Modelo de gestión del conocimiento para la empresa Lanuza Group 1 Modelo Gestión Del Conocimiento Para La Empresa Lanuza Group Camilo Andrés Téllez Prieto Danixa Johanna Peña Ángel William Darío Castiblanco León Universidad EAN Facultad de Ingeniería Gerencia de sistemas de información y proyectos tecnológicos - Ciencia de Datos Bogotá, Colombia 05-09-2025 Modelo de gestión del conocimiento para la empresa Lanuza Group 2 Modelo Gestión del Conocimiento para la empresa Lanuza Group Camilo Andrés Téllez Prieto Danixa Johanna Peña Ángel William Darío Castiblanco León Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de: Magister en Gerencia de sistemas de información y Proyectos tecnológicos y Magister en Ciencia de datos Director (a): Lizeth Andrea Moreno Amaya Modalidad: Trabajo dirijido Universidad EAN Facultad Ingeniería Gerencia de sistemas de información y proyectos tecnológicos – Ciencia de Datos Bogotá, Colombia 05-09-2025 Modelo de gestión del conocimiento para la empresa Lanuza Group 3 Nota de aceptación: Firma del jurado Firma del jurado Firma del director del trabajo de grado Bogotá, 04-09-2025 Modelo de gestión del conocimiento para la empresa Lanuza Group 4 Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo. Albert Einstein Modelo de gestión del conocimiento para la empresa Lanuza Group 5 Agradecimientos Muchas personas e instituciones hicieron posible que este proyecto llegara a buen puerto. A todas, mi sincero agradecimiento. A la Universidad EAN, por abrirme las puertas a nuevas ideas y por enseñarme que la tecnología sólo cobra sentido cuando resuelve problemas reales. A LANUZA Group y a todo su equipo, por dejarnos entrar, preguntar y probar. Sin su confianza, este modelo no habría pasado del papel. A mi esposa: gracias por cada café a medianoche, por cada “ya descansa” y por cada abrazo que hizo más cortas las jornadas largas. A mi hijo: que ya demuestra madurez y curiosidad por comprender el mundo. Gracias por tus palabras de aliento, por aguantar mis horas de estudio y por recordarme, con tu entusiasmo adolescente, que esforzarse por aprender siempre vale la pena. William Dario Castiblanco León. A Dios, por darme la fortaleza y la sabiduría necesarias para culminar este proceso académico. A mi familia, por su apoyo incondicional, paciencia y confianza en cada etapa de mi formación. A mis docentes y asesores, por compartir sus conocimientos y orientarme en el desarrollo de este trabajo. Finalmente, a mis compañeros y colegas, por sus aportes, motivación y compañía durante esta etapa tan importante de mi vida. Danixa Johanna Peña Angel Modelo de gestión del conocimiento para la empresa Lanuza Group 6 Quiero agradecer a mis compañeros por el trabajo compartido desde el seminario hasta la culminación del proyecto de grado, por el esfuerzo y la dedicación que pusimos en cada paso. Agradezco también a mi familia y amigos, cuyo apoyo constante ha sido fundamental en este camino. Dedico esta maestría, con todo mi corazón, a mis hijos, quienes son lo más importante en mi vida, mi proyecto más valioso, y a quienes amo profundamente. Camilo Andrés Téllez Prieto Modelo Gestión del Conocimiento para la empresa Lanuza Group 6 Resumen Lanuza Group, pyme en expansión en el sector de servicios altamente competitivo, enfrenta limitaciones en la gestión del conocimiento relacionadas con la dispersión de información, la baja sistematización de procesos y restricciones en el uso de herramientas tecnológicas. Para comprender mejor esta situación, se aplicó un diagnóstico a través de encuestas a los colaboradores. Los resultados mostraron fortalezas en la cultura organizacional y en el aprovechamiento de fuentes externas de conocimiento, pero también evidenciaron debilidades en la transferencia interna, la capacitación técnica y la adaptación de nuevos aprendizajes. Con base en estos hallazgos, se formuló un modelo híbrido de gestión del conocimiento que combina los enfoques de SECI y Wiig, articulando los cuatros ciclos de conversión del conocimiento (socialización, externalización, combinación, internalización) con 3 niveles de activos del conocimiento (individual, grupal, corporativo) adaptado a las características de la compañía. Dicho modelo se tradujo en un plan de intervención que define fases, responsables, tiempos y métricas de seguimiento, con el fin de fortalecer la innovación y consolidar una cultura de aprendizaje continuo. La propuesta permitirá a Lanuza Group consolidar una cultura de aprendizaje continuo, establecer alianzas estratégicas con universidades, mejorar la difusión del conocimiento entre sus equipos y fortalecer las competencias técnicas de sus colaboradores, contribuyendo así al aumento de su competitividad y capacidad de adaptación. 7 Abstract Lanuza Group, an expanding SME in the highly competitive service sector, faces limitations in knowledge management related to the dispersion of information, low process systematization, and restrictions on the use of technological tools. To better understand this situation, a diagnosis was carried out through employee surveys. The results showed strengths in organizational culture and in the use of external sources of knowledge, but also revealed weaknesses in internal transfer, technical training, and the adaptation of new learning. Based on these findings, a hybrid knowledge management model was formulated that combines the SECI and Wiig approaches, articulating the four cycles of knowledge conversion (socialization, externalization, combination, internalization) with three levels of knowledge assets (individual, group, corporate) adapted to the characteristics of the company. This model was translated into an intervention plan that defines phases, responsibilities, timelines, and monitoring metrics, with the aim of strengthening innovation and consolidating a culture of continuous learning. The proposal will enable the Lanuza Group to consolidate a culture of continuous learning, establish strategic alliances with universities, improve the dissemination of knowledge among its teams, and strengthen the technical skills of its employees, thereby contributing to increased competitiveness and adaptability. 8 Contenido Resumen .......................................................................................................................... 6 Abstract ........................................................................................................................... 7 1. Introducción ........................................................................................................... 16 2. Objetivos ................................................................................................................ 19 2.1. Objetivo general ..........................................................................................................19 2.2. Objetivos específicos ..................................................................................................19 3. Justificación ........................................................................................................... 20 4. Marco Institucional ................................................................................................ 21 4.1. Misión .........................................................................................................................21 4.2. Visión ..........................................................................................................................21 4.3. Valores corporativos ...................................................................................................22 4.4. Estructura organizacional ............................................................................................22 Productos o servicios ofertados ......................................................................................23 4.6. Análisis del sector .......................................................................................................25 5. Marco de Referencia .............................................................................................. 28 5.1. El Conocimiento ..........................................................................................................29 5.2. Tipos de Conocimientos..............................................................................................30 9 5.3. Gestión del Conocimiento ...........................................................................................31 5.4. Gestión del Conocimiento como fuente de Innovación ................................................33 5.5. Referentes estratégicos ..............................................................................................34 5.6. Referentes teóricos .....................................................................................................34 5.7. Referentes empíricos ..................................................................................................41 5.8. Cadena de valor en la gestión del conocimiento .........................................................42 5.9. Teorías y Modelos de gestión del conocimiento ..........................................................43 5.10. Herramientas y Tecnologías en la Gestión del Conocimiento .....................................48 5.11. Barreras en la Gestión del Conocimiento ....................................................................52 5.12. Capacidades dinámicas de absorción. ........................................................................54 6. Diseño Metodológico ............................................................................................. 56 6.1. Tipo de investigación ..................................................................................................56 6.2. Población y Muestra ...................................................................................................56 6.3. Instrumento de Recolección de Información ...............................................................57 7. Diagnóstico Organizacional .................................................................................. 58 7.1. Procesamiento estadístico de datos ...........................................................................58 7.1.1. Dimensión: Cultura organizacional y conocimiento compartido ...................58 7.1.2. Dimensión: Fuentes externas de conocimiento ..............................................59 10 7.1.3. Dimensión: Adaptación y aplicación del conocimiento ..................................59 7.1.4. Dimensión: Integración e innovación organizacional .....................................59 7.1.5. Dimensión: Gestión tecnológica del conocimiento ........................................60 7.1.6. Dimensión: Infraestructura y recursos para innovación ................................60 7.1.7. Dimensión: Redes de cooperación e investigación aplicada .........................60 7.2. Análisis De Los Resultados ........................................................................................61 7.2.1. Situación actual .................................................................................................61 7.3. Fortalezas ...................................................................................................................67 7.4. Oportunidades de mejora............................................................................................68 7.5. Pestel..........................................................................................................................71 7.5.1. Político ................................................................................................................71 7.5.2. Económico .........................................................................................................71 7.5.3. Social ..................................................................................................................72 7.5.4. Tecnológico........................................................................................................72 7.5.5. Ecológico ...........................................................................................................73 7.5.6. Legal ...................................................................................................................73 8. Plan de Intervención .............................................................................................. 74 8.1. Objetivo del plan de intervención ................................................................................75 11 8.2. Estrategias de intervención por debilidad identificada .................................................75 8.3. Cronograma de implementación .................................................................................77 8.4. Sostenibilidad para el modelo .....................................................................................77 8.5. Modelo Búsqueda Semántica con IA ..........................................................................82 9. Puntos Estratégicos .............................................................................................. 86 9.1. Formalizar alianzas con universidades y centros de investigación ..............................86 9.2. Implementación de un sistema interno para la gestión del conocimiento: ...................91 9.3. Fomentar la capacitación técnica continua .................................................................99 9.4. Mejorar la difusión del conocimiento entre colaboradores ......................................... 103 9.5. Formar equipos para aplicar nuevos saberes ........................................................... 113 9.6. Plan de trabajo .......................................................................................................... 117 9.6.1. Plan de trabajo por fases ..................................................................................... 118 9.6.2. Planificación plan de trabajo ............................................................................... 118 9.6.3. Plan de trabajo alianza con Universidades ........................................................ 119 9.6.4. Plan de trabajo sistemas de gestión de conocimiento ...................................... 119 9.6.5. Plan de trabajo capacitación técnica continua .................................................. 120 9.6.6. Plan de trabajo difusión del conocimiento ......................................................... 121 9.6.7. Plan De Trabajo Aplicar Nuevos Saberes ........................................................... 121 12 9.7. Mecanismos de mejora, innovación y transferencia .................................................. 122 9.7.1. Procesos ............................................................................................................... 122 9.7.2. Innovación ............................................................................................................ 122 9.7.3. Transferencia del conocimiento.......................................................................... 123 Conclusiones y recomendaciones ............................................................................ 123 Referencias ................................................................................................................. 126 Lista de Figuras Ilustración 1. Organigrama Lanuza Group .................................................................................22 Ilustración 2. Inversión En Tecnología 2020-2024 .....................................................................26 Ilustración 3. Panorama Industria en Colombia .........................................................................26 Ilustración 4. Sistema De Gestión De Conocimiento .................................................................32 Ilustración 5. La Cadena De Valor.............................................................................................43 Ilustración 6. Modelo SECI ........................................................................................................45 Ilustración 7. Acrónimo Modelo SECI ........................................................................................46 Ilustración 8. Infraestructura Tecnológica ..................................................................................50 Ilustración 9. Ecosistema De TI .................................................................................................52 Ilustración 10. Dimensiones De Las Capacidades Dinámicas De Absorción .............................55 13 Ilustración 11. Escala Likert ......................................................................................................63 Ilustración 12 Número De Clusters ............................................................................................65 Ilustración 13 Gráfica En Dos Dimensiones - PCA ....................................................................66 Ilustración 14. Mejor Puntuación ...............................................................................................68 Ilustración 15. Oportunidades De Mejora ..................................................................................69 Ilustración 16. Modelo Hibrido SECI + Wiig ...............................................................................74 Ilustración 17. Funciones Knowledge Manager .........................................................................78 Ilustración 18. Plan de Gestión del Conocimiento .....................................................................81 Ilustración 19. Modelo Búsqueda Semántica ............................................................................84 Ilustración 20. Diagrama del sistema de búsqueda semántica ..................................................85 Ilustración 21. Plan de trabajo por fases ................................................................................. 118 Ilustración 22. Planificación del plan de trabajo ....................................................................... 118 Ilustración 23. Alianza con universidades ................................................................................ 119 Ilustración 24. Sistema de gestión del conocimiento ............................................................... 120 Ilustración 25. Capacitación Técnica Continua ........................................................................ 120 Ilustración 26. Difusión del conocimiento ................................................................................ 121 Ilustración 27. Aplicar Nuevos Saberes ................................................................................... 121 14 Lista de Tablas Tabla 1. Servicios Lanuza Group ..............................................................................................24 Tabla 2. Elementos Y Conversiones Del Modelo SECI .............................................................35 Tabla 3. Resumen del modelo Davenport y Prusak (1998) .......................................................36 Tabla 4. Criterios Vrin De La Teoría De Recursos y Capacidades Barney, J.B (1991) ..............38 Tabla 5. Ciclo De Procesos Del Modelo Wiig ............................................................................40 Tabla 6. Niveles De Madurez Para Las Organizaciones Modelo Wiig .......................................40 Tabla 7. Niveles De Conocimiento De Wiig ...............................................................................44 Tabla 8. Objetivos Claves De La Teoría Wiig ............................................................................44 Tabla 9. Procesos Principales Para La Gestión Efectiva Del Conocimiento Del Modelo Thomas Davenport Y Laurence Prusak ..................................................................................................47 Tabla 10. Distribución de instrumento de medición ...................................................................57 Tabla 12. Tabla de Acciones Estratégicas Propuestas ..............................................................75 Tabla 13. Cronograma de Implementación ...............................................................................77 Tabla 14. Responsabilidades Knowledge Manager ...................................................................79 Tabla 15. Fases ........................................................................................................................90 Tabla 16. Planificación ..............................................................................................................92 Tabla 17. Herramientas .............................................................................................................94 Tabla 18. Planificación ..............................................................................................................99 15 Tabla 19. Herramientas ........................................................................................................... 100 Tabla 20. Planificación ............................................................................................................ 106 Tabla 21. Planificación ............................................................................................................ 114 Tabla 22. Herramientas ........................................................................................................... 116 16 1. Introducción El entorno empresarial se encuentra altamente influenciado por la transformación digital y los avances tecnológicos. En este sentido, la gestión del conocimiento se ha convertido en un pilar fundamental de todas las organizaciones. Las compañías que administran de forma eficiente el conocimiento mejoran notablemente sus procesos tales como: la capacidad de innovación, la toma de decisiones y las fortalezas de su posición frente al mercado competidor. En la actualidad, la compañía Lanuza Group se especializa en consultoría y servicios informáticos para pequeñas y medianas empresas (pymes). Actualmente Lanuza Group enfrenta importantes retos en la gestión del conocimiento, afectando la capacidad de innovación, eficiencia operativa, y esfuerzos duplicados dentro de los equipos de la compañía, así como también una falta de alineación con sus objetivos estratégicos. El conocimiento, entendido como un recurso estratégico para las organizaciones, no se limita únicamente a la información documentada, sino que también abarca la experiencia, habilidades y capacidades de sus colaboradores. Una gestión inadecuada de este conocimiento puede provocar la pérdida de información valiosa, dificultar la colaboración entre áreas, provocar alta resistencia al cambio entre los empleados y generar vacíos de conocimiento. Desde este punto de vista, Lanuza Group requiere implementar herramientas y estrategias que faciliten la captura, almacenamiento y distribución del conocimiento, asegurando su aprovechamiento en la toma de decisiones organizacionales. A la problemática actual de Lanuza Group, surge la siguiente pregunta de investigación: ¿Qué características y elementos son clave para estructurar un modelo de gestión del 17 conocimiento que promueva la colaboración entre equipos, estimule la innovación y respalde una toma de decisiones más efectiva en toda la organización? En respuesta a la pregunta de investigación, se determina que objetivo principal de esta investigación es proponer un modelo de gestión del conocimiento alineado con los objetivos estratégicos de Lanuza Group. La propuesta busca fortalecer la forma en que se organiza y comparte el conocimiento dentro de la empresa, optimizando procesos y promoviendo un intercambio ágil de información entre áreas de la compañía. Esto permitirá que el conocimiento fluya de manera eficiente, contribuyendo al desarrollo de una cultura organizacional basada en el aprendizaje continuo y la mejora constante. Implementar un sistema estructurado de gestión del conocimiento no solo facilitará el acceso a información clave para la toma de decisiones, sino que también asegurará la retención del conocimiento dentro de la organización. Además, este modelo contribuirá a mejorar la competitividad de Lanuza Group en el sector de consultoría y servicios informáticos. Un enfoque eficaz también potenciará el desarrollo del talento humano, generando un entorno de aprendizaje constante que impacte positivamente en el desempeño y la motivación de los colaboradores. Este estudio analiza diversas metodologías y herramientas tecnológicas que han demostrado ser efectivas en la gestión del conocimiento, como plataformas colaborativas, bases de datos centralizadas y sistemas basados en inteligencia artificial. A partir de este análisis, se plantea una estrategia integral que combine tecnología con buenas prácticas organizacionales, garantizando una gestión del conocimiento eficiente y sostenible. Con esta propuesta, se espera que Lanuza Group fortalezca su capacidad de adaptación frente a los cambios del mercado y se consolide como un referente en consultoría tecnológica. 18 El documento se estructura en varios capítulos para facilitar su comprensión. Primero, se presenta un marco conceptual que explica la importancia de la gestión del conocimiento en las organizaciones. Luego, se realiza un diagnóstico de la situación actual en Lanuza Group, identificando los principales retos. A continuación, se analizan las estrategias y herramientas más adecuadas, seguidas por la propuesta de solución diseñada específicamente para la empresa. Finalmente, se concluye con una reflexión sobre los hallazgos y recomendaciones para implementar la estrategia de forma efectiva. En conjunto, este estudio busca aportar de manera significativa a la optimización del conocimiento en Lanuza Group y, con ello, a su desarrollo organizacional. 19 2. Objetivos 2.1. Objetivo general Diseñar una estrategia integral de gestión del conocimiento para la compañía Lanuza Group, con el objetivo de mejorar la eficiencia de sus procesos internos y el potencial innovador de la organización. 2.2. Objetivos específicos • Identificar las principales necesidades de Lanuza Group en materia de gestión del conocimiento. • Determinar las áreas críticas donde la gestión del conocimiento pueda generar mayor valor. • Evaluar la evolución de la gestión del conocimiento en la compañía Lanuza Group, para detectar oportunidades de mejora y fortalecimiento de sus capacidades organizacionales. • Establecer las bases de la cultura organizacional basada en la colaboración entre áreas, la actualización constante del conocimiento y la participación de los colaboradores en la construcción, gestión y aprovechamiento del conocimiento organizacional. 20 3. Justificación En el contexto empresarial actual, caracterizado por su dinamismo y constante transformación, la gestión del conocimiento se ha convertido en un elemento esencial para el desarrollo organizacional. En Lanuza Group, uno de los principales desafíos identificados es la concentración del conocimiento en un grupo reducido de personas, lo que representa una limitación significativa para la eficiencia operativa y la toma de decisiones estratégicas. La falta de un sistema que permita compartir y organizar la información de manera efectiva entre las distintas áreas de la empresa ha generado consecuencias visibles: retrasos en los procesos, errores recurrentes y pérdida de datos importantes. Esta situación no solo afecta el funcionamiento diario, sino que también limita la capacidad de la organización para innovar y adaptarse a los cambios del entorno. Frente a este panorama, se hace necesario implementar una solución que facilite el acceso al conocimiento de forma clara, rápida y equitativa para todos los colaboradores, sin importar su rol o ubicación dentro de la estructura organizacional. Un sistema de gestión del conocimiento bien diseñado no solo contribuirá a optimizar los procesos internos, sino que también fortalecerá la toma de decisiones y fomentará una cultura organizacional basada en la colaboración y la mejora continua. Además, disponer de información precisa y actualizada permitirá a los líderes anticiparse a posibles crisis y responder con mayor agilidad a los desafíos del mercado. En un entorno donde la creatividad y el intercambio de ideas son fundamentales, contar con herramientas que promuevan la circulación del conocimiento se convierte en una ventaja competitiva clave. Por estas razones, este trabajo tiene como propósito desarrollar una propuesta que permita mejorar la gestión del conocimiento en Lanuza Group. El documento se estructura en capítulos 21 que abordan la problemática identificada, el marco teórico de referencia, la metodología empleada y las estrategias recomendadas para su implementación. 4. Marco Institucional Lanuza Group es una empresa dedicada a la consultoría y prestación de servicios informáticos dirigida a pequeñas y medianas empresas, cuentan con más de diez colaboradores y una facturación anual superior a 500 000 USD, en la actualidad carecen de un departamento interno de TI. Su oferta abarca desde la asesoría en la selección e implementación de tecnologías infraestructura, conectividad, redes, equipos de cómputo y software hasta servicios de outsourcing que permiten a las pymes externalizar sus operaciones de TI. De este modo, Lanuza Group permite a sus clientes optimizar costos y garantiza el acceso a un equipo de profesionales altamente capacitados en el ámbito informático. Adicionalmente, la empresa integra en su modelo de negocio un firme compromiso con la sostenibilidad social y ambiental. En línea con los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la ONU, promueve iniciativas de acción climática y programas orientados a la reducción de la desigualdad, contribuyendo así al crecimiento responsable y al bienestar de las comunidades donde opera. 4.1. Misión Ejecutar soluciones eficientes y prácticas, con propuestas de valor que superen los requerimientos de cada cliente, ofreciendo a través de los ejes de negocio productos y servicios TIC de calidad, con seguimiento posventa, soporte y garantía, teniendo como motor fundamental la calidad humana, la sostenibilidad y el aporte social a un fragmento de la población vulnerable. 4.2. Visión 22 Para 2025, ser reconocida como una empresa líder en sostenibilidad y calidad humana dentro del sector de consultoría tecnológica para pymes. 4.3. Valores corporativos o Lealtad o Fe en cada paso que damos junto a usted. o Creatividad e Innovación en todos nuestros procesos. o Pasión por la tecnología y el cambio. o Servicio a la sociedad con responsabilidad. o Practicidad y Agilidad en el soporte. o Calidad y Garantía en los servicios ejecutados. 4.4. Estructura organizacional La estructura organizativa de Lanuza Group se compone de diferentes áreas especializadas, entre ellas administración, ventas, mercadeo, servicio al cliente e innovación. Esta distribución jerárquica y funcional brinda una base robusta y organizada para desarrollar e implementar un sistema que facilite el flujo de conocimiento entre áreas, promoviendo el aprendizaje colaborativo y la eficiencia operativa. Ilustración 1. Organigrama Lanuza Group 23 Fuente: Elaboración propia basado en documentación de Lanuza Group 4.5. Productos o servicios ofertados Lanuza Group dispone de un portafolio de productos y servicios integrales enfocados en sistemas de información (TIC), como objetivo principal Lanuza Group se enfoca en ofrecer la mejorar experiencia a sus clientes y asesorar en la adopción y uso de tecnologías digitales. Su modelo de servicio está diseñado para responder de manera flexible y eficiente a las distintas necesidades del entorno empresarial. Por consiguiente, Lanuza Group ofrece cuatro planes de outsourcing en TI, estructurados para ajustarse a las necesidades de cada uno de sus clientes. Cada plan contempla distintos servicios que cubren desde la fase inicial de diagnóstico, la implementación, el mantenimiento rutinario de los sistemas, la incorporación de servicios adicionales personalizados, hasta soluciones especializadas en ciberseguridad, garantizando así una cobertura completa y escalable. 24 Tabla 1. Servicios Lanuza Group Plan Servicios Incluidos Modalidad de Atención LanuzaSoft Básico • Diagnóstico y mantenimiento de software en computadoras y servidores. • Soporte técnico (help desk). • Informes técnicos y de inventario Servicios remotos LanuzaSoft Estándar • Todo lo del Plan Básico, • Mantenimiento de hardware • Respaldo de información básico y capacitaciones en buenas prácticas TIC Atención remota y presencial LanuzaSoft Estándar Plus • Todo lo del Plan estándar, • Licencias. • Implementación y configuración de Microsoft 365 Estándar. Atención remota y presencial LanuzaSoft Premium • Todo lo del Plan Estándar: • Capacitación en seguridad de redes e infraestructura tecnológica • Acompañamiento con compañías de telecomunicaciones. • Soporte en incidentes relacionados con software de terceros. • Servicios avanzados de ciberseguridad. Atención remota y presencial 25 Fuente: Tomado de https://Lanuza Group.com/Lanuzasoft.html 4.6. Análisis del sector Como causa de la pandemia la industria de las tecnologías ha adquirido una relevancia global muy importante obligando a numerosas empresas a adoptar nuevos mecanismos de operación basados en tecnologías digitales y sistemas de información. En Colombia, el sector de las tecnologías es uno de los principales que ha evidenciado una expansión relevante impulsada por la necesidad de digitalización en organizaciones de todos los tamaños, en particular en las pequeñas y medianas empresas (pymes). Este proceso de transformación ha generado una demanda creciente de soluciones tecnológicas que permitan optimizar procesos internos y mejorar la competitividad en un mercado cada vez más exigente. Según estudios recientes, las pymes representan el 99,5 % del tejido empresarial en Colombia y generan alrededor del 80 % del empleo formal en el país, lo cual subraya su papel fundamental en la economía nacional (Patiño J. S. G., 2024). En este contexto, servicios como el desarrollo de software, la gestión de sistemas de información, la ciberseguridad y las soluciones en la nube han registrado un crecimiento importante. No obstante, muchas pymes enfrentan limitaciones económicas para la adquisición de este tipo de tecnologías de la información (TI). En Colombia, el mercado de consultoría y servicios informáticos dirigidos a pymes es bastante dinámico y competitivo. En él participan tanto empresas nacionales como internacionales que ofrecen una amplia variedad de soluciones. Entre los principales competidores se encuentran los trabajadores independientes (freelancers) y pequeñas firmas consultoras. Aunque suelen ofrecer precios más bajos, muchas veces no cuentan con la capacidad necesaria para brindar soporte continuo ni para crecer al ritmo de sus clientes. 26 Por otro lado, las empresas asociadas (partners) de Microsoft poseen una ventaja competitiva al estar certificadas en herramientas de dicha compañía, lo que les permite ofrecer soluciones similares a las de Lanuza Group. Ante este panorama, Lanuza Group debe orientar sus esfuerzos hacia un modelo de servicio integral que no solo responda a las necesidades tecnológicas de sus clientes, sino que también promueva un acompañamiento estratégico a mediano y largo plazo. Este enfoque de consultoría permite que las pymes avancen en su proceso de transformación digital de manera progresiva y sostenible. La capacidad de Lanuza Group para combinar soluciones tecnológicas personalizadas con un soporte técnico especializado y permanente, constituye su principal fortaleza frente a la competencia y será determinante para su posicionamiento y crecimiento en un mercado dinámico y en constante expansión. Ilustración 2. Inversión En Tecnología 2020-2024 Fuente: Tomado de: https://www.larepublica.co/internet-economy/gasto-en-tecnologia-en-el- mundo-3755460 Ilustración 3. Panorama Industria en Colombia 27 Nota: Tomado de https://www.larepublica.co/especiales/el-poder-del-software-transformando- industrias/el-sector-digital-en-colombia-crecio-25-7-el-ano-pasado-3964260 El mercado colombiano ha evidenciado un crecimiento acelerado en el sector tecnológico, reflejado en su creciente participación en el Producto Interno Bruto (PIB) nacional. Mientras que hace una década su contribución era inferior al 1 %, para el año 2023 alcanzó el 3,7 %, lo que resalta su alto potencial de desarrollo. Este avance se ve reflejado también en las cifras de ventas anuales, que en 2023 llegaron a $57,2 billones de pesos colombianos, lo que representa un incremento del 25,7 % respecto al año anterior. A nivel regional, Bogotá concentra el 72,6 % de estas ventas, lo que equivale a $41,5 billones anuales, consolidándose como el principal centro de actividad tecnológica del país. Un aspecto clave para el futuro del sector es la digitalización de los procesos empresariales. De acuerdo con un informe de La República, a pesar de los avances, el nivel de madurez digital sigue siendo limitado. Las empresas del sector obtuvieron un puntaje promedio de 52 sobre 100 en cuanto a implementación digital, y 41 puntos en la gestión de la https://protect.checkpoint.com/v2/r01/___https:/www.larepublica.co/especiales/el-poder-del-software-transformando-industrias/el-sector-digital-en-colombia-crecio-25-7-el-ano-pasado-3964260___.YzJ1OmNyZWRpYmFuY286YzpvOmIzYTI3OWM0NzI2Nzc3NTM1NDkzMzE3NDhmZjY5N2M3Ojc6ZWMwNjo5YjFmYjIyZDZiNGI5NTE3MGJiMmEwM2MxZmY3ZWFhYTVmYjVkYTQzZDI3MGQwZGQzMDRmYWFhOTVjOTE4OTdkOnA6VDpG https://protect.checkpoint.com/v2/r01/___https:/www.larepublica.co/especiales/el-poder-del-software-transformando-industrias/el-sector-digital-en-colombia-crecio-25-7-el-ano-pasado-3964260___.YzJ1OmNyZWRpYmFuY286YzpvOmIzYTI3OWM0NzI2Nzc3NTM1NDkzMzE3NDhmZjY5N2M3Ojc6ZWMwNjo5YjFmYjIyZDZiNGI5NTE3MGJiMmEwM2MxZmY3ZWFhYTVmYjVkYTQzZDI3MGQwZGQzMDRmYWFhOTVjOTE4OTdkOnA6VDpG 28 digitalización. Esto indica que, si bien se han logrado progresos, aún existe un amplio margen de mejora para alcanzar altos estándares de eficiencia y competitividad. En este contexto, Lanuza Group cuenta con condiciones favorables para consolidar su presencia y posicionarse dentro de uno de los sectores con mayor dinamismo y proyección del país. Este entorno ofrece múltiples oportunidades de crecimiento, tanto a través del fortalecimiento de su portafolio actual como mediante la exploración de nuevos nichos de mercado. Al desarrollar estudios de penetración comercial y diversificar su oferta de productos y servicios, Lanuza Group puede ampliar su cobertura, consolidar su propuesta de valor y expandirse hacia nuevos mercados con alto potencial. 5. Marco de Referencia En este capítulo se aborda el conocimiento como un recurso estratégico fundamental para las organizaciones, permite generar valor adaptarse al cambio y construir ventajas competitivas sostenibles. En un entorno empresarial cada vez más dinámico, la capacidad de una empresa para gestionar eficazmente su conocimiento se ha convertido en un factor determinante para su éxito. La gestión del conocimiento se entiende como el conjunto de procesos que permiten identificar, capturar, organizar, compartir y aplicar el conocimiento dentro de una organización. Esta práctica no solo mejora la eficiencia operativa, sino que también impulsa la innovación y fortalece la toma de decisiones. Para el caso de Lanuza Group, resulta clave revisar los modelos de gestión del conocimiento y enfoques que se adapten a las características de las pequeñas y medianas empresas. Uno de los modelos más relevantes es el propuesto por Peña Guarín et al. (2020), que integra la gestión del conocimiento con los sistemas de gestión de calidad y gestión documental, apoyándose en normas como la ISO 9001:2015 y la ISO 33001:2011. Este modelo 29 resulta especialmente útil para pymes, ya que permite articular el conocimiento interno con el externo, facilitando su aprovechamiento bajo condiciones de recursos limitados. Otro enfoque importante es el análisis conceptual de modelos de gestión del conocimiento realizado por Copaz Arandia (2023), quien destaca la necesidad de adaptar los modelos a las particularidades de cada organización, considerando factores como el tamaño, el sector y la cultura organizacional. Este análisis sugiere que no existe un modelo único aplicable a todas las empresas, sino que es necesario construir soluciones a medida que combinen elementos teóricos con prácticas reales. Además, se profundiza en el concepto de capacidades dinámicas de absorción, entendido como la habilidad de una organización para identificar, asimilar, transformar y aplicar conocimiento nuevo. Estas capacidades permiten a las empresas responder con agilidad a los cambios del entorno, adaptarse a nuevas condiciones del mercado y mantener su competitividad a largo plazo. 5.1. El Conocimiento El conocimiento ha sido interpretado de distintas maneras a lo largo del tiempo, y su comprensión ha evolucionado según el contexto en el que se analice. En el ámbito organizacional, Iglesias y Ruesta (2001) lo definen como el resultado de aplicar la información disponible para enfrentar situaciones, tomar decisiones o ejecutar acciones que generen valor para la empresa. Es decir, no se trata solo de acumular datos, sino de saber cómo usarlos de forma efectiva para el beneficio de las organizaciones. Desde otra mirada, Canals (2003) destaca que el conocimiento cumple un papel esencial en la forma en que las organizaciones comprenden su entorno. Para Canals (2003) el conocimiento permite interpretar la realidad y actuar en consecuencia, lo cual es especialmente relevante para aquellas empresas que deciden implementar un sistema de gestión del 30 conocimiento. El objetivo de estos sistemas es facilitar la creación, transferencia y aplicación del conocimiento como un recurso estratégico. En este sentido, el conocimiento organizacional puede entenderse como un proceso dinámico que combina comprensión e intervención sobre el entorno. Este proceso se construye a partir de la experiencia acumulada de los colaboradores, el aprendizaje continuo y las competencias desarrolladas dentro de la empresa. Además, incluye elementos intangibles como los valores, actitudes y creencias compartidas, que pueden convertirse en ventajas competitivas sostenibles y dar lugar a activos como la propiedad intelectual (Fontalvo Herrera, Quejada y Puello Payares, 2011). Por su parte, Vargas Sánchez y Moreno Domínguez (2005) subrayan que el conocimiento empresarial es un activo estratégico que muchas veces se transmite de manera informal entre los colaboradores, pero que tiene un impacto directo en el crecimiento y desarrollo de la organización. Esto quiere decir que cuando no existe una fuente centralizada para gestionar ese conocimiento, se vuelve difícil acceder a él, lo cual obliga a los empleados a realizar búsquedas largas e ineficientes, lo que puede llevar a errores, duplicación de esfuerzos y a la falsa idea de que el conocimiento pertenece únicamente a quienes lo poseen. Por último, Nonaka y Takeuchi (1999) aportan una visión muy influyente al definir el conocimiento como “la unidad analítica básica para explicar el comportamiento de las empresas”. Esta perspectiva resalta su papel central en la dinámica interna de las organizaciones y en su capacidad para adaptarse y evolucionar. 5.2. Tipos de Conocimientos 31 Conocimiento Tácito: IBM (n.d) destaca en su recurso en línea titulado "Gestión del conocimiento" que el conocimiento tácito se desarrolla mediante la experiencia y se transfiere de manera intuitiva, lo que plantea un desafío en el proceso de transferencia entre personas. Algunos ejemplos de este tipo de conocimiento incluyen el dominio del lenguaje, el reconocimiento facial y las habilidades de liderazgo. Sin embargo, en ocasiones, las organizaciones no reconocen la importancia de este tipo de conocimiento, al ser adquirido a través de la experiencia individual y no estar almacenado en un lugar específico, lo que dificulta su compartición con quienes lo necesitan. Por otro lado, Nonaka y Takeuchi (2007) afirman que el conocimiento tácito se refiere a habilidades informales que también se engloban en el concepto de "know-how" o "saber hacer". Conocimiento Implícito: IBM (n.d.) clasifica el conocimiento implícito en contraste con el conocimiento tácito, señalando que, a diferencia de este último, el conocimiento implícito es el saber que las personas usan para producir conocimiento y tomar las mejores decisiones que no están documentadas ni formalizadas, pero son posible de explicar y hacerse explicito. Conocimiento Explicito: Es el conocimiento de ya estructurado, tiene forma y se puede encontrar documentado, sistematizado y tangible, fácilmente puede ser documentado y ha sido discutido por varios autores, quienes lo han abordado en contraste con el conocimiento tácito y han destacado su importancia en la organización y transferencia de información. Según (Nonaka & Takeuchi, 1999). El conocimiento explícito puede expresarse con palabras y números y puede transmitirse y compartirse fácilmente en forma de datos, este conocimiento puede ser procesado por una computadora y transmitido electrónicamente. 5.3. Gestión del Conocimiento De acuerdo con Davenport & Prusak (2001), citados por la Revista EAN en el 2007, La gestión del conocimiento es un proceso lógico, organizado y sistemático para producir, 32 transferir y aplicar en situaciones concretas una combinación armónica de saberes, "experiencias, valores, información contextual y apreciaciones expertas que proporcionan un marco para su evaluación e incorporación de nuevas experiencias e información. (Nagles G., 2007). La gestión del conocimiento (GC) se ha consolidado como una filosofía organizacional que reconoce al talento humano como el principal generador y transmisor de valor dentro de las empresas. Su propósito central es crear un entorno colaborativo donde se fomente el aprendizaje y se facilite el intercambio de información entre los colaboradores. Este enfoque busca coordinar y actualizar de forma continua el capital intelectual de la organización. Para lograrlo, uno de los retos clave es transformar el conocimiento tácito — aquel que reside en la experiencia y habilidades de las personas— en conocimiento explícito, es decir, en información estructurada y accesible para todos los miembros de la empresa (Chávez Montejo & Pérez Sousa, 2012-2013). Según Gómez Díaz, Pérez de Armas y Curbelo Valladares (2005), la gestión del conocimiento actúa como una herramienta eficaz para organizar y distribuir el saber dentro de cualquier tipo de organización. Además, fortalece los vínculos entre los miembros del equipo, promoviendo una cultura de colaboración. Entre sus acciones más importantes se encuentran la recopilación, clasificación, análisis y compartición del conocimiento, pasos fundamentales para construir un modelo que facilite su transferencia y acceso de forma equitativa y eficiente. Ilustración 4. Sistema De Gestión De Conocimiento 33 Fuente: Elaboración propia 5.4. Gestión del Conocimiento como fuente de Innovación Según Nagles (2007), uno de los factores decisivos para el éxito de las organizaciones es su capacidad para desarrollar soluciones rentables que respondan a las necesidades de la sociedad. Esta capacidad no solo amplía la oferta de productos en el mercado, sino que también se convierte en un elemento diferenciador al momento de competir. Por ello, muchas empresas destinan recursos específicos para fortalecer la innovación como uno de sus pilares estratégicos. En el contexto de la gestión del conocimiento, innovar implica recorrer tres etapas fundamentales: identificar oportunidades, localizar el conocimiento estratégico necesario para abordarlas y, finalmente, generar respuestas que aporten valor y sostenibilidad a la organización. La gestión del conocimiento se convierte así en un componente clave para fomentar la innovación. Empresas como IBM, Toyota, Accenture y Siemens son ejemplos reconocidos por haber implementado sistemas efectivos de gestión del conocimiento, los cuales han contribuido a crear entornos colaborativos sólidos entre sus empleados. Esta dinámica permite mejorar productos existentes e impulsa la creación de nuevas soluciones. 34 Un sistema de gestión del conocimiento bien estructurado representa un activo valioso para cualquier organización. Cuando se aprovecha adecuadamente, permite capitalizar la experiencia interna, fortalecer la cultura de innovación y mejorar el posicionamiento de la marca en el mercado. 5.5. Referentes estratégicos Lanuza Group define sus referentes estratégicos a partir de su visión organizacional, orientada a contribuir al desarrollo sostenible y fomentar una cultura centrada en la calidad humana dentro del sector de consultoría tecnológica para pequeñas y medianas empresas (pymes). En línea con esta visión, la empresa busca fortalecer sus capacidades internas en gestión del conocimiento, promoviendo su integración en todos los niveles y áreas de la organización. En este apartado se presentan los fundamentos estratégicos que respaldan la propuesta de un modelo de gestión del conocimiento para Lanuza Group. Se revisarán las principales teorías y enfoques desarrollados por distintos autores en torno a esta temática, así como experiencias exitosas en la implementación de soluciones tecnológicas en pequeñas y mediana empresas. El análisis de estos referentes permitirá identificar buenas prácticas y elementos clave que puedan adaptarse al contexto específico de la organización. 5.6. Referentes teóricos Teoría SECI de Nonaka y Takeuchi (1995): Esta teoría constituye un referente fundamental para comprender cómo el conocimiento tácito y explícito se transforma y comparte dentro de una organización. El modelo SECI que incluye las fases de socialización, externalización, combinación e internalización proporciona un marco estructurado para gestionar el flujo de conocimiento. 35 En la siguiente tabla se muestra las conversiones en sus diferentes fases del modelo SECI. Tabla 2. Elementos Y Conversiones Del Modelo SECI Modo SECI Conversión Medios clave Resultado Socialización T → T Observación directa, trabajo colaborativo, mentorías, talleres Equipos de práctica, cultura colaborativa del conocimiento, interacción directa. Externalización T → E Diálogo intenso, metáforas, analogías, mapas de conocimiento, lluvia de ideas Conceptos nuevos, modelos de negocio, equipos de trabajo multidiciplinarios. Combinación E → E Sistemas de información, bases de datos, repositorios Reportes integrados, dashboards, políticas corporativas, documentación transversal para las áreas. Internalización E → T “Learning-by-doing”, simulaciones, entrenamiento basado en casos Capacidades individuales actualizadas, intuiciones refinadas. T = Tácito – E = Explicito 36 Fuente: Elaboración propia basado en Nonaka y Takeuchi (1995) En el caso de Lanuza Group, este modelo puede ser aplicado para facilitar la circulación del conocimiento entre consultores, desarrolladores y clientes del segmento pyme, favoreciendo la innovación y la mejora continua en los servicios prestados. Modelo de Gestión del Conocimiento de Davenport y Prusak (1998): Este modelo destaca la importancia de identificar, capturar y distribuir el conocimiento dentro de la organización como una vía para mejorar la eficiencia operativa, para Davenport y Prusak (1998) el conocimiento es una mezcla de experiencias, valores, información contextual y Know-How, que permite incorporar nuevas experiencias en los colaboradores. El modelo de Davenport y Prusak (1998) describe la gestión del conocimiento como un sistema socio - técnico donde los empleados para el caso de Lanuza Group y la tecnología se alinean para generar, capturar, organizar, compartir y aplicar el conocimiento. Tabla 3. Resumen del modelo Davenport y Prusak (1998) Proceso Objetivo Herramientas / Prácticas típicas Dimensión clave que lo habilita Generar Crear nuevo conocimiento Formación académica del equipo, Benchmarking, experimentos, contratación de talento, alianzas. Personas + Procesos 37 Capturar Convertirlo en explícito Entrevistas, lecciones aprendidas, wikis, video- debriefs Personas + Tecnología Organizar Estructurarlo y almacenar Taxonomías, metadatos, mapas de conocimiento Tecnología + Procesos Compartir Compartir el conocimiento dentro de la organización Comunidades de práctica, mentoría, portales colaborativos que faciliten el intercambio de información Personas + Tecnología Aplicar Utilizarlo en toma de decisiones, resolución de problemas y mejora de los procesos Reutilización de plantillas, checklists, consulta de casos anteriores Personas + Procesos Revisión Revisar y monitorear como se está gestionando el conocimiento Aprender de la experiencia de la utilización del conocimiento esto conlleva una mejora continua del conocimiento Personas + Procesos Cultura organizacional Fomentar una cultura que de valor al conocimiento El intercambio del conocimiento entre Personas + Procesos + 38 personas y áreas es fundamental para el éxito de la GE Tecnología Fuente: Elaboración propia basado en Davenport y Prusak (1998) En el caso de Lanuza Group, que gestiona múltiples proyectos tecnológicos dirigidos a pymes, es importante contar con un sistema que facilite la transferencia de conocimiento entre equipos y proyectos es clave para asegurar la calidad y coherencia en la prestación de servicios. Este enfoque fomenta una cultura organización que da valor a la gestión del conocimiento. Por otro parte, evita la pérdida de conocimiento valioso promoviendo el aprendizaje organizacional continuo. Teoría de Recursos y Capacidades Barney, J.B (1991): Desde esta perspectiva de esta teoria, el conocimiento surge de los recursos y capacidades que cumplan VRIN (Valuable , Raro, Inimitable, Non-substituible) se considera un recurso estratégico que puede generar ventajas competitivas sostenibles a las organizaciones. Tabla 4. Criterios Vrin De La Teoría De Recursos y Capacidades Barney, J.B (1991) Criterio VRIN Definición Aplicado a la Gestión del Conocimiento V Valuable Representa un valor para los clientes y mejora la eficiencia o eficacia de las organizaciones. Un sistema de GC que reduce el tiempo del soporte ofrecido a los clientes 39 R Raro Escaso en la industria; innovación en sus productos pocos competidores lo poseen. Datos acumulados en las bases de datos durante bastante tiempo. I Inimitable Difícil de copiar por causalidad ambigua, complejidad social o trayectoria histórica única. Redes sociales informales entre expertos N Non- substituible No existe un sustituto estratégicamente equivalente. La combinación del conocimiento tácito de los colaboradores de la organización y la cultura de la mejora continua Fuente: Elaboración propia baso en Teoría de Recursos y Capacidades Barney, J.B (1991) Para Lanuza Group, el conocimiento especializado como en VRIN en soluciones tecnológicas para pymes representa uno de sus activos más importantes. Este saber no solo le permite diferenciarse de sus competidores, sino también adaptarse con agilidad a las necesidades cambiantes del mercado, fortaleciendo su propuesta de valor. Modelo Wiig (1993): El modelo de Wiig (1993) parte de la premisa que el conocimiento solo es útil si está bien organizado. Propone que el conocimiento debe ser estructurado de forma que esté disponible, sea comprensible y pueda aplicarse de manera efectiva, permite diseñar prácticas que convierten el conocimiento en acción inmediata y ventaja competitiva. Este modelo contempla la gestión del conocimiento en un sistema cíclico y multiescala: generar, documentar, distribuir 40 y aplicar conocimiento a tres niveles (reactivo, proactivo y organizado), conservando el ciclo de procesos de 1993, pero enriqueciendo con dimensiones cognitivos y sociales. Tabla 5. Ciclo De Procesos Del Modelo Wiig Proceso Énfasis Herramientas / prácticas Generar conocimiento Aprendizaje basado en estudios de casos y experimentos controlados “Learning labs”, simulaciones serias Capturar Identificar, seleccionar y codificar el conocimiento existente Documentación de mejores prácticas y lecciones aprendidas, entrevistas con expertos. Actualización y auditoria de manuales del conocimiento Transferir Transferencia “just-in-time”: poner el conocimiento a disposición de quien lo necesite Equipos de transferencia del conocimiento, mentorías, capacitación, Wikis internas. Aplicar Aplicar el conocimiento en procesos, servicios y productos Toma de decisiones basadas en el conocimiento construido. Fuente: Elaboración propia basado en el modelo Wiig (1993) Tabla 6. Niveles De Madurez Para Las Organizaciones Modelo Wiig Nivel Características clave 41 Reactivo Se captura conocimiento tras incidentes; uso esporádico. Proactivo Se planifica la creación y distribución; métricas definidas. Optimizado El conocimiento fluye en tiempo real; los procesos se auto-ajustan. Fuente: Elaboración propia basado en el modelo Wiig (2003) En resumen, tras el análisis de los principales referentes teóricos en gestión del conocimiento, se concluye que los modelos de Nonaka y Takeuchi (SECI) y el de Wiig son los que mejor se ajustan a las necesidades de la compañía Lanuza Group. Ambos ofrecen enfoques complementarios que permiten estructurar de manera efectiva la captura, transformación y distribución del conocimiento dentro de la organización. 5.7. Referentes empíricos Para esta propuesta se han tomado como referencia dos casos relevantes en el ámbito de la consultoría tecnológica: IBM y Accenture. Ambas empresas han desarrollado estrategias efectivas de gestión del conocimiento que pueden ofrecer ideas valiosas para Lanuza Group. En el caso de IBM, su enfoque en la gestión del conocimiento ha sido clave para mejorar la calidad de sus servicios. Han logrado optimizar el acceso a información especializada, lo que les permite responder de manera más ágil y precisa a las necesidades de sus clientes. Esta experiencia resulta especialmente útil para Lanuza Group, ya que podría adaptar este tipo de prácticas para fortalecer su propio soporte técnico y consultoría. Por otro lado, Accenture ha implementado plataformas colaborativas que facilitan el intercambio de buenas prácticas y aprendizajes entre sus equipos, en tiempo real. Gracias a esto, han logrado aprovechar al máximo el conocimiento generado en proyectos anteriores, 42 mejorando la eficiencia y la calidad de sus entregas. Este modelo también puede ser una fuente de inspiración para Lanuza Group, especialmente en lo que respecta a la sistematización del conocimiento acumulado por sus consultores. 5.8. Cadena de valor en la gestión del conocimiento La cadena de valor es una herramienta o modelo teórico que permite analizar las actividades internas y externas de una organización, con el objetivo de identificar aquellas que generan valor en sus productos o servicios. A través de este análisis, es posible definir las ventajas competitivas de la empresa y establecer estrategias para optimizar sus procesos. Según la definición de Michael Porter, “la cadena de valor es una sucesión de acciones realizadas con el objetivo de instalar y valorizar un producto o servicio exitoso en un mercado, mediante un planteamiento económico viable” (La Cadena de Valor de Michael Porter: Identifique y Optimice su Ventaja Competitiva, pp. 10–11). Este modelo es permite que las organizaciones cumplan con sus objetivos. Su implementación, permite generar la descomposición de las funciones del proceso productivo, detectar puntos álgidos y diseñar oportunidades de mejora, optimizando cada fase, disminuyendo costos para lograr la eficiencia operativa y fortaleciendo la propuesta de valor. El principal aporte de la cadena de valor radica en su capacidad para analizar cada uno de los procesos de la empresa, desglosándolos en funciones específicas que permiten identificar aquellas actividades que generan eficiencia y aquellas que representan cuellos de botella o redundancias. Este enfoque facilita la toma de decisiones estratégicas sobre qué procesos deben mejorarse, eliminarse o reemplazarse. Para realizar un análisis efectivo de la cadena de valor, es necesario clasificar las actividades en dos grandes categorías: actividades primarias, que están directamente relacionadas con la creación del producto o servicio (como logística, operaciones, marketing y 43 servicio postventa); y actividades de apoyo, que proporcionan los recursos y capacidades necesarias para que las actividades primarias se desarrollen de manera eficiente (como infraestructura, recursos humanos, tecnología y adquisiciones). Ilustración 5. La Cadena De Valor Nota: Tomado de https://www.dynamicgc.es/cadena-de-valor-porter/ 5.9. Teorías y Modelos de gestión del conocimiento • Teoría del conocimiento de Wiig Karl Wiig (2003) define el conocimiento como la capacidad de actuar de manera competente. Según él, es una agrupación de información, experiencias y valores que facilita la toma de decisiones permitiendo aplicar acciones efectivas aplicables de acuerdo con el contexto. Wiig segmenta el conocimiento en los 3 niveles fundamentales: 44 Tabla 7. Niveles De Conocimiento De Wiig Nivel Definición Conocimiento superficial Permite realizar acciones simples basadas en una comprensión básica de la información. Conocimiento profundo Implica una comprensión más amplia, lo que facilita la aplicación del conocimiento en contextos más complejos o desafiantes. Conocimiento altamente profundo o metaconocimiento Este nivel incluye, además de la comprensión de la información, la capacidad de reflexionar sobre el conocimiento, evaluarlo críticamente y adaptarlo a nuevas situaciones. Fuente: Elaboración propia adaptado del modelo Karl Wiig (2003) Así mismo, Wiig establece cuatro objetivos clave, en su teoría: Tabla 8. Objetivos Claves De La Teoría Wiig Objetivo Descripción Generar conocimiento Facilitar la generación de nuevo conocimiento a través de la innovación Capturar conocimiento Conservar el conocimiento dentro de la organización, garantizar que el conocimiento sea almacenado y pueda ser accesible para todos 45 Transferir conocimiento Garantizar que el conocimiento se transfiera adecuadamente entre individuos y equipos dentro de la organización Aplicar conocimiento Asegurar que el conocimiento esté disponible para su uso en la toma de decisiones, la resolución de problemas y la mejora continua. Fuente: Elaboración propia La teoría del conocimiento de Wiig (2003) señala que, dentro de las corporaciones se debe priorizar la gestión del conocimiento, convirtiéndolo en un recurso estratégico para la toma de decisiones alineadas en el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Este enfoque ha sido fundamental para el desarrollo de estrategias de gestión del conocimiento en las empresas modernas, que dependen tanto de la innovación como del uso eficiente de sus recursos intelectuales. (Karl Wiig, 2003). • Modelo SECI El modelo de “Creación del conocimiento organizacional”, también llamado modelo SECI propuesto por Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi (1995), describe cómo las organizaciones crean y gestionan conocimiento mediante un proceso dinámico de conversión entre el conocimiento tácito y explícito. En los contextos organizaciones los tipos de conocimiento tácito y explicito deben coexistir en los contextos organizacionales, Nonaka y Takeuchi (1995), indican que el conocimiento individual puede pasar a ser colectivo por medio de socialización o transferencia de este dentro de la organización. Así mismo expresan que existen cuatro formas de transformación del conocimiento. Ilustración 6. Modelo SECI 46 Nota: Elaboración Propia Formas de Transformación Modelo SECI El acrónimo SECI representa las cuatro fases o modos de conversión del conocimiento. El gráfico a continuación representa de manera visual estas cuatro fases. Ilustración 7. Acrónimo Modelo SECI Fuente: Propia acrónimo modelo SECI ✓ Socialización: Este es el proceso en el que el conocimiento tácito se transmite entre las personas a partir de experiencias compartidas, sin necesidad de ser formalizado en palabras o documentos. Las personas adquieren este conocimiento observando, imitando y experimentando junto a otras. 47 ✓ Externalización: En esta fase, el conocimiento pasa de ser tácito a explícito. El conocimiento implícito en la mente de las personas se formaliza en conceptos, modelos o diagramas, haciéndolo accesible y compartible para que otros lo utilicen. ✓ Combinación: Esta fase se centra en recopilar el conocimiento explícito de diferentes fuentes, combinándolo para generar nuevo conocimiento. El objetivo es organizar y transformar esta información explícita en piezas nuevas y útiles. ✓ Internalización: Es el proceso mediante el cual el conocimiento explícito es transformado mediante la práctica en conocimiento tácito, para permitir integrarlo a las organizaciones mediante la experiencia. Modelo Thomas Davenport y Laurence Prusak (1998): El modelo de Gestión del Conocimiento expuesto por Thomas Davenport y Laurence Prusak (1998), resalta los procesos humanos y plantea que el conocimiento debe manejarse como un activo estratégico y fuente de ventajas competitivas (Davenport & Prusak, 1998), además ayuda a las organizaciones a emplear el conocimiento, como un recurso estratégico para adquirir beneficios como: • Experiencia • Valores • Información contextual • Perspectivas internas. Este modelo propone siete procesos fundamentales en la gestión del conocimiento, los cuales permiten generar eficiencia corporativa. Tabla 9. Procesos Principales Para La Gestión Efectiva Del Conocimiento Del Modelo Thomas Davenport Y Laurence Prusak 48 Proceso Descripción Generación de conocimiento Este proceso incluye la creación de nuevo conocimiento a través de la innovación, la investigación, las experiencias diarias y la interacción entre los empleados Captura y codificación del conocimiento Aquí se trata de convertir el conocimiento tácito en conocimiento explícito. Implica documentar el conocimiento disperso en la organización, para hacerlo accesible a otros. Almacenamiento El conocimiento capturado debe ser procesado, almacenado y disponibilidad para su uso Transferencia de conocimiento Este proceso es crucial, permite difundir el conocimiento a las personas correctas y genera una integración en los diferentes procesos organizacionales, esto se logra mediante diferentes canales de comunicación, tanto formales, como informales. Uso de conocimiento En este paso se busca que las organizaciones apliquen el conocimiento adquirido, integrándolo en la toma de decisiones y ejecución de tareas dentro de la organización. Revisión de conocimiento Revisar y monitorear como se está gestionando el conocimiento Cultura organizacional Fomentar una cultura que de valor al conocimiento Fuente: Elaboración propia basado en el modelo Davenport y Laurence Prusak (1998). 5.10. Herramientas y Tecnologías en la Gestión del Conocimiento 49 Las herramientas tecnológicas desempeñan un papel importante para administrar gran cantidad de información en cuatro momentos clave, recolección, almacenamiento, procesamiento y distribución. Este ciclo permite el análisis y toma de decisiones basados en datos reales y oportunos. Como resultado, las organizaciones constituyen una ventaja competitiva en un mercado cada vez más agresivo y en constante evolución. Ante este panorama, las Tecnologías de la Información (TI) toman importancia al ser consideradas como un factor clave en las organizaciones, ya que su implementación permite crear y gestionar grandes volúmenes de datos, promoviendo la innovación. Estas tecnologías no son recientes y su evolución a lo largo del tiempo ha permitido la incorporación en las compañías impulsando una transformación continua en los sistemas organizacionales. En 1890, Alfred Marshall aseguró que la optimización de recursos en los procesos empresariales contribuía en las decisiones relacionadas con la localización industrial (Evolución y desarrollo de las TIC en la economía del conocimiento, p. 18). Décadas más tarde, en 1964, Marshall McLuhan predijo que el uso de nuevas tecnologías provocaría una interacción intensa entre las naciones, generando una homogeneización en las actividades comunicativas a tal punto que el mundo llegaría a constituirse en una “aldea global” (Evolución y desarrollo de las TIC en la economía del conocimiento, p. 19). El impacto de estas ideas se evidenció con la expansión de la televisión, que permitió compartir información en tiempo real a nivel nacional e internacional. Sin embargo, fue durante la década de los años 90 cuando ocurrió la verdadera revolución tecnológica con la masificación del internet, transformando la vida de las personas y la forma en que se gestiona el conocimiento. Esta fase representó un punto de inflexión en la evolución de las infraestructuras tecnológicas, al posibilitar niveles de conectividad y abrir el camino a nuevas formas de colaboración, innovación y aprendizaje dentro de las organizaciones. 50 Actualmente, la infraestructura que respalda las Tecnologías de la Información se compone de elementos como redes de comunicación, servidores, sistemas de almacenamiento, software especializado y servicios en la nube, recursos que permiten el acceso y la administración del conocimiento en tiempo real y desde cualquier ubicación generando entornos de trabajo colaborativos y fortaleciendo la planificación estratégica de las organizaciones en un entorno cada vez más digital y competitivo. Ilustración 8. Infraestructura Tecnológica Fuente: Adaptado de (Management information systems - Managing the digital firm pág. 197) Para que las Tecnologías de la Información (TI) cumplan eficazmente su función dentro de las organizaciones, es indispensable disponer de una infraestructura tecnológica sólida y bien organizada, que permita la creación, gestión, almacenamiento y difusión eficiente del conocimiento. A continuación, se describen los principales componentes que conforman dicha infraestructura: 51 - Hardware: Tiene todos los componentes físicos que intervienen en el proceso de creación, procesamiento, almacenamiento y distribución de la información en las organizaciones. Incluye ordenadores, servidores, cableado entre otros. - Software: Corresponde a las aplicaciones y programas, los cuales son usados como recursos informáticos, para almacenar y explotar información, gestión en las redes de comunicaciones y gestionar cualquier recurso requerido en las TIC; se distinguen los sistemas operativos, programas, apps, plataformas web. - Redes: Es la encargada de permitir la comunicación entre diferentes dispositivos, interactuando y distribuyendo en los sistemas de información, estas pueden ser cableadas o de forma inalámbrica. Internet juega un papel fundamental en la comunicación y su acceso a nivel global permite la interacción a cualquier hora y lugar. - Base de datos: Son las encargadas de almacenar la información, tanto en la organización (bases de datos relacionales), como fuera de ella (almacenamiento en la nube), facilitando la consulta y explotación de esta, también permite la modificación o actualización. - Inteligencia artificial: Es muy útil para el procesamiento de grandes volúmenes de datos, extrayendo información importante para la toma de decisiones dentro de las organizaciones, adicionalmente está diseñada para que sea capaz de tomar decisiones imitando la función del cerebro humano, apoyando la predicción de comportamientos y optimizando procesos. - Ciberseguridad: Es el conjunto de estrategias, herramientas y procedimientos con el objetivo de evitar el ingreso y manipulación de sistemas o datos a personas no autorizada. Dentro de las cuales se identifican los Firewalls, Antivirus y Antimalware, VPN (Red Privada Virtual), Escáneres de Vulnerabilidades, Cifrado de Datos, 52 Autenticación Multifactor (MFA), Sistemas de Detección de Intrusiones (IDS), Filtros Anti-Spam, Backup y Recuperación, Software de Gestión de Parches - Servicios: corresponde a todos los servicios ofrecidos por los sistemas de información entre los que se tienen correos electrónicos, juegos en línea, capacitaciones virtuales, comercio electrónico, búsqueda de información, banca online, entre otros. En el siguiente diagrama se identifica un ecosistema de TI con sus principales categorías de plataformas y servicios, todos interrelacionados proporcionando una infraestructura coherente. Ilustración 9. Ecosistema De TI Fuente: Adaptado de (Management information systems - Managing the digital firm pág. 209) 5.11. Barreras en la Gestión del Conocimiento Según González Millán y Rodríguez Díaz (2017), en su libro Gestión del conocimiento, capital intelectual e indicadores aplicados, citado por (Mesa Rodriguez, 2021), en un sistema de gestión del conocimiento existen desafíos organizacionales en los que se destacan: 53 1. Cultura Organizacional: La resistencia al cambio es un reto que enfrentan en su mayoría, los miembros de las organizaciones especialmente cuando se trata de adoptar nuevas tecnologías, esta resistencia, se da al percibir que pueden ser reemplazados, lo cual obstaculiza la transmisión de conocimientos clave. 2. Dificultad para Identificar Información: La falta de conocimientos impide que las organizaciones accedan a información fundamental sobre sus procesos, lo que limita la unificación del conocimiento y cambia la aplicación del modelo deseado. 3. Énfasis en la Individualidad: Uno de los desafíos con mayor impacto que enfrentan las organizaciones es la individualidad, esto dificulta promover la la cultura colaborativa que permita un óptimo intercambio de conocimientos. 4. Escasa Creencia en la Evolución del Aprendizaje Organizacional: La falta de valoración del sistema de gestión del conocimiento por parte de los miembros de las organizaciones impide el aprendizaje continuo y el desarrollo profesional. 5. Limitada Participación de los Líderes en la Creación del Conocimiento: La falta de compromiso por parte de los líderes, donde se subestima el aprendizaje continuo limita el progreso continuo de las organizaciones. 6. Falta de Herramientas y Recursos: La limitación en las herramientas tecnológicas dificulta la propagación del conocimiento en los miembros de los equipos. 7. Miedo al Fracaso entre los Líderes: La preocupación por parte de los lideres en cometer errores, ocasiona una resistencia a implementar iniciativas innovadoras en la gestión del conocimiento que permitan impulsar el desarrollo organizacional. 8. Subestimación de Procesos: Tener la percepción que algunos procesos no son relevantes dentro de la compañía, ocasiona que no se cuente con la documentación requerida para la toma de decisiones. 54 9. Falta de Indicadores: La falta de métricas para valorar un sistema de gestión del conocimiento dificulta conocer su nivel de efectividad, limitando la posibilidad de implementar mejoras en las áreas correspondientes. 10. Alta Rotación de Personal: Las organizaciones que presentan elevados índices rotación se exponen a pérdidas significativas del conocimiento, esto repercute en la continuidad operativa y eficiencia en los procesos. 11. Procesos No Estandarizados: La ausencia de procedimientos estandarizados dificulta la adecuada administración del conocimiento. Es importante abordar cada uno de los puntos mencionados anteriormente para lograr un aprovechamiento del conocimiento en los diferentes procesos organizacionales, que permitan a avanzar hacia una gestión más estratégica y eficiente. 5.12. Capacidades dinámicas de absorción. Las capacidades dinámicas de absorción hacen referencia a la habilidad que tienen las organizaciones de percibir el valor de la información procedente del entorno y adoptarla en los procesos internos para convertirla en un promotor para la innovación. Según Rotundo (2020), en su artículo Capacidades dinámicas e innovación en las organizaciones: una revisión de la literatura y proposiciones básicas, estas competencias son necesarias para tomar el conocimiento externo como ventaja competitiva. De acuerdo con Zahra y George (2002), las capacidades de absorción agrupan destrezas que permiten adquirir, asimilar, transformar y explotar la información externa, permitiendo una ventaja competitiva sostenible. En este contexto, las habilidades de absorción fortalecen la flexibilidad y la innovación. Teece, Pisano y Shuen (1997) afirman que “las organizaciones deben estar en constante evolución para adaptarse a los cambios del entorno”, resaltando la importancia de generar 55 capacidades dinámicas como un instrumento de respuesta ante la constante evolución del mercado. En el contexto de las pequeñas y medianas empresas (pymes), las capacidades dinámicas de absorción resultan fundamentales dado que los mercados son cada vez más competitivos y permanecen en constante transformación, el no adaptarse pueden desencadenar consecuencias que van desde la pérdida de clientes, hasta el riesgo de quedar obsoletas y finalmente desaparecer. Xue y Zhang (2020) destacan que, las pymes que destinan recursos para fortalecer habilidades de absorción, pueden afrontar de mejor forma los desafios del entorno. Como señalan Zahra y George (2002), las capacidades de absorción se vinculan con distintas dimensiones las cuales, asociadas a procesos organizacionales permiten entender como las empresas apropian el conocimiento externo para transformarlo en un recurso estratégico, tal como se muestra en la imagen a continuación. Ilustración 10. Dimensiones De Las Capacidades Dinámicas De Absorción Nota: Adaptado De (Zahra & George, 2002) 56 6. Diseño Metodológico La estructura metodológica de este estudio establece el marco metodológico para la compañía Lanuza Group, se busca definir los instrumentos, procesos y métodos necesarios para detallar el contexto organizacional en relación con la gestión del conocimiento. 6.1. Tipo de investigación Este estudio se desarrolla bajo un enfoque metodológico de carácter aplicado, ya que su objetivo central es ofrecer una solución específica y adaptada al contexto, orientada a mejorar la gestión del conocimiento en Lanuza Group. Así mismo, su modalidad es descriptiva, permitiendo analizar los diversos factores dentro de Lanuza Group que influyen en la generación, uso transmisión y conservación del conocimiento. El diseño adoptado es no experimental, ya que la información y procesos estudiados corresponden a los datos reales de la compañía. El proceso de recopilación de datos será realizado en un periodo de tiempo exacto, ya estipulado por cronograma por lo que corresponde a un diseño de tipo transversal y su análisis presenta dos enfoques, cuantitativo y cualitativo, la información es obtenida mediante encuestas estructuradas realizadas a los colaboradores, lo que permitirá abarcar con un mayor detalle en la cultura organizacional, la implementación de tecnologías y las dinámicas de colaboración existentes. 6.2. Población y Muestra 57 La población objeto de estudio está compuesta por el total de empleados de Lanuza Group, una empresa conformada por aproximadamente 29 colaboradores, quienes desempeñan funciones en áreas como gerencia, administración, consultoría tecnológica, soporte técnico e innovación. En este caso no se seleccionó una muestra, sino que se trabajó con la totalidad de la población, lo cual permite contar con una representación completa de todos los niveles jerárquicos y funcionales de la organización, asegurando así una perspectiva integral para el diagnóstico. 6.3. Instrumento de Recolección de Información Para la recolección de datos se diseñó un cuestionario estructurado compuesto por 28 ítems, organizados en siete dimensiones que responden a los ejes fundamentales de la gestión del conocimiento en Lanuza Group. El instrumento utiliza una escala tipo Likert de cinco niveles, donde las respuestas posibles son: 1 = Nunca, 2 = Rara vez, 3 = A veces, 4 = Frecuentemente, 5 = Siempre. Este instrumento tiene como propósito evaluar el grado de madurez de la organización en la gestión del conocimiento y su integración con prácticas de innovación, colaboración y aprendizaje continuo. A continuación, se presenta la distribución de ítems por dimensión: Tabla 10. Distribución de instrumento de medición Dimensión Ítems Contenido evaluado 1. Cultura organizacional y conocimiento compartido 1 – 3 Valores institucionales, transferencia y aprovechamiento del conocimiento interno. 58 2. Fuentes externas de conocimiento 4 – 7 Relación con proveedores, clientes, competidores y academia como fuente de conocimiento. 3. Adaptación y aplicación del conocimiento 8 – 10 Aplicación práctica de aprendizajes en proyectos, tecnología y procesos. 4. Integración e innovación organizacional 11 – 14 Desarrollo de productos, modelos de negocio y mejoras en productividad. 5. Gestión tecnológica del conocimiento 15 – 17 Uso de plataformas digitales para almacenar, estructurar y compartir conocimiento. 6. Infraestructura y recursos para innovación 18 – 20 Recursos humanos, técnicos y financieros para la generación de conocimiento. 7. Redes de cooperación e investigación aplicada 21 – 28 Participación en alianzas, proyectos, documentación de aprendizajes y transferencia. Fuente: Elaboración propia. La validación del instrumento se realizará mediante el juicio de 3 expertos con experiencia en gestión del conocimiento y en procesos organizacionales. Cada experto evaluó los ítems del cuestionario en términos de claridad, pertinencia y coherencia con los objetivos del estudio. Para cuantificar esta evaluación, se aplicará el método estadístico V de Aiken, el cual permite determinar la adecuación de cada ítem y garantizar la validez del contenido del instrumento. 7. Diagnóstico Organizacional 7.1. Procesamiento estadístico de datos 7.1.1. Dimensión: Cultura organizacional y conocimiento compartido 59 El análisis evidencia que los principios y valores de la organización son percibidos positivamente por los colaboradores, con un promedio de 4.38. Esto indica que la cultura organizacional está bien alineada con sus valores declarados. Sin embargo, la difusión del conocimiento entre colaboradores presenta un promedio bajo (2.83), revelando una debilidad en la transferencia de saberes. Existe una cultura sólida en valores, pero falta fortalecer los mecanismos de intercambio y colaboración interna. 7.1.2. Dimensión: Fuentes externas de conocimiento La empresa obtiene conocimiento útil de proveedores tecnológicos (promedio 4.14) y de los clientes (3.55), lo cual es una fortaleza. Sin embargo, la colaboración con universidades es baja (2.66), y la participación en proyectos de cooperación técnica también es limitada (3.10). Hay buen aprovechamiento de proveedores y clientes, pero se debe establecer alianzas estratégicas con universidades y centros de investigación. 7.1.3. Dimensión: Adaptación y aplicación del conocimiento Se observa un promedio moderado en la aplicación de nuevos saberes (equipos de aplicación 3.00) y en la transferencia de conocimientos a nuevos colaboradores (3.03). Esto refleja un nivel medio de madurez en la adaptación organizacional. Es necesario sistematizar los procesos de adaptación del conocimiento y fortalecer la formación de equipos que integren nuevos saberes. 7.1.4. Dimensión: Integración e innovación organizacional 60 El aprovechamiento de competencias para innovar presenta un promedio de 3.72, mostrando disposición para integrar conocimientos en procesos de innovación. Sin embargo, indicadores como la contratación de personal experto (3.17) y la capacitación técnica (2.93) son áreas de oportunidad. Se requieren políticas más claras para fortalecer capacidades internas a través de talento especializado y formación continua. 7.1.5. Dimensión: Gestión tecnológica del conocimiento Se evidenciaron debilidades en el uso de plataformas digitales para colaboración (3.17) y en tecnologías para almacenar y organizar conocimiento (3.17). Aunque existían iniciativas, la empresa debía invertir en herramientas tecnológicas efectivas y en formación digital para optimizar la gestión del conocimiento. 7.1.6. Dimensión: Infraestructura y recursos para innovación La existencia de unidades dedicadas a innovación es moderada (3.31), y la inversión en capacitaciones y contratación de expertos mostraba resultados discretos. Es fundamental fortalecer la infraestructura interna, tanto en recursos humanos como tecnológicos, para fomentar un ecosistema innovador. 7.1.7. Dimensión: Redes de cooperación e investigación aplicada Los resultados mostraron que la empresa aún no consolida una participación en redes de cooperación e investigación aplicada (colaboración con universidades 2.66, participación en proyectos técnicos 3.10). Se recomienda priorizar la creación de alianzas 61 estratégicas y participar de forma más activa en proyectos de investigación conjunta para fortalecer la capacidad innovadora. 7.2. Análisis De Los Resultados El análisis de resultados que se presenta a continuación tiene como propósito identificar el estado actual de la gestión del conocimiento en Lanuza Group, a partir de la información recolectada mediante una encuesta aplicada a 29 colaboradores. Este instrumento permitió obtener una visión directa sobre sus percepciones, prácticas y actitudes frente a los procesos de gestión y transferencia de conocimiento dentro de la organización. La población encuestada incluyó un Director General, un Gerente Comercial, cinco Consultores Tecnológicos, un Contador, un Analista Contable, tres Auxiliares de Cartera, dos Auxiliares Contables, dos Coordinadores de TI, un Coordinador de Infraestructura, seis Agentes de Soporte y tres integrantes del área de Logística y Asistencia. De esta manera, la muestra abarcó todas las áreas de Lanuza Group, asegurando una representación integral de la organización. En este análisis, se identificaron tanto las fortalezas que han facilitado la transmisión de conocimientos como las oportunidades de mejora que podrían optimizar los procesos de aprendizaje organizacional. Además, se presentó un diagnóstico claro sobre la situación de la compañía, resaltando las áreas clave que requieren intervención para fortalecer la cultura de aprendizaje y mejorar los mecanismos de gestión del conocimiento. La información recopilada fue crucial para definir las próximas acciones y estrategias que permitirán a Lanuza Group avanzar hacia una mayor madurez en la gestión del conocimiento, favoreciendo la innovación, la competitividad y el desarrollo sostenible de la empresa. 7.2.1. Situación actual 62 El diagnóstico realizado a partir de la encuesta aplicada a los colaboradores de Lanuza Group revela una situación ambivalente en cuanto a la gestión del conocimiento y la capacidad de innovación. Si bien existen fortalezas destacables, también se identifican debilidades estructurales que limitan el desarrollo organizacional sostenible. Por un lado, los puntajes elevados en fuentes externas de conocimiento (3.87) y cultura organizacional (3.63) reflejan una apertura hacia el entorno y una base cultural favorable. Sin embargo, estas fortalezas parecen no traducirse de manera efectiva en capacidades internas robustas, lo que sugiere una desconexión entre la adquisición de conocimiento y su aplicación estratégica. Las puntuaciones intermedias en infraestructura para la innovación (3.40) y gestión tecnológica (3.38) indican que, aunque existen herramientas y capacidades digitales, su aprovechamiento no es óptimo. Esto podría deberse a una falta de alineación entre la tecnología disponible y las competencias del talento humano, o a una escasa integración de estas herramientas en los procesos clave. Las debilidades más preocupantes se evidencian en adaptación del conocimiento (2.97), innovación organizacional (3.26) y redes de cooperación (3.31). La baja capacidad para adaptar el conocimiento a contextos cambiantes limita la agilidad organizacional, mientras que la escasa articulación con redes externas reduce las oportunidades de co-creación e innovación abierta. Estos resultados sugieren una cultura organizacional que, aunque receptiva, aún no ha desarrollado mecanismos efectivos para transformar el conocimiento en ventaja competitiva. Además, la alta dispersión en las respuestas revela una falta de homogeneidad en la implementación de buenas prácticas, lo que podría estar generando silos de conocimiento y 63 desigualdad en el acceso a recursos clave. Esta fragmentación interna representa un riesgo para la cohesión organizacional y la eficiencia operativa. Recomendaciones Estratégicas • Fortalecer la adaptación del conocimiento: Implementar mecanismos que faciliten la incorporación del conocimiento en procesos de cambio, como laboratorios de innovación, pilotos de prueba y metodologías ágiles. • Impulsar redes de cooperación: Establecer alianzas estratégicas con universidades, centros de investigación y otras empresas del sector para fomentar el intercambio de conocimiento y experiencias. • Homogeneizar prácticas internas: Diseñar programas de formación y acompañamiento que aseguren una implementación transversal de buenas prácticas en gestión del conocimiento. • Optimizar el uso de tecnología: Realizar un diagnóstico de madurez digital por áreas y ajustar las herramientas tecnológicas a las necesidades reales de los equipos. • Medir y retroalimentar continuamente: Establecer indicadores de gestión del conocimiento e innovación que permitan monitorear avances y ajustar estrategias de forma oportuna. Ilustración 11. Escala Likert 64 Fuente: Elaboración propia. Complementando el análisis de resultados se aplicaron técnicas de Machine Learning las cuales aportan en la comprensión de los patrones de respuesta de los colaboradores de Lanuza Group. Dentro de los métodos seleccionados están: • Estandarización de Variables (StandardScaler): Las preguntas de la encuesta se midieron en escala tipo Likert (1 a 5). Aunque el rango es el mismo, presentan diferentes varianzas. Realizar un estandarizado de variables, permite que cada variable aparte equitativamente al análisis de los resultados. • Método de clustering (K-Means): Este método es ampliamente utilizado en encuestas y estudios sociales porque permite simplificar la heterogeneidad en los grupos que se están interpretando, en el caso de Lanuza Group se utilizó este método para definir segmentos de colaboradores con características similares en sus respuestas. 65 • Análisis de Componentes principales (PCA): Esta herramienta tiene varias funciones dentro del análisis de resultados en la ciencia de datos, en el presente análisis se empleó para facilitar la visualización gráfica de los clusters. Aplicando los métodos anteriores se evidenció: o Número óptimo de Clusters: El valor de silhouette más alto se obtuvo con k = 2, con una puntuación aproximada de 0.472, esto señala una división adecuada en los grupos de colaboradores. ILUSTRACIÓN 12 Número De Clusters Fuente: Elaboración propia o Perfiles de Clusters: Se identificaron dos perfiles dentro de los resultados evaluados, un grupo con las valoraciones más altas el cual refleja percepciones positivas dentro 66 del sistema de gestión de conocimiento actual en Lanuza Group y otro perfil que contiene las valoraciones más bajas o neutras, el cual indica puntos clave a mejorar en aspectos como comunicación, acceso a la información o cultura de aprendizaje. o Visualización: La gráfica en dos dimensiones de PCA refleja una separación clara entre los dos clusters mostrado la validez del hallazgo, las dimensiones de innovación y uso de herramientas digitales son las que mayor relevancia presentan. ILUSTRACIÓN 13 Gráfica En Dos Dimensiones - PCA Fuente: Elaboración propia El análisis de clústeres permitió identificar dos perfiles diferenciados entre los colaboradores de Lanuza Group. El Cluster 0, denominado “colaboradores comprometidos”, agrupa a quienes expresan percepciones más positivas hacia los procesos de gestión del conocimiento. Sus respuestas se caracterizan por promedios altos en aspectos como la cultura de colaboración, el uso de herramientas digitales y el reconocimiento de la innovación como valor organizacional, 67 mostrando además una tendencia homogénea y consistente. Este grupo puede considerarse como los promotores internos de la gestión del conocimiento, alineados con los objetivos estratégicos y con disposición a participar en iniciativas de mejora. Por otro lado, el Cluster 1, identificado como “colaboradores reticentes o neutros”, reúne a quienes presentan percepciones más bajas o intermedias, con una postura de mayor neutralidad frente a las prácticas actuales. Este grupo muestra promedios moderados o bajos en dimensiones como acceso a la información, comunicación interna y aplicación práctica de la gestión del conocimiento, además de una mayor variabilidad en sus respuestas. Dichos resultados sugieren la existencia de brechas de participación y motivación, posiblemente asociadas a una menor sensibilización sobre la importancia de la gestión del conocimiento o a limitaciones en los mecanismos de difusión y aprovechamiento. 7.3. Fortalezas Lanuza Group presenta una sólida cultura organizacional orientada al aprendizaje y a la colaboración, donde el conocimiento compartido es valorado como un activo estratégico. La organización demuestra una fuerte capacidad de adaptación y aplicación del conocimiento en sus procesos internos, impulsando la innovación continua. Además, destaca el compromiso de sus colaboradores con la mejora constante y la apropiación de buenas prácticas, lo que refuerza su posicionamiento competitivo en el mercado. Asimismo, la empresa cuenta con una infraestructura adecuada para fomentar la innovación, así como con recursos tecnológicos que respaldan la gestión eficiente del conocimiento. La existencia de redes internas de cooperación y el aprovechamiento de fuentes externas de información fortalecen su capacidad de respuesta ante los cambios del entorno. Estas fortalezas, en conjunto, permiten a Lanuza Group mantenerse como una organización ágil, resiliente y en constante evolución. 68 Entre las fortalezas identificadas, destacan aspectos culturales como la reflexión de principios y valores en las actividades cotidianas (promedio de 4.38) y la obtención de conocimiento de proveedores tecnológicos (4.14). Esto sugiere que, a pesar de las deficiencias estructurales, la empresa tiene una base sólida en cuanto a su disposición para aprender y adaptarse a su entorno. También existe una apertura hacia el aprendizaje a través de las relaciones con proveedores, lo que podría ser un punto de partida para fortalecer los procesos de gestión del conocimiento en la organización. Ilustración 14. Mejor Puntuación Nota: Elaboración propia. 7.4. Oportunidades de mejora Las principales áreas de mejora incluyen la formalización de los procesos de gestión del conocimiento, que están actualmente débiles. Se requiere mejorar la colaboración con universid