aligned with the current challenges of the sector. For the development of this work, there were implemented the PENTEX, PESTEL and SWOT instruments. PENTEX (Pentagon of Excellence) was applied to evaluate the following components: strategic management, marketing management, operations management, organizational culture, financial management, and innovation and knowledge management. The status of these organizational development components was diagnosed through surveys that were completed by CFR personnel. The answers of the Respondents provided information on how the real estate company is doing internally, and thus being able to identify the factors that have an impact on the stagnation of results, and which have the strength to consolidate their growth strategies. At the same time, the PESTEL model (Political, Economic, Social, Technological, Ecological and Legal) was used to gather information about the external environment, whose aspects directly and indirectly affect CFR's growth and results. Based on all the information collected with the PENTEX and PESTEL instruments, a SWOT matrix was developed. Likewise, from the consideration of the cross-references between the different dimensions of this matrix an analysis of the Quantitative Strategic Planning Matrix was carried out, based on which of the thirteen initial strategies were weighted. Following this analysis, they were grouped into seven final strategies due to the greater impact they might have on the strategic planning model for the real estate company. This was the input to define the intervention plan. Finally, it is important to mention that 5W2H methodology was used to establish the intervention route, with the activities, the purpose, responsible, along with the human and economic resources required, and the times established for its execution and its respective projection of results. In this way, a comprehensive implementation program is delivered to address the different pillars that CFR must develop to achieve sustainable growth and a more competitive positioning in the sector. Keywords: Strategic planning, Digital transformation, human resources, strategy. TABLA DE CONTENIDO 1. INTRODUCCIÓN 14 1.1 Antecedentes del Problema 14 Pregunta de investigación 15 2 OBJETIVOS 16 2.1 Objetivo general 16 2.2 Objetivos específicos 16 3 JUSTIFICACIÓN 17 4. MARCO TEÓRICO 19 4.1 Definición de la planeación estratégica 19 4.2 Modelos de planeación estratégica 22 4.3 Fundamentos estratégicos 24 4.3.1 Misión o propósito de la organización 24 4.3.2 Diagnóstico Situacional 25 4.4 Formulación de estrategias 31 4.4.1 Objetivos a largo plazo 31 4.4.2 Estrategias 32 4.4.3 Formulación de planes 34 4.4.5 Matriz del Boston Consulting Group – BCG 35 4.4.6 Matriz de la estrategia principal 36 4.4.7 Matriz Cuantitativa de planeación estratégica (MCPE) 38 4.5 Herramientas de Inteligencia de negocios 39 4.6 Implementación de estrategia 40 4.7 Evaluación de la estrategia 41 4.7.1 Pruebas de ajuste, ventaja competitiva y desempeño 41 4.7.2 Modelo Balanced Score Card 42 4.8 Reflexión Final 44 5 MARCO INSTITUCIONAL 45 5.1 Presentación de la empresa 45 5.2. Referentes estratégicos 47 5.3 Estructura organizacional 47 5.4 Productos o servicios ofertados 48 5.5 Análisis del sector 48 5.5.1Tendencias de comportamiento del sector inmobiliario 48 Universidad Ean ~ 9 ~ 5.5.2 Crecimiento económico 50 5.5.3 Desarrollo tecnológico 50 6. DISEÑO METODOLÓGICO 52 6.1 Tipo de investigación 52 6.2 Análisis externo 52 6.3 Análisis interno 52 6.4 Población y ficha técnica 53 6.4.1 Población 53 6.4.2 Ficha técnica 54 6.5 Identificación de variables 54 6.6 Instrumento de medición 55 6.7 Aplicación del instrumento, procesamiento y análisis de datos 56 6.7.1 Informe Integral – Componentes organizacionales 56 6.7.2 Estrategia y estructura organizacional 57 6.7.3 Mercadeo y Comercialización 57 6.7.4 Talento Humano – Cultura Organizacional 58 6.7.5 Finanzas 59 6.7.6 Innovación y Conocimiento 60 6.7.7 Operaciones 61 7. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 63 7.1 Factor económico 63 7.2 Factor político - Legal 66 7.3 Factor ecológico 68 7.4 Factor tecnológico 70 7.5 Factor social 71 7.6 Análisis de impacto factores PESTEL 73 7.7 Análisis de la elaboración de la DOFA 74 8. PLAN DE INTERVENCIÓN 78 8.1 Análisis DOFA cruzado 78 8.2 Análisis de la Matriz MCPE 81 8.3 Análisis del Mapa de procesos 86 8.4 Plan De Comunicación De Las Estrategias 87 8.4.1 Estrategia: Tablero De Indicadores De Gestión De Procesos Priorizados 88 8.4.2 Estrategia: Gestión Operativa E Inteligencia De Negocios 90 8.4.3 Estrategia: Implementación De Marketing Estratégico 94 8.4.4 Estrategia: Planes De Educación Y Carrera 97 8.4.5 Estrategia: Alianzas Estratégicas Con Proptech 99 8.4.6 Estrategia: Alianza Estratégicas Con El Sector De La Construcción 102 8.4.7 Estrategia: Expansión Geográfica 105 8.5 Análisis Financiero 109 8.6 Escenarios financieros analizados 110 9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 119 REFERENCIAS 122 Universidad Ean ~ 11 ~ TABLA DE ABREVIATURAS BCG: Boston Consulting Group BI: Business Intelligence BSC: Balanced Score Card CFR: Colombiana de Finca Raíz CONPES: Consejo Nacional de Política Económica y Social CRM: Customer Relationship Management DANE: Departamento Administrativo Nacional de Estadística DOFA: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas, Amenazas EFE: Evaluación De Factores Externos EFI: Evaluación De Factores Internos KPI: Key Performance Indicator MCPE: Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica MMGO: Modelo de Modernización para la Gestión de Organizaciones MPC: Matriz de Perfil Competitivo OLP: Objetivos a Largo Plazo PENTEX: Pentágono de la Excelencia PESTEL: Político, Económico, Social, Tecnológico, Ecológico, Legal PHVA: Planear, Hacer, Verificar, Actuar PYME: Pequeña Y Mediana Empresa ROI: Return On Investment SEM: Search Engine Marketing SEO: Search Engine Optimization SHKG: Sergio H. Kauffman González TIR: Tasa Interna de Retorno VIS: Vivienda de Interés Social VPN: Valor Presente Neto WACC: Weighted Average Cost of Capital LISTA DE FIGURAS Figura 1. Modelo de planeación estratégica .............................................................................................. 24 Figura 2. Diamante de Porter ....................................................................................................................... 30 Figura 3. Características de los objetivos a largo plazo. ......................................................................... 31 Figura 4. Tipos de Estrategias ..................................................................................................................... 32 Figura 5. Modelo analítico para la formulación de estrategias. .............................................................. 34 Figura 6. Matriz Boston Consulting Group ................................................................................................. 35 Figura 7. Matriz de la estrategia principal .................................................................................................. 37 Figura 8. Diagrama Balance Score Card ................................................................................................... 43 Figura 9. Ingresos anuales – Colombiana de Finca Raíz ....................................................................... 46 Figura 10. Misión, visión y objetivos estratégicos..................................................................................... 47 Figura 11. Estructura organizacional Colombiana de Finca Raíz .......................................................... 48 Figura 12. Unidades de vivienda VIS y NO VIS vendidas en Colombia ............................................... 50 Figura 13. Informe Integral - Componentes Organizacionales ............................................................... 56 Figura 14. Estrategia y Estructura Organizacional ................................................................................... 57 Figura 15. Mercadeo y Comercialización ................................................................................................... 58 Figura 16. Talento Humano y Cultura Organizacional ............................................................................. 59 Figura 17. Finanzas ....................................................................................................................................... 60 Figura 18. Innovación y Conocimiento ....................................................................................................... 60 Figura 19. Operaciones................................................................................................................................. 61 Figura 20. PIB Colombia vs Sector Inmobiliario ....................................................................................... 64 Figura 21. Gráfica Tasas de Interés e Inflación en Colombia................................................................. 65 Figura 22. Comparativa de unidades de vivienda vendidas 2020-2021 ............................................... 68 Figura 23. Impacto de factores externos para la organización............................................................... 73 Figura 24. Estrategias finales del modelo de planeación estratégica ................................................... 85 Figura 25. Mapa de procesos Inmobiliaria CFR ....................................................................................... 86 Figura 26. Flujo de efectivo escenario conservador............................................................................... 112 Figura 27. Flujo de efectivo escenario más probable ............................................................................ 117 Universidad Ean ~ 13 ~ LISTA DE TABLAS Tabla 1. Etapas de la Planeación estratégica................................................................................... 20 Tabla 2. Análisis PESTEL ................................................................................................................. 26 Tabla 3. Matriz cuantitativa de planeación estratégica (MCPE) ....................................................... 38 Tabla 4. Ficha Técnica de investigación ........................................................................................... 54 Tabla 5. Importancia del factor estratégico clave ............................................................................. 81 Tabla 6. Escala de Calificación ......................................................................................................... 82 Tabla 7. Calificación ponderada de las estrategias .......................................................................... 82 Tabla 8. Consolidación de estrategias finales .................................................................................. 84 Tabla 9. Plan de comunicación ......................................................................................................... 87 Tabla 10. Actividades de despliegue de estrategia: Tablero de indicadores priorizados ................ 89 Tabla 11. Actividades de despliegue de estrategia: Gestión Operativa e Inteligencia de negocios 91 Tabla 12. Actividades de despliegue de estrategia: Marketing estratégico ..................................... 94 Tabla 13. Actividades de despliegue de estrategia: Planes de educación y carrera ....................... 98 Tabla 14. Actividades de despliegue de alianzas estratégicas con Proptech ............................... 100 Tabla 15. Actividades de despliegue de estrategia: Alianzas con sector construcción ................. 103 Tabla 16. Actividades de despliegue de estrategia: Expansión geográfica ................................... 106 Tabla 17. Análisis de costos de las estrategias finales .................................................................. 110 Tabla 18. Análisis de costos e ingresos del proyecto – Escenario Conservador .......................... 111 Tabla 19. Resultados financieros evaluados – Escenario conservador ......................................... 114 Tabla 20. Análisis de costos e ingresos del proyecto – Escenario más probable ......................... 116 Tabla 21. Resultados financieros evaluados – Escenario más probable....................................... 118 1. INTRODUCCIÓN 1.1 Antecedentes del Problema Colombiana de Finca Raíz, es una empresa fundada en 1977, dedicada a prestar servicios de asesoría inmobiliaria en arriendo, venta, compra y comercialización de bienes raíces en Bogotá y sus alrededores. Su estructura organizacional está constituida por las áreas administrativa, financiera, comercial y de ventas. En la actualidad la empresa cuenta con 130 inmuebles en gestión de administración de arriendo, y con un inventario de 95 inmuebles para venta o arriendo, siendo aún una participación muy baja en el mercado, ya que actualmente portales como Finca Raíz reportan alrededor de 58,000 inmuebles en venta y 24,000 inmuebles en arriendo (Colombiana de Finca Raíz, 2021). Realizando una revisión de las cifras del sector inmobiliario en Colombia, se evidencia de acuerdo con el Boletín del primer trimestre de 2021 el sector representa el 9,88% del PIB, con un crecimiento del 1,7% respecto al mismo período del año 2020 (DANE, 2021). Se destaca además, con cifras del boletín del DANE (2021) que el sector inmobiliario presentó un crecimiento constante durante el 2020 a pesar de la coyuntura por la pandemia, lo que demuestra la solidez del sector, representando una oportunidad para las empresas inmobiliarias del país y por la cual se genera gran interés de desarrollo de este trabajo aplicado a Colombiana de Finca Raíz, por la gran posibilidad de aplicar mejoras e implementación de procedimientos y recursos que la lleven a expandir su cuota de mercado, transformarse digitalmente y aprovechar la experiencia ya adquirida para construir estrategias operativas y comerciales. A nivel tecnológico en el sector inmobiliario se han establecido portales tecnológicos, así como empresas inmobiliarias con plataformas tecnológicas que dinamizan el mercado inmobiliario, haciendo que la oferta del sector se transforme representando una amenaza para inmobiliarias tradicionales (EMIS, 2020). Dadas las anteriores oportunidades y amenazas del sector, se encuentra que la compañía cuenta como mayor fortaleza los 40 años de experiencia y su actual reputación de marca, la cual está respaldada por clientes antiguos que confían la gestión de sus inmuebles desde varios años atrás, como mecanismo para afrontar los factores del macroentorno. De la misma forma, se evidencian como sus mayores debilidades, que la compañía tiene baja participación en el mercado en Bogotá, acompañado de un reducida innovación y escaso uso de la tecnología dada la tradición de los procesos. Así mismo se identifica una débil planeación estratégica, y una estrategia de marketing en una fase muy temprana de desarrollo. Aunque existe Universidad Ean ~ 15 ~ una rentabilidad que permite la viabilidad del negocio, esta tiene oportunidad de crecimiento con la estructuración adecuada que permita adquirir cada vez más clientes (Colombiana de Finca Raíz, 2021). La inmobiliaria Colombiana de Finca Raíz a pesar de su amplia trayectoria, cuenta con una participación del 0.36% (Colombiana de Finca Raíz, 2021), la cual es muy baja respecto al mercado en la ciudad de Bogotá, lo que ocasiona un bajo desempeño financiero, limitada capacidad de innovación tecnológica y escaso reconocimiento en el sector que pone en riesgo la continuidad y el crecimiento de la empresa, impactando a su vez, negativamente en el clima organizacional y la satisfacción del cliente. Pregunta de investigación ¿Cómo puede la inmobiliaria Colombiana de Finca Raíz mejorar su desempeño empresarial por medio de la formulación de su modelo de direccionamiento estratégico? 2 OBJETIVOS 2.1 Objetivo general Diseñar un modelo de direccionamiento estratégico para la inmobiliaria Colombiana de Finca Raíz que le permita mejorar su desempeño empresarial. 2.2 Objetivos específicos 1. Identificar las fuentes teóricas que permitan establecer las variables de análisis del modelo de direccionamiento estratégico para la empresa. 2. Realizar un diagnóstico del entorno externo e interno que permita evidenciar estrategias de direccionamiento de la organización. 3. Estructurar el modelo de direccionamiento estratégico que lleve al cumplimiento de los objetivos estratégicos 4. Proponer un plan de implementación del modelo de direccionamiento estratégico para la empresa. Universidad Ean ~ 17 ~ 3 JUSTIFICACIÓN Gracias al comportamiento del sector inmobiliario de los últimos años en donde mes a mes ha reflejado un crecimiento incluso en período de pandemia (DANE, 2021), el presente trabajo propone construir un modelo de planeación estratégica para Colombiana de Finca Raíz, cuya cuota de mercado es reducida a pesar de contar con gran experiencia, en donde es importante generar acciones de mejora y de adaptabilidad a un sector que siendo tradicional, ha evolucionado con el paso del tiempo y avances tecnológicos. El modelo de planeación estratégica diseñado para la empresa le aportará una definición clara de los objetivos corporativos, así como una serie de estrategias que le permitan aprovechar las oportunidades actuales del mercado, mitigando los riesgos latentes de la compañía. Todo esto le permitirá tener herramientas de gestión para toma de decisiones, que lo conduzcan a cumplir con su misión y visión a largo plazo, mejorar su desempeño empresarial, asegurar su permanencia en el mercado y por consiguiente una mayor participación en el mismo. Este trabajo involucra una investigación del sector inmobiliario en el cual se analiza cuál es el panorama de la sociedad moderna, sus hábitos y necesidades contemporáneas, la cual es de gran valor para la constitución de las estrategias que se levanten apoyados en los instrumentos más idóneos. El alcance que se pretende es modelar a CFR pensando en adaptarse a las necesidades sociales actuales, involucrando los instrumentos que hoy día consume la población, y llevándola a responder a los cuestionamientos y problemáticas reales de hoy día. A través de la aplicación de instrumentos, los cuales son aplicados de acuerdo con la fundamentación teórica, se espera que, con el objetivo de enriquecer el valor y la forma de consolidar las estrategias, se generen variaciones que nos sea pertinentes ajustar para tal fin. Por medio del diseño del modelo de planeación estratégica, se establecerán estrategias relacionadas con mercadeo, ventas, innovación tecnológica, optimización de procesos y satisfacción del cliente que impacten positivamente su competitividad en el sector, afiancen su reconocimiento de marca y rentabilidad financiera, mejorando la participación actual en el mercado bogotano del 0.36% (Colombiana de Finca Raíz, 2021) y Sabana Norte de Bogotá, así como su expansión a otras regiones del país, tales como la Costa Atlántica (Colombiana de Finca Raíz, 2021). En la actualidad la empresa no cuenta con una planeación estratégica definida y desplegada en todos sus niveles, en la cual se identifiquen tácticas claras para la obtención de los objetivos misionales. Por lo anterior el diseño de este modelo le brindará a la compañía una hoja de ruta clara para el cumplimiento de su misión y visión, modernización y optimización de sus procesos y reestructuración hacia un modelo más ágil que afiance el desempeño de los equipos de trabajo, así como la adaptación a los cambios generados por el entorno externo y que permita medir de manera óptima los resultados obtenidos. Al final del desarrollo de este modelo de planeación estratégica se espera que la inmobiliaria aplique cada una de las recomendaciones, de acuerdo con las estrategias propuestas y logre resolver sus limitantes actuales, de cara a aumentar cuota de mercado, evolucionar sus procesos internos y generar bienestar a cada uno de sus interesados. Universidad Ean ~ 19 ~ 4. MARCO TEÓRICO La planeación estratégica, eje central de este trabajo dirigido ha sido estructurado a través de diferentes fases, incluyendo un referente teórico de los algunos modelos de planeación, haciendo énfasis en las etapas de un modelo especifico el cual parte de los fundamentos estratégicos de la organización en la cual se incluyen el propósito fundamental de la empresa y su visión. Seguido se expondrá el diagnóstico situacional de capacidades y entorno, por medio del uso de diferentes herramientas, que a su vez llevarán a la formulación de planes o estrategias las cuales deberán ser implementadas y evaluadas por medio de la aplicación del uso de mediciones e indicadores para definir su impacto y utilidad en el ámbito empresarial. Teniendo en cuenta lo anterior es importante conocer los siguientes conceptos básicos. Cuando se habla de un plan, se refiere a una consecuencia de una idea que tiene por objetivo lograr optimizar una organización. En este se plasma la idea acompañada de las metas, estrategias, tácticas, reglas y políticas a seguir, así como los elementos, metodologías y acciones que se implementarán a través de una planeación para el alcance de los fines propuestos, la cual refiere a la acción de construir o diseñar un plan, dentro del que se definirán los objetivos y las tareas que se realizarán para cumplirlos. En términos de Forest la planeación es el puente esencial entre el presente y el futuro que constantemente busca aumentar la probabilidad de alcanzar los resultados deseados, en la cual un individuo o una empresa pueden transformar sus sueños en logros y evita caer en la trampa de trabajar demasiado para conseguir muy poco (David, 2017). Por último, una planeación no puede darse a buen término si no existe una Estrategia, la cual está definida como todos los medios por los que los objetivos de largo plazo se alcanzarán. Las estrategias de negocio pueden incluir expansión geográfica, diversificación, adquisición, desarrollo de producto, penetración de mercado, reducción, desinversión, liquidación y empresas conjuntas. Finalmente, la estrategia “Es una combinación de fines (metas) que busca la compañía y de medios (políticas) con que trata de alcanzarlos” (Porter, 2015) 4.1 Definición de la planeación estratégica Antes de cualquier ejecución a través de la planeación estratégica, es importante como lo hemos confirmado anteriormente, que las partes interesadas, en este caso la empresa conozca claramente cuál es el objetivo, su dinámica y si están cada uno de los miembros alineados a los objetivos planteados. De forma contraria los esfuerzos conducirán al fracaso de cualquier estrategia. Entonces, a partir de lo anterior es importante definir qué es la planeación estratégica y cuáles son sus finalidades: La Planeación Estratégica es el proceso de formular un plan de juego organizacional; en un escenario corporativo. El término viene desde la década de 1950, pero tomó mayor relevancia entre mediados de los años 60´s y 70´s, sin embargo, para entonces la mayoría de las organizaciones en Estados Unidos pensó que era la solución de todas las dolencias que pudieran tener, y fue en la década de los 80´s que este término comenzó a perder credibilidad, debido a que muchas empresas no obtuvieron resultados con los diversos modelos que se habían diseñado para la época. Fue solo hasta la década de los años 90 que tuvo un nuevo respiro y fue tal su aporte a las organizaciones que comenzó a ser parte fundamental de su estructura. Las etapas de planeación Estratégica se pueden apreciar en la tabla 1: Tabla 1. Etapas de la Planeación estratégica Etapas de la planeación estratégica Formulación Implementación Evaluación Desarrollar una visión y una visión, identificar las oportunidades y las amenazas externas, determinar las fortalezas y debilidades internas, establecer objetivo a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias particulares que se han de seguir. Entre los temas implicados en la formulación de estrategias, se encuentran decidir en cuáles nuevos negocios incursionar, qué negocios abandonar, como asignar los recursos, expandir operaciones o diversificarse, ingresar a mercados internacionales, fusionarse o formar una sociedad, y cómo evitar una adquisición hostil. Desarrollar una cultura que apoye la estrategia, crear una estructura organizacional efectiva, redirigir los esfuerzos de marketing, preparar presupuestos, desarrollar y utilizar sistemas de información y vincular la remuneración de los empleados con el desempeño organizacional, analizar el impacto que tiene la organización en el medio ambiente. Consiste en tres actividades fundamentales: 1) Revisar los factores externos e internos que son la base para formular las estrategias actuales. 2) medir el desempeño. 3) Aplicar acciones correctivas. La evaluación de estrategias siempre es necesario porque el éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana. Nota. elaboración propia a partir de (David, 2017) Por su parte para otros autores la planeación estratégica se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es Universidad Ean ~ 21 ~ generalmente una planeación global y a largo plazo. Para Chiavenato la Planeación estratégica se elabora en 4 fases: Formulación de los objetivos organizacionales, Análisis interno de la empresa, Análisis externo del ambiente y Formulación de alternativas estratégicas (Chiavenato, 1995). Otras de las definiciones de las tareas fundamentales de la administración estratégica son las siguientes (Thompson, 2018): a. Desarrollar un concepto del negocio y una visión hacia la cual dirigir la organización. b. Dar a la organización un sentido de propósito. c. Proveer al negocio de una dirección a largo plazo. d. Ayudar a la organización a establecer una misión. e. Convertir la visión estratégica en objetivos de desempeño específicos. f. Modelar las estrategias para alcanzar el desempeño esperado. g. Implementar y ejecutar eficiente y efectivamente las estrategias escogidas. h. Evaluar el desempeño, revisar la situación, y efectuar las correcciones pertinentes, a la luz de la experiencia actual, las cambiantes condiciones del entorno, las nuevas ideas, y las nuevas oportunidades. 4.1.1 Beneficios de la planeación estratégica en las organizaciones Los siguientes son algunos beneficios de la planeación estratégica según (Gupta & Agrawal, 2020): • Define la visión, la misión y los objetivos futuros de la organización. • Identifica las estrategias adecuadas para lograr los objetivos. • Mejora la conciencia de los entornos externos e internos e identifica claramente la ventaja competitiva. • Aumenta el compromiso de los gerentes para lograr los objetivos de la organización. • Mejora la coordinación de las actividades y una asignación más eficiente de los recursos de la organización. • Mejor comunicación entre gerentes de los diferentes niveles y áreas funcionales. • Reduce la resistencia al cambio informando a los empleados de los cambios y las consecuencias de los mismos. • Fortalece el desempeño de la empresa. • En promedio, las organizaciones que utilizan la gestión estratégica tienen más éxito que las organizaciones que no lo hacen. • La planificación estratégica permite que la organización sea más proactiva que reactiva. 4.2 Modelos de planeación estratégica Se han descrito diversos modelos de planeación estratégica. El modelo William H. Newman proviene de la teoría Clásica de la administración, que suele parecer simple, en donde se inicia con el diagnóstico relativo a un problema determinado, buscando encontrar probables soluciones alternativas, para orientar las actividades de planeación. Posteriormente se realizará un pronóstico de resultados para cada acción seleccionada, para determinar las posibilidades reales de solución de problemas inherente a ellas; una vez que éstas se hayan evaluado (Wheelen, 2007). Por su parte el modelo de Tom Lambert de planeación estratégica plantea ocho pasos o etapas en las que debe realizarse el proceso de planeación estratégica: establecer la visión, definir la situación actual, acordar la misión, desarrollar sus objetivos, generar alternativas, seleccionar estrategias, convenir tácticas y elaborar el Plan Táctico. El concepto clave del modelo puede definirse diciendo que lleva al equipo desde donde está hoy en día hasta cualquier futuro ideal que se quiera diseñar. Hace que el pensamiento estratégico pase de lo vago a lo concreto, de la creatividad y la especulación a la precisión y la exactitud (Cano, 2008). De otro lado el modelo de Sergio Kauffman González (SHKG) es resultado del análisis de las propuestas teórico-metodológicas de diferentes autores. Este modelo divide el mapa del proceso de planeación en dos cuadrantes. Partiendo del proceso de planeación es el diagnóstico tanto interno como externo, seguido de los fundamentos de la planeación (visión, misión, objetivos estratégicos, etc.), seguido de la determinación de las líneas estratégicas, Identificación de planes y programa, y por ultima la ejecución, seguimiento y evaluación de planes y programas (Cano, 2008). Otro modelo que en los últimos años ha tomado relevancia es el de Hoshin Kanri, el cual se ha traducido de diversas formas como “Administración por Políticas”, “Planeación Hoshin”, “Despliegue de políticas”, o “despliegue de medios para alcanzar los objetivos”. Este fue difundido a través de las empresas japonesas a partir de los años 60 pasó a ser uno de los principales Universidad Ean ~ 23 ~ componentes de la Administración Total de la Calidad. En este se define un sistema de planeación estratégica basado en la relación de las necesidades contra las expectativas de los grupos de interés, haciendo que todas las partes de la organización trabajen de manera conjunta buscando un fin común, consiguiendo el alineamiento de la organización. Utilizando como herramienta el principio de Pareto, la organización puede determinar los objetivos, la dirección focaliza los esfuerzos en lo que es realmente importante, dejando en segundo plano lo que no aporta valor. Adicionalmente propone el método “Kanri” para alcanzar los objetivos de manera eficiente, mediante la elaboración de estrategias para resolver problemas y planes de acción (PLAN), implementando estos planes constantemente (DO), y confirmando si los resultados son como los planeados haciendo una evaluación (CHECK). Si los resultados esperados no se alcanzaron, se establecen las medidas para no volver a su recurrencia. Si se alcanzan los resultados esperados, se procede a la estandarización de los mismos (ACTION) (Tennant, 2001). Finalmente, el modelo para la planeación estratégica propuesto para este proyecto incluye las relaciones entre los principales componentes del proceso. Para realizar dicho modelo el autor invita a responder tres preguntas: ¿En dónde estamos en este momento?, ¿Hacia dónde queremos ir? y ¿Cómo llegaremos ahí? El modelo se compone por 6 niveles de avance, en donde dos acciones se desarrollan de forma transversal: el análisis del entorno externo y el análisis del entorno interno. Al final de la metodología, en la evaluación y medición del desempeño se produce un ciclo donde las oportunidades de mejora y ajuste se convierten en insumo para iniciar una nueva iteración de la metodología, lo cual favorece a la mejora constante (David, 2017), como se evidencia en la figura 1. Es importante añadir los referentes transversales que acompañan el mapa conceptual del modelo de planeación estratégica, teniendo en cuenta que hoy en día, las organizaciones deben incluir dentro de sus principales pilares de crecimiento aspectos relacionados a la sostenibilidad como lo son responsabilidad social y responsabilidad con el medio ambiente. Asimismo, la ética de los negocios es un concepto que toma valor para las organizaciones mediante la alineación de sus valores corporativos con la misión y cultura organizacional que establezcan sus líderes. Por orto lado, la organización debe dentro de su modelo y análisis del entorno, tener en cuenta comportamientos y tendencias a nivel global e internacionalización, siempre con el objetivo de reaccionar proactivamente y tomar las mejores decisiones y así cumplir con sus objetivos estratégicos. Figura 1. Modelo de planeación estratégica Nota. elaboración propia a partir de David, 2017 4.3 Fundamentos estratégicos 4.3.1 Misión o propósito de la organización La misión es una “afirmación perdurable acerca del propósito que distingue a una empresa de otras similares. Identifica el alcance de las operaciones de una empresa en términos de producto y mercado” (David, 2017). Con esta se logran describir los valores y las prioridades de la organización, qué quieren ser y a quiénes quieren servir. Es el punto de partida para el diseño del trabajo gerencial y, sobre todo, para el diseño de las estructuras organizacionales. Por otro lado, la visión es lo que buscan alcanzar a largo plazo, partiendo de esta se construye las bases de la misión o propósito organizacional, y es importante ir transformándola desde lo general hasta lo más específico, dando un alcance más realista y coherente con lo que se realiza (David, 2017). Finalmente, la visión también es definida como el deseo del futuro de la Organización, que implica un enfoque de largo plazo basado en una precisa evaluación de la situación actual y futura de la industria, así como del estado actual y futuro de la organización bajo análisis (D´Alessio, 2015). Desarrollar la declaración de la visión y la misión Establecer los objetivos a largo plazo Análisis externo Análisis interno Generar, evaluar y seleccionar las estrategias Implementar estrategias: Temas de administración Implementar estrategias: Temas de marketing, finanzas/ contabilidad, Investigación y desarrollo Medir y evaluar el desempeño Ética de los negocios, responsabilidad social y sostenibilidad ambiental Temas globales / Internacionales Universidad Ean ~ 25 ~ 4.3.2 Diagnóstico Situacional 4.3.2.1 Análisis PESTEL. Las grandes empresas clasifican en 4 pilares el entorno social de cualquier región demográfica y lo utilizan para centralizar su análisis respecto a las tendencias que afectan directamente su desarrollo, todo esto con un fin principal de evaluar el entorno competitivo y operativo. Estos pilares son lo que se conocen como PESTEL, donde se analizan los factores de los entornos políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales las cuales están sujetos a sufrir cambios conforme avanza el tiempo, por lo que se convierte un recurso que se deba actualizar periódicamente. Algunos factores serán más importantes para diferentes tipos de negocios y pueden ayudar a identificar los factores de riesgo para el análisis DOFA (The University Of Sidney, 2021): • Factores Políticos: Tienen relación con la situación gubernamental, la economía y la industria. En cuanto a los factores gubernamentales están atados a la legislación o las políticas económicas que pueden afectar a una industria a través de una variedad de aspectos, que incluyen las tarifas comerciales, los conflictos y las políticas fiscales. • Factores Económicos: Estos tienen un impacto en las perspectivas a largo plazo de una empresa en un mercado, ya que pueden afectar la forma en que una empresa fija el precio de sus productos o influir en el modelo de oferta y demanda, encontrándose aspectos como la tasa de inflación, la tasa de desempleo, la tasa de interés, tipos de cambio y los patrones de crecimiento económico. • Factores Sociales: Incluyen la demografía y la cultura, así como otros aspectos sociales que afectan el entorno de la industria al influir en los períodos donde los índices de compra son más altos, así como los hábitos de compra. Son importantes ya que los estilos de vida pueden influir en cuándo, dónde y cómo es probable que interactúen los clientes con los productos y servicios. • Factores Tecnológicos: Estos aspectos tienen una influencia en la industria, dado que las innovaciones en tecnología afectan claramente el mercado y las opciones de los consumidores y el poder adquisitivo. Algunos de los factores tecnológicos que se incluyen son: el desarrollo tecnológico, las nuevas patentes, la Investigación y Desarrollo y lo que hoy en día es un auge, la automatización de los procesos. • Factores Ecológicos: Son más importantes para unas industrias que otras, sin embargo, todos los actores de la industria tienen aspectos a tener en relación con los ámbitos ecológicos debido a que es de responsabilidad y más en la actualidad, tener compromiso de protección ambiental. Entre estos factores se contemplan la localización geográfica, el clima y las condiciones atmosféricas. • Factores Legales: A nivel legal y regulatorio los factores contemplados pueden afectar las políticas y procedimientos de una industria o empresa y puede controlar el empleo, la seguridad y las regulaciones. Entre estos se encuentran las leyes laborales, protección al consumidor, regulaciones ambientales, entre otros. A continuación, en la Tabla 2 se describen otros aspectos importantes para tener en cuenta dentro un análisis PESTEL (Thompson, 2018): Tabla 2. Análisis PESTEL Nota. elaboración propia a partir de Thompson (2018) Universidad Ean ~ 27 ~ 4.3.2.2 Matriz De Evaluación De Factores Internos (EFI). Esta matriz es el resumen que se realiza a partir de la auditoría a todos los factores internos que están involucrados en la planeación estratégica. Es decir, la evaluación y síntesis de las fortalezas y debilidades más destacadas que se hayan evidenciado en cada una de las áreas funcionales de la empresa, así como también permite identificar las relaciones entre cada una de estas. Para su elaboración se requiere un grado alto de intuición, contrario a lo que se lograría asumir al ver su carácter científico por lo que es importante romper esa percepción para no dejar de lado datos importantes que se haga durante la auditoría (David, 2017). Para su realización se requiere hacer una lista de los factores internos clave que se identificaron durante el proceso de auditoría interna. Se debe comenzar primero por las fortalezas y luego las debilidades. Posteriormente se debe asignar a cada factor una ponderación que vaya de 0.0 hasta 1.0, desde lo que no tiene importancia hasta los que tienen mucha importancia. Acto seguido asignar a cada factor una clasificación de 1 a 4 para indicar si representa una debilidad importante (calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fortaleza menor (calificación = 3) o una fortaleza importante (calificación = 4). Después multiplicar la ponderación de cada factor por su calificación para determinar una puntuación ponderada para cada variable. Por último, Sumar las puntuaciones ponderadas para cada variable con el objetivo de determinar la puntuación ponderada total de la organización. Con los resultados obtenidos se pueden determinar si existen oportunidades de mejora a involucrar en la formulación de la estrategia (David, 2017) 4.3.2.3 Matriz De Evaluación De Factores Externos (EFE). Esta matriz permite que los encargados de la estrategia enlisten y evalúen el entorno externo, el que contextualiza la industria: información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva. Se desarrolla en los siguientes pasos: Elaborar una lista de 20 factores externos relevantes que se hayan detectado durante el proceso de auditoría externa. Posteriormente asignar a cada factor una ponderación que oscile entre 0.0 (no importante) y 1.0 (muy importante). Acto seguido asignar a cada factor externo clave una calificación de 1 a 4 puntos para indicar qué tan eficazmente responden las estrategias actuales de la empresa a ese factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por encima del promedio, 2 = la respuesta es promedio y 1 = la respuesta es deficiente. A continuación, multiplicar la ponderación de cada factor por su calificación, para determinar una puntuación ponderada. Por último, sumar las puntuaciones ponderadas para cada variable, con el fin de determinar la puntuación ponderada total para la organización. Con estos resultados se podrá tener la puntuación ponderada del comportamiento externo de la industria a la que pertenece la empresa, y en caso de que la ponderación del análisis interno (EFI) este por debajo de la ponderación externa indicaran que existen oportunidades de mejora a través de la formulación de estrategias (David, 2017). 4.3.2.4 Matriz de Perfil Competitivo (MPC). Identifica los principales competidores de la compañía, sus fortalezas y debilidades. Tanto en la matriz de perfil competitivo como en la matriz de Factores externos (EFE) los puntos ponderados totales y las ponderaciones tienen el mismo significado. Por otro lado, los factores críticos de éxito de la matriz de perfil competitivo abarcan tanto elementos internos como externos, es decir, se refieren a las fortalezas у debilidades. En la matriz MPC los factores críticos de éxito se utilizan para evaluar a cada competidor que se haya escogido como candidato para el análisis versus la empresa de nuestro caso. Las calificaciones y puntuaciones obtenidas por las competencias permitirán comparar con la empresa para tomar decisiones de mejora (Wheelen, 2007). 4.3.2.5 Matriz DOFA. La matriz DOFA, que incluye el análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas es una importante herramienta de adecuación que ayuda a los directivos a desarrollar cuatro tipos de estrategias: FO (fortalezas – oportunidades), DO (debilidades – oportunidades), FA (fortalezas – amenazas) y DA (debilidades – amenazas). Las estrategias DO buscan superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas, las estrategias FA utilizan las fortalezas de la empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas, las estrategias DA son tácticas defensivas cuyo propósito es reducir las debilidades internas y evitar las amenazas externas y las estrategias FO, optimizan las fortalezas de la organización maximizando las oportunidades del entorno (Thompson, 2018). Desarrollar la matriz es relativamente sencillo, y resulta muy apropiada para un análisis externo e interno de las organizaciones durante el proceso de planeación estratégica. Puede ser utilizada no solo para la planificación estratégica sino también para evaluación de competidores, marketing, desarrollo de negocios o productos, y reportes de investigación. Así mismo, esta herramienta es una evaluación subjetiva de datos organizados en un formato, que los coloca en un orden lógico que ayuda a comprender, presentar, discutir y tomar decisiones. Puede ser utilizado en cualquier tipo de toma de decisiones, ya que la plantilla estimula a pensar proactivamente, en Universidad Ean ~ 29 ~ lugar de las comunes reacciones instintivas de esta manera el análisis DOFA tiene como limitantes que puede generar listados muy largos, no utiliza pesos o valores para reflejar prioridades, utiliza palabras y frases, no existe una relación lógica con la implementación de la estrategia y requiere un solo nivel de análisis, entre otros (Thompson, 2018). 4.3.2.6 Matriz Interna Externa. Representa las diferentes divisiones (segmentos) de una organización en un modelo de nueve cuadrantes clasificados en tres regiones principales que tienen diferentes implicaciones estratégicas (David, 2017): Región 1: La prescripción para las divisiones que caen en las casillas I, II o IV puede describirse como crecer y construir. Las estrategias intensivas (penetración de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de producto) o de integración (integración hacia atrás, hacia adelante y horizontal) podrían ser las más apropiadas en estos casos. Región 2: La prescripción para las divisiones que caen en las casillas III, V y VII puede describirse como estrategias de conservar y mantener, la penetración de mercado y el desarrollo de producto son las dos estrategias más comunes para este tipo de divisiones. Región 3: La prescripción para las divisiones que caen en las casillas VI, VIII, IX se puede describir como cosecha o desinversión. 4.3.2.7 Diamante de Porter. Es un sistema mutuamente auto gestionable debido a que su resultado depende del estado de los otros. Este diamante es un sistema en el que sus componentes pueden a su vez estudiarse independientemente, sin embargo, su comportamiento siempre va a afectar a los otros. En este diagrama las ventajas competitivas constan de cuatro atributos: Condiciones de los factores, Condiciones de la demanda, Empresas relacionadas horizontal y verticalmente y la Estructura y rivalidad de las industrias, como se evidencia en la figura 2: Figura 2. Diamante de Porter Nota. elaboración propia a partir de (D´Alessio, 2015). • Condiciones de los factores: se refiere a la situación actual del país, y abarca a los "factores de producción" tales como recursos, infraestructura y demás bienes o servicios que son indispensables para ser competitivo en un determinado sector. • Condiciones de la demanda: trata acerca de cómo es la naturaleza de los clientes de respecto al producto en el mercado en donde se analiza si están informados o si son exigentes, si existen segmentos especializados o si tienen otros requerimientos. Estas condiciones cuentan con tres atributos de la demanda: la composición o naturaleza de las necesidades de los compradores, el tamaño y patrón del crecimiento de la demanda interna, y los medios por el cual las preferencias domésticas de una nación son transmitidas a los mercados extranjeros. Por último, Porter menciona que la calidad de la demanda interna es más importante que la cantidad para medir su ventaja competitiva (Porter M. , 2008). • La estrategia, estructura, y rivalidad de las empresas: Trata las condiciones del país en donde se encuentra la Organización y la competencia. Dado que entre países las condiciones varían, debe existir una buena relación entre estos y los recursos asignados, esto debido a que afectará a las firmas y a la nación. • Sectores relacionados y de apoyo: Este atributo indica la existencia o carencia de proveedores en el país, si estos son competitivos a nivel internacional, si tienen presencia a Universidad Ean ~ 31 ~ nivel local o si están capacitados, entre otros. Se hace manejo de este atributo debido a que representa eficiencia, prontitud y rapidez a los costos de entrada. 4.4 Formulación de estrategias 4.4.1 Objetivos a largo plazo Los OLP para una organización representan una parte vital durante la realización de su planeación estratégica y están estrechamente relacionados al interés de la organización, que son aquellos aspectos que le interesan fundamentalmente a la empresa y que intentara alcanzarlos a como dé lugar. Este tipo de OLP les permiten a las organizaciones visualizar los resultados que se esperan tener en un plazo estimado de 2 a 5 años, dependiendo del tipo de sector o industria, podrían ser planteados hasta por 25 años, y parten de la misión, la visión y adicionalmente se derivan cuantitativamente de los intereses organizacionales de la empresa (D´Alessio, 2015) . Los objetivos a largo plazo deben tener características importantes a la hora de ser formulados como se muestra en la figura 3 a continuación: Figura 3. Características de los objetivos a largo plazo. Nota. Elaboración propia tomado de (David, 2017) Finalmente es muy importante para las organizaciones, entender de una manera simbólica los planteamientos estratégicos iniciales para así poder desarrollarlos de una manera efectiva. Alessio menciona que la visión, será la sumatoria de los intereses organizacionales definidos anteriormente, los intereses organizacionales serán la sumatoria de los objetivos a largo plazo, y los objetivos a largo plazo serán la sumatoria de los objetivos a corto plazo. De esta manera, las empresas podrán entender la importancia de la cadena que se formas en cada uno de los principios de la planeación estratégica, y como se interrelacionan entre sí, con el fin de alcanzar los resultados esperados y poder tomar decisiones acertadas en cuanto a recursos asignados y estrategias planteadas (D´Alessio, 2015). 4.4.2 Estrategias La planeación estratégica se ha venido desarrollando desde 1950, tomando fuerza en el desarrollo empresarial en 1960 y retomando en 1980 para así consolidarse como un proceso casi obligatorio para el fortalecimiento, crecimiento y obtención de resultados de las empresas en general. Se han descrito 4 diferentes tipos de estrategias que pueden ser adoptadas por las empresas dependiendo del tipo de empresa, del sector al que pertenece, del tipo de mercado al que se enfrenta, del tipo de competidores en el mercado, de los objetivos planteados y finalmente del diseño y método de planeación estratégica que haya definido. A continuación, en la figura 4 se presenta gráficamente los tipos de estrategias y los subgrupos de cada estrategia: Figura 4. Tipos de Estrategias Nota. Elaboración propia tomado de (David, 2017). Universidad Ean ~ 33 ~ Las estrategias de integración, subdivididas en estrategias hacia adelante implican obtener la propiedad o un mayor control sobre los distribuidores o vendedores al por menor, un ejemplo en la actualidad son las empresas ofreciendo productos o servicios al consumidor final a través de medios digitales reduciendo los canales de intermediación. Las estrategias hacia atrás, donde las empresas se apropian de sus proveedores o toman mayor control sobre los mismos y finalmente las estrategias horizontales, que busca que las empresas se apropien o tomen mayor control sobre los competidores conocido como adquisiciones, compras o fusiones entre empresas (David, 2017). El segundo grupo son las estrategias intensivas, en las que se encuentran las de penetración en el mercado que buscan incrementar la participación en el mismo a través de la intensificación de las campañas de marketing, lo que generalmente conlleva al incremento de la fuerza de ventas, introducción de nuevos canales de publicitarios, promociones y mayor inversión entre otros. Otras estrategias intensivas son las de desarrollo de mercado, que busca la introducción de los productos y servicios de las empresas en nuevas áreas geográficas, lo que significa una expansión territorial. Finalmente, la estrategia de desarrollo de producto busca el incremento de activo de las ventas de las empresas mediante la modificación y mejora de los productos y servicios que tienen las empresas (David, 2017). El tercer grupo de estrategias son estrategias de diversificación, dividas en dos grupos: relacionadas y no relacionadas. Estas buscan ampliar la competitividad de las empresas y una mayor interacción entre su cadena de valor, sus actividades y su estructura organizacional. Sin embargo, en la actualidad son pocas las empresas que las adoptan dado su complejidad y dificultad en el control durante su ejecución al tener diferentes grupos de interés interactuando y estructuras organizacionales diferentes (David, 2017). Finalmente, las estrategias defensivas subdividida en tres grupos que son: recorte de gastos o estrategia de reversión, con el objetivo de mejorar la rentabilidad de las empresas en un ambiente donde el incremento de ventas se dificulta por factores externos a la empresa. El segundo grupo conocido como desinversión, que busca la venta de activos o divisiones de una organización que posiblemente este en crisis y afectando la rentabilidad y la productividad de la empresa. Y finalmente la estrategia de liquidación que conlleva a la venta por partes de todos los activos de la empresa, y se adopta cuando la empresa ya está en la quiebra o a punto de estarlo (David, 2017). 4.4.3 Formulación de planes El análisis y la formulación de estrategias representa un paso importante durante la planeación estratégica de las organizaciones. Este análisis y formulación permitirá la toma de decisiones por parte de los directivos generará alternativas factibles de las acciones con el principal propósito de alcanzar los objetivos estratégicos y la misión en las organizaciones. Un modelo analítico para la formulación de estrategias que consta de tres etapas, la primera corresponde a la de insumos, la segunda a la adecuación y la tercera a la decisión cada una con sus herramientas o técnicas de evaluación como se muestra en la figura 5: Figura 5. Modelo analítico para la formulación de estrategias. Nota. Elaboración propia a partir de (David, 2017). La etapa 1 está compuesta por tres matrices y es la etapa que resume la información básica necesaria para formular las estrategias y alimentar las etapas 2 y 3, las cuales se describieron anteriormente. La etapa 2, o etapa de adecuación, es la que desarrolla la empresa entre los recursos y sus habilidades internas, y las oportunidades y riesgos creados por factores externos. Está constituida por cinco técnicas que pueden ser desarrolladas en cualquier orden, y su éxito depende del insumo suministrado en la etapa anterior. Finalmente, la etapa tres, o etapa de decisión, determinará la lista priorizada de las mejores estrategias bajo la utilización de la Matriz cuantitativa de planificación estratégica MCPE la cual será descrita posteriormente (Wheelen, 2007). Universidad Ean ~ 35 ~ 4.4.5 Matriz del Boston Consulting Group – BCG La Matriz BCG es una herramienta altamente efectiva para analizar el ritmo de crecimiento de las organizaciones y mejorar los esfuerzos realizados en la formulación de estrategias y representar el portafolio de inversiones de estas. En esta se representa gráficamente las diferencias entre divisiones, productos o servicios en dos dimensiones, la tasa de crecimiento de las ventas en la industria en el eje y, y la participación relativa del mercado en el eje x teniendo en cuenta como comparación el mayor competidor de la zona específica, como se evidencia en la figura 6 (Robbins & Coulter, 2018): Figura 6. Matriz Boston Consulting Group Nota. Elaboración propia a partir de (Robbins & Coulter, 2018). Los Productos incógnita o zona de signo de interrogación representan productos con baja participación en el mercado pero que la tasa de crecimiento de las ventas podría ser medio alto. Consumen recursos a alta velocidad, en general alcanzan bajas rentabilidades y no representan productos o servicios con beneficio para la organización, normalmente se manejan con todas las estrategias de tipo intensivas o se aplica la estrategia de desinversión en casos críticos. Por su parte los productos estrella tienen una alta participación relativa en el mercado y media alta tasa de crecimiento de las ventas en la industria. Generalmente representan altos niveles de rentabilidad y son los productos Top de las organizaciones. Traen grandes beneficios de diferentes aspectos a las organizaciones y pueden ser tratados con estrategias intensivas y ocasionalmente, dependiendo del tipo de empresa y de producto, estrategias de tipo integradas hacia adelante y hacia atrás (Wheelen, 2007). Por otra parte los productos vaca lechera son aquellos que si bien tiene una media alta participación relativa en el mercado, no cuentan con una tasa de crecimiento favorable en la industria, generalmente con poca inversión pueden llegar a generar índices atractivos de rentabilidad, crecen de una manera muy lenta, y son productos que las empresas enfoca para obtener el efectivo que será invertido posteriormente en productos tipo incognito o signo de interrogación, generalmente fueron inicialmente productos estrella, sin embargo, en un ambiente altamente competitivo pasan a ser vacas lecheras, para estos , se deben aplicar estrategias defensivas de recorte de gastos y desinversión o de diversificación. Por ultimo los productos perros representan bajos niveles de participación en el mercado y medio bajo niveles de tasa de crecimiento de las ventas en la industria, lo que conlleva a las empresas a tomar estrategias de tipo defensivas como liquidación, desinversión o recorte de gastos inmediato (David, 2017). 4.4.6 Matriz de la estrategia principal Otra de las matrices importantes para la definición y formulación de las estrategias alternativas, es la matriz de la estrategia principal, la cual es una herramienta que ha tomado mucha importancia en la actualidad para las organizaciones dada su agilidad de análisis y facilidad en la creación de estrategias para los productos, servicios y divisiones de las organizaciones. Esta matriz, como se observa en la Figura 7, se compone de dos dimensiones principalmente: la posición competitiva en el eje horizontal y el crecimiento de mercado o industria en el eje vertical generando así 4 cuadrantes donde las organizaciones podrás fácilmente elegir el tipo de estrategia de acuerdo con la ubicación en la matriz de cada uno de sus productos o servicios (Robbins & Coulter, 2018). Universidad Ean ~ 37 ~ El cuadrante I, representa la mejor posición estratégica para una organización, puesto que evidencia un rápido crecimiento en el mercado y una fuerte posición competitiva del productos o servicio. Las acciones estratégicas que se deben adoptar en este cuadrante serán principalmente las estrategias intensivas y las estrategias por integración si se cuenta con un recurso considerable. En ambos casos, las organizaciones deberán realizar un análisis de su situación y tener en cuenta aspectos como tipo de producto, ubicaciones geográficas, competidores, tamaño de la empresa y cantidad de recursos entre otros, para definir las estrategias correctas. Figura 7. Matriz de la estrategia principal Nota. Elaboración propia a partir de (David, 2017). El cuadrante II representa una posición competitiva débil y un rápido crecimiento del mercado o industria. En este cuadrante las organizaciones deben evaluar cuidadosamente el enfoque que le están dando al producto o servicio, teniendo en cuenta que, aunque el crecimiento del mercado es alto, no tienen la capacidad de afrontar dicho mercado y podrían afectar su posicionamiento en el mercado, credibilidad y eficiencia. Si bien, se pueden determinar la adopción de estrategias intensivas, es recomendable dar mayor importancia a estrategias de integración horizontal y como último recurso estrategias de desinversión y liquidación, capital que puede ser aprovechado en otro producto o servicio con mayor competitividad. El cuadrante II y IV, son situaciones donde se tiene un crecimiento lento del mercado o industria, pero hay variación en la posición competitiva de los productos o servicios a evaluar. Para ambos casos aplican estrategias muy similares, sin embargo, es de destacar la importancia que tiene el análisis especifico de la situación del entorno e interna de la organización. Aspectos importantes como capacidad de inversión, generación de alianzas estratégicas y diversificación de productos serán de vital importancia para definir y formular las estrategias correctas. 4.4.7 Matriz Cuantitativa de planeación estratégica (MCPE) Es utilizada principalmente durante la etapa 3 del modelo analítico de formulación de estrategias anteriormente analizado. Esta herramienta permite determinar de manera objetiva cuales estrategias alternativas son las mejores tomando como insumo la información analizada durante las etapas iniciales del modelo. En la Tabla 3 se muestra el formato básico de la matriz, donde se observan los factores externos e internos a la izquierda de la matriz, mientras que en la parte superior se encuentra la ponderación y las diferentes estrategias definidas durante la etapa 2, que incluye la asignación de puntajes conocidos como puntaje de atractivo en la metodología. Tabla 3. Matriz cuantitativa de planeación estratégica (MCPE) Nota. Elaboración propia tomado de (David, 2017). Universidad Ean ~ 39 ~ Específicamente la MPCE contiene a la izquierda, los valores obtenidos del análisis de las matrices EFE y EFI. En la columna adyacente a los factores de éxito críticos, se anota la ponderación atribuida a cada uno de ellos de las matrices EFE, EFI. Por el otro lado, la fila superior consiste en estrategias alternativas que se definieron en los análisis de las matrices DOFA, BCG, IE y la estrategia principal. Es importante que los directivos que realizan los análisis de las diferentes matrices sean bastante específicos en la formulación de las estrategias para facilitar el análisis de las más importantes a ser evaluadas con la MPCE (David, 2017) 4.5 Herramientas de Inteligencia de negocios Hacen referencia al uso óptimo de los datos y su análisis orientados a la toma de decisiones empresariales. Este concepto también se conoce como Business Intelligence (inteligencia de negocios) y abarca la comprensión del funcionamiento de los diversos circuitos y procesos de la empresa (pasados, presentes y futuros) para conformar la base de conocimientos necesarios para respaldar las decisiones y acciones que se tomen. Esto permite avanzar en la construcción de estrategias para optimizar la operación empresarial (Ahumada, 2016). Para el análisis de datos se usan diferentes modelos, los predictivos estiman valores futuros o desconocidos de variables de interés, que se denominan variables objetivo o dependientes, usando otras variables o campos de la base de datos llamadas variables independientes o predictivas. Por su parte los descriptivos identifican patrones que explican las propiedades de los datos examinados, como el agrupamiento (Hernández J. , 2004). Estos modelos, incluyen no sólo la obtención de patrones, sino también la evaluación y posible interpretación de estos y cuentan con las siguientes fases: • Selección y limpieza de datos: esta etapa consiste en crear el grupo de datos objetivo, enfocándose en un grupo de variables o muestras de datos en los cuales se pretende realizar un hallazgo o resulta necesario analizar acorde a las necesidades del negocio. Posteriormente se realiza la verificación de la calidad y pertinencia para poder obtener datos consistentes, y útiles bajo los parámetros definidos (Sarmiento, 2014). • Transformación: Usando reducción dimensional o métodos de transformación se procede a la modificación de los datos. La finalidad principal es mejorar la calidad del modelo del conocimiento, esto mediante la detección y tratamiento de datos ambiguos, la eliminación del ruido inherente a cualquier grupo de datos, establecer y aplicar el formato adecuado (Pereira, 2016). • Minado de datos: Esta etapa inicia con el análisis de los datos proporcionados consiste principalmente búsqueda y extracción de patrones o tendencias mediante el procesado computacional e iteraciones, patrones los cuales son extraídos y clasificados desde los datos con el fin de encontrar vínculos o relaciones que resultan interesantes bajo alguna manera de representación particular (Hernández J. , 2004). • Interpretación o evaluación: Comprende los análisis interpretativos y el examinado de los patrones que han sido identificados o encontrados con el minado de los datos. Puede expresarse en la detección u obtención de reglas de asociación que indican relaciones en los datos, clasificación encontrando modelos de los datos haciendo posible agruparlos por categorías, segmentación agrupando individuos u objetos con características similares (De la Fuente, 2010). 4.6 Implementación de estrategia Implica la puesta en marcha de las técnicas, acciones y conductas que se requieren para una operación fluida que apoye a la propia estrategia, y se obtengan los objetivos planteados. A continuación, se describen algunas actividades que deben ser tenida en cuenta en este proceso: • Comunicación de la estrategia: En esta la alta gerencia comunica a la organización los argumentos a favor de la implementación de las nuevas estrategias y del cambio organizacional de una forma clara y asertiva a todos los grupos internos de interés, para identificar la mejor manera de poner en práctica la estrategia, para que funcione y se alcancen las metas de desempeño (Thompson, 2018). • Alinear la estructura organizacional de la compañía y la estrategia: La ejecución de la estrategia implica un cambio en las tareas, responsabilidades, líneas de autoridad y comunicación que sirvan para obtener los, específicamente los nexos entre las partes de la organización, las relaciones de subordinación, la dirección de los flujos de información y los procesos de la toma de decisiones. Lo ideal es formar una estructura organizacional bien diseñada en donde las diferentes áreas están alineadas entre sí, contribuyendo adicionalmente a la capacidad de la compañía para crear valor para los clientes y facilitar la eficiencia de las operaciones (Hodge, 2003). • Procesos, políticas y procedimientos de la organización que facilitan la ejecución de la estrategia. Universidad Ean ~ 41 ~ Proporcionan al personal de la organización un conjunto de lineamientos sobre cómo desempeñar las actividades de la organización, desarrollar diversos aspectos de las operaciones, resolver problemas cuando surgen y realizar tareas particulares, que ayudan a hacer eficientes y eficaces las actividades y alinean las acciones y la conducta del personal de la organización con los requisitos para una buena ejecución de la estrategia. En el caso que los métodos existentes de hacer las cosas no están alineados con las estrategias, se deben cambiar las acciones y las conductas, para realizar prácticas operacionales que sean más concordantes con la debida ejecución de la estrategia, implementando también cambios en la conducta del personal de la organización, que serán la base del cambio la cultura corporativa (Wheelen, 2007). • Asignación de recursos a las actividades de la ejecución de la estrategia Al iniciar el proceso de la implementación de una nueva estrategia, los directivos deben determinar qué recursos (económicos, personal, tecnológicos) serán necesarios para una buena ejecución de la estrategia y cómo los deben repartir entre las distintas áreas involucradas. Así es como la escasez de fondos desacelera el avance y entorpece los esfuerzos de las unidades organizacionales por ejecutar sus partes del plan estratégico de forma, en el caso contrario, el exceso de fondos desperdicia recursos de la organización y disminuye su desempeño financiero. El proceso presupuestal refleja los objetivos fijados por la empresa, mediante el planteamiento de programas adecuados diseñados para que funcionen a corto plazo, pero sin perder de vista la perspectiva de largo plazo que se ha fijado la empresa en su planeación estratégica (Burbano, 2011) 4.7 Evaluación de la estrategia 4.7.1 Pruebas de ajuste, ventaja competitiva y desempeño Se han propuesto hacer la evaluación de las estrategias, de acuerdo con su evolución con el paso del tiempo, para determinar las posibles direcciones que la empresa podría tomar en el futuro aplicando tres pruebas para evaluar si son o pueden llegar a ser exitosas por medio de evaluaciones periódicas. La prueba inicial es la prueba de ajuste, en la cual se analiza si la estrategia se ajustará bien a las condiciones de la industria y de la competencia, así como a las oportunidades de mercado más rentables o ventajosas de una organización, también se debe evaluar si la organización tiene la capacidad de ejecutar la estrategia de una manera competente (Thompson, 2018). Por su parte la prueba de la ventaja competitiva consistente en evaluar si la estrategia puede ofrecer una ventaja duradera sobre los rivales claves de la organización para que esta sea más poderosa y sostenible. Por último, la prueba de desempeño, en donde se utilizan medidas de rentabilidad y fortaleza financiera, como rendimiento sobre el capital o la calificación de crédito de la organización, participación en el mercado o número de referencias de los consumidores para demostrar el éxito de una estrategia. Otros indicadores pueden ser la satisfacción de los consumidores, la rotación del personal, la eficacia de los procesos internos y el desarrollo de nuevos productos y servicios (Thompson, 2018). 4.7.2 Modelo Balanced Score Card Las organizaciones en la actualidad deben explorar diferentes y variadas vías para la obtención de las metas estratégicas trazadas con el fin de tener un aprovechamiento máximo de los recursos que tiene a disposición y así poder ser competitivo y vigente en el entorno donde se desempeña. Una de las herramientas para lograr esta claridad y generar un seguimiento en tiempo y forma es el Balanced Score Card ya que tiene como función medir y gestionar esfuerzos para poder obtener una estrategia en la ejecución. Esta herramienta nace en 1992 como respuesta a la necesidad contar con un mecanismo único e integrado, en el que todas las áreas de una compañía contaran con información sobre clientes, personas, tecnología y finanzas que les ayudaran a obtener un marco de gestión del rendimiento completamente nuevo que colocará la estrategia en el centro de los procesos clave de una empresa (Kaplan, 2006). Así es como el Balanced Score Card (BSC) es una herramienta que convierte la visión estratégica de la empresa en actos concretos mediante el agrupamiento de indicadores clave en 4 perspectivas del negocio, como se evidencia en la figura 8: Universidad Ean ~ 43 ~ Figura 8. Diagrama Balance Score Card Nota. Elaboración propia con datos de (Kaplan, 2006). Estas cuatro perspectivas pretenden agrupar todos los procesos requeridos para el funcionamiento interno y externo de la empresa y enmarcan los KPIs o indicadores claves de desempeño, que se definan para dar cumplimiento a los objetivos. Todas las perspectivas deben tener un equilibrio ya que provee un balance entre los procesos internos de diferente índole con los externos que normalmente van dirigidos a accionistas y clientes (Eliecer, 2011). Así es como la perspectiva financiera tiene por objetivo principal es crear valor centrado en el rendimiento que puedan reflejar los diversos comportamientos tanto operativos como de crecimiento sostenible de la empresa generando utilidad, en esta se analizan aspectos el incremento de los ingresos y utilidades, mejoramiento en el performance de las operaciones y utilización efectiva de recursos y capital disponible (Kaplan, 2006). Otra de las perspectivas la del cliente, busca descubrir las acciones que se requieran satisfacer las necesidades de todos los consumidores teniendo en cuenta los cambios de entorno, con el fin de logar la retención y fidelización de los clientes y la adquisición de nuevos prospectos para garantizar la sostenibilidad del negocio y por ende la rentabilidad. En esta se incluyen indicadores que pretenden reflejar la percepción del usuario sobre el producto, servicio y atención post venta, sirviendo de insumo para la detección de oportunidades de mejora. Por otra parte la perspectiva de procesos internos tiene como fin, logar la alineación de los procedimientos que conforman la cadena de valor de la compañía, en donde están incluidos tópicos tan importantes como la operación, innovación y el valor agregado a los clientes, en esta las mediciones deben estar hechas a medida según el tamaño de las operaciones de la empresa y se debe basar sobre la realidad de las actividades diarias como los niveles de producción, eficiencia en la utilización de activos, impacto ambiental, entre otros (Sanchez, 2010). De otro lado la perspectiva de capacitación y crecimiento pretende dar respuesta a las necesidades de aprender y mejorar como empresa de manera continua con una visión a largo plazo en donde los tres pilares principales son el capital humano, los sistemas e infraestructura y el clima organizacional. Esta categoría es la clave de cualquier empresa ya que el talento humano es el activo más preciado y al final, el detonante de éxito o fracaso dentro de las organizaciones y es por esto que el desarrollo y crecimiento de las personas en la empresa son parte muy importante para alcanzar los objetivos estratégicos trazados. Unido a lo anterior, se debe garantizar que aspectos como el de la tecnología al servicio de los empleados, estructuras organizacionales y competencias de la empresa estén actualizadas dependiendo de las necesidades. Dentro de los indiciadores relevantes se encuentran competencias claves del personal, retención de talento, clima organizacional, satisfacción interna, infraestructura tecnología ágil y robusta (Martinez, 2012). 4.8 Reflexión Final Los fundamentos teóricos en los cuales se enfocó el marco anterior fueron basados en las metodologías de Newman, Lambert, Kauffman González y Fred David, siendo este último el autor del cual se derivan las etapas que accionaremos durante la planeación estratégica de la empresa. La aplicación de cada etapa tendrá aporte de información de valor para la toma de decisiones, a través de herramientas como las matrices de análisis de entornos externos e internos, PESTEL, el Diamante de Porter, la matriz BCG, entre otras. Como elemento diferenciador y del cual pretendemos generar datos confiables, la aplicación de inteligencia de negocios (BI) será contemplada como instrumento en la o las etapas que sean convenientes. Sin embargo, la ejecución de este marco teórico estará sujeto a posibles actualizaciones siempre que sea vea la necesidad de incluir o transformar algún proceso, fase o herramienta a trabajar. Universidad Ean ~ 45 ~ 5 MARCO INSTITUCIONAL 5.1 Presentación de la empresa Colombiana de Finca Raíz es una empresa enfocada en la prestación de servicios inmobiliarios en Bogotá y Sabana Norte. Fundada el 3 de noviembre de 1977 en la ciudad de Bogotá, sede Galerías, lo que representa una trayectoria y participación en el mercado de 44 años. Durante su larga trayectoria, ha sobrepasado varias crisis económicas, burbujas financieras, y ha estado involucrada en diferentes procesos de avances tecnológicos, desde la implementación digital de sus procesos financieros y contables, implementación de un CRM (Customer relationship Management) hasta la modernización de su página web y promoción de sus servicios en redes sociales (Colombiana de Finca Raíz, 2021). Los principales servicios de la empresa son la venta de inmuebles, la gestión de administración de inmuebles en arriendo, avalúos catastrales y asesorías inmobiliarias. En la actualidad, la empresa cuenta con una fuerza laboral de 18 personas entre asesores externos y personal de planta. Como se observa en la figura 1, se evidencia una caída del 13% en los ingresos referentes a gestión de arriendos comparando el año 2018 y el año 2021 según proyecciones de la compañía, esto dado a un cambio importante de tipos de inmuebles arrendados, pasando de inmuebles comerciales (locales, bodegas y oficinas) a inmuebles habitacionales, y en cuanto a los ingresos por gestión de venta, con base en un estudio de mercadeo realizado a inicios del 2021 (Colombiana de Finca Raíz, 2021), la empresa inicia una estrategia con enfoque en venta de propiedades, lo que refleja un incremento de 290% comparando el mismo período mencionado anteriormente. Por sus ingresos y número de personas trabajando directamente, Colombiana de Finca Raíz es considerada una empresa pequeña dentro del sector inmobiliario, con un inventario de inmuebles en venta y/o arriendo cercano a los 100, y alrededor de 120 inmuebles en gestión de administración de arriendo al cierre de agosto 2021; sin embargo, con un potencial mercado por explorar en Bogotá, Sabana Norte y su expansión a otras ciudades en Colombia. Figura 9. Ingresos anuales – Colombiana de Finca Raíz Nota. Elaboración propia a partir de los datos de Colombiana de Finca Raíz. Cabe resaltar, que la inmobiliaria, durante sus 45 años de existencia, ha tenido que sobre ponerse a crisis del sector inmobiliario como la de finales de los años 90, causado por el efecto conjunto del mayor endeudamiento de los hogares, el crecimiento insostenible en los precios de los activos inmobiliarios y en el nivel de endeudamiento de los hogares. Esta crisis del sector de financiamiento hipotecario tuvo un impacto negativo sobre la actividad edificadora, el crecimiento económico y la generación de empleo, causado por la burbuja del boom del crédito hipotecario que se desinfló cuando se revirtieron los flujos de capitales, aumentaron las tasas de interés, cayeron más rápidamente los precios de la finca raíz y aumentó la tasa de desempleo (Cárdenas, 2003) Otro evento que ha enfrentado la inmobiliaria fue la coyuntura por la pandemia por COVID- 19: En este contexto el número de viviendas en venta o arriendo mostró una disminución para los meses iniciales de la pandemia, mientras que para el segundo semestre del año se registró un aumento en las unidades usadas disponibles, demostrando un dinamismo positivo del mercado (Banco de la República, 2020). De igual forma, el mercado de ventas de vivienda también se comportó de manera favorable durante el periodo de pandemia (La Galería Inmobiliaria LTDA, 2021). 260 213 219 226 48 72 55 187 0 50 100 150 200 250 300 350 2018 2019 2020 2021 In g re so s, m il lo n e s d e p e so s. Año Ingresos Anuales - (Millones de pesos) ARRIENDOS VENTAS Universidad Ean ~ 47 ~ 5.2. Referentes estratégicos En la actualidad, Colombiana de Finca Raíz cuenta con misión, visión y objetivos estratégicos como se observa en la siguiente figura: Figura 10. Misión, visión y objetivos estratégicos Nota. Elaboración propia a partir de los datos de (Colombiana de Finca Raíz, 2021). 5.3 Estructura organizacional Como se observa en la Figura 11, la Inmobiliaria Colombiana de Finca Raíz tiene una estructura organizacional funcional ya que se agrupan las tareas y actividades por funciones como: ventas y actividades comerciales y por otra parte las financieras y administrativas, además cuenta con asesores externos como el Community Manager, Asesor legal y Revisor fiscal que apoyan las anteriores actividades. Esta estructura entró en vigor a inicios del año 2021, debido a la necesidad de fortalecer el área de ventas y comercial dando origen a la creación de esta gerencia, con el fin de mejorar la experiencia del cliente, captación de inmuebles para arriendo y venta, así como incrementar los ingresos operacionales y rentabilidad de la empresa. A partir de los anteriores datos de la estructura organizacional suministrados por la empresa se realiza la diagramación de esta estructura en la figura 11, ya que esta no contaba con un gráfico de su estructura. Misión Somos una empresa líder en la prestación de servicios inmobiliarios en Bogotá y sus alrededores, con un propósito claro de crear confianza en nuestros clientes, generar valor para la sociedad y lograr un crecimiento corporativo basado en la responsabilidad social y ambiental. Para nosotros, nuestros clientes, nuestros empleados y el entorno en el que generamos impacto son nuestra razón de ser. Por lo tanto, nos enfocamos en objetivos estratégicos para superar las expectativas de los grupos de interés, lograr resultados ágiles, seguros y de alto impacto. Visión Para el 2023, queremos consolidarnos como una de las agencias inmobiliarias más reconocidas en Bogotá y sus alrededores por su excelente servicio al cliente, calidad y resultados exitosos. Así mismo, extender nuestras operaciones a otras ciudades importantes en Colombia para el 2025. Objetivos Estratégicos 1. Posicionar a CFR como una inmobiliaria reconocida en Bogotá por su excelencia en el servicio. 2. Implementar la transformación digital como medio principal de mercadeo, publicidad y ventas en CFR. 3. Incrementar el numero de capturas de inmuebles, inmuebles en administración de arriendo y cantidad de inmuebles vendidos. 4. Crear estrategias claras de sostenibilidad y expansión en Colombia dentro de los primeros 5 años Figura 11. Estructura organizacional Colombiana de Finca Raíz Nota. Elaboración propia a partir de información suministrada por Colombiana de Finca Raíz. 5.4 Productos o servicios ofertados Los servicios ofertados por la compañía son principalmente la venta de inmuebles y gestión de administración de inmuebles en arriendo, seguidos de avalúos catastrales y asesorías inmobiliarias. Respecto a la venta de inmuebles la inmobiliaria segmenta el servicio principalmente vivienda habitacional ubicados en estratos 3, 4, 5 y 6 en la ciudad de Bogotá y Sabana Norte, con precios promedio entre $300,000,000 y $ 400,000,000 de pesos. Y en la gestión de administración de arriendos, se tiene principalmente inmuebles con un canon de arrendamiento entre $1,500,000 y $2,500,000. En el sector inmobiliario en Colombia, las comisiones o ingresos por los servicios mencionados anteriormente se rigen por una costumbre mercantil, que para el caso de ventas de inmuebles es la siguiente: “(i) si el bien inmueble vendido está en el área urbana de Bogotá, D. C., la comisión equivale al tres por ciento (3%) del precio de venta del inmueble; (ii) si el bien inmueble vendido está fuera del área urbana de Bogotá, D. C., pero dentro de los municipios que integran la jurisdicción de la Cámara de Comercio de Bogotá, la comisión equivale al cinco por ciento (5%) del precio de venta del inmueble” (Cámara de Comercio de Bogotá, 2021) . 5.5 Análisis del sector 5.5.1Tendencias de comportamiento del sector inmobiliario El sector inmobiliario, al cual pertenece la Inmobiliaria Colombiana de Finca Raíz, ha evidenciado un crecimiento en las últimas dos décadas como lo muestra el último Censo nacional Universidad Ean ~ 49 ~ de población y vivienda emitido por el DANE (DANE, 2018), dado que para el 2018 el número de viviendas en Colombia aumentó en un 29,7%, pasando de 10.390.207 en 2005 a 13.480.729, ubicándose el 77,1% de ellas en la cabecera municipal. Durante la coyuntura por la pandemia que inició en el año 2020, se presentaron hechos que incidieron fuertemente en el sector inmobiliario afectando tanto la vivienda nueva como usada. Respecto a la vivienda nueva, el primer trimestre del 2020 se inició con una aceleración en el comportamiento de la cartera de vivienda, sin embargo, para finales del tercer trimestre alcanzó su nivel más alto en casi 20 años con un incremento de 0,6 puntos porcentuales. Así mismo, al corte de octubre del mismo año el indicador de confianza del consumidor y su intención de compra presentaron una recuperación que, aunque es baja, si demarca lo que ha sido la tendencia de comportamiento hasta la actualidad (Banco de la República, 2020). En cuanto a la vivienda usada, según el Análisis de la cartera y del mercado de vivienda en Colombia, que analizó el Banco de la República (Banco de la República, 2020) con datos tomados de La Galería Inmobiliaria, el indicador de unidades disponibles en el mercado de vivienda usada estuvo dado por el número de viviendas en venta o arriendo como proporción del total de hogares por estrato, mostró para la ciudad de Bogotá una disminución en todos los estratos durante los primeros meses de la crisis sanitaria del 2020, mientras que desde agosto se registró un aumento en las unidades usadas disponibles en la ciudad, demostrando un dinamismo positivo del mercado. Por otra parte, en lo corrido del presente año y hasta el mes de Julio, las ventas de vivienda nueva ascendieron a 225.639 unidades por un monto de $44,3 billones a nivel nacional, de las cuales las viviendas VIS tienen una participación del 70% respecto de las unidades vendidas, y el 46% del ingreso. A pesar de ello los lanzamientos de nuevas unidades VIS se ubicaron un 7% por debajo del promedio del año 2020 y las viviendas No VIS por debajo un 6%. La mejora en la oportunidad ha estado enfocada en las iniciaciones de los proyectos, donde se ha presentado un crecimiento del 26% respecto al año anterior. Sumado a esto, en el mes de Julio las ventas crecieron un 12% en VIS y un 2% en No VIS respecto al mes anterior, estando por encima al promedio de ventas del año 2020 (La Galería Inmobiliaria LTDA, 2021). Específicamente en la ciudad de Bogotá y municipios aledaños el comportamiento del sector para el año 2021 ha destacado que las ventas aumentaron un 49% frente a las ventas del mismo período del 2020 como se observa en la Figura 12, de los cuales corresponde un 46% a viviendas VIS y 54% a viviendas NO VIS (La Galería Inmobiliaria LTDA, 2021). Figura 12. Unidades de vivienda VIS y NO VIS vendidas en Colombia Nota. Elaboración propia a partir de los datos de (La Galería Inmobiliaria LTDA, 2021). 5.5.2 Crecimiento económico Históricamente el sector de actividades inmobiliarias en Colombia ha sido relevante en la economía y actualmente representa el 9,88% del PIB con un crecimiento del 1,7% durante el año 2021 respecto al año anterior (DANE, 2021), lo cual contrasta con sectores como el de la construcción para el cual las proyecciones del equipo técnico del Banco de la República, que indicaban un crecimiento económico al cierre del año 2020 entre el -6% y -10% fueron acertadas (CAMACOL , 2020). Adicionalmente, las empresas inmobiliarias en la encuesta anual de servicios para el 2015 declararon ingresos operacionales de 2.72 billones de pesos y 14.622 personas ocupadas, mientras que para el 2019 se declararon ingresos de 5.90 billones y 19.850 personas ocupadas, lo que representa a un incremento de ingresos del 116% y del personal ocupado del 35,7% (DANE, 2020). 5.5.3 Desarrollo tecnológico Por otro lado, a nivel tecnológico en Colombia el 73.8% de las personas mayores de 5 años reportaron que poseen un teléfono celular, mientras que el 79.9% reportaron tener un Smart phone, el 37,3% de los hogares poseen un computador de escritorio, portátil o tableta (DANE, 2021). Adicionalmente la tendencia a ser ajenos a internet sigue bajando en el país, mientras que el 42% de la población no usaba internet en 2016, para el año 2020 solo un 20% de la población refería no hacerlo (Centro nacional de consultoría, 2020), todo esto se encuentra enmarcado dentro de la transformación digital y el cierre de la brecha digital del país durante el presente siglo. En este sentido documentos como el CONPES sobre Política Nacional para la Transformación Digital e Inteligencia Artificial plantea las condiciones para potenciar la generación 3.449 1.090 4.540 5.029 1