1 Diseño de una metodología para la gestión de proyectos de construcción para la empresa Ticsa Colombia. Luz Piedad Gallego Osorio Gabriel Jaime Granados Galeano Juan Fernando Berrio Trabajo de grado presentado para optar al título de Magíster en Gerencia de Proyectos Director Leidy Natalia Zapata Restrepo Universidad EAN Facultad de Ingeniería Maestría en Gerencia de Proyectos Bogotá. Colombia 2023 Diseño de un plan de intervención para la gestión de proyectos de construcción para la empresa Ticsa Colombia 2 Dedicatoria A Dios y su gracia soberana. Agradecimientos Mi más sincero agradecimiento a la vida por las grandes oportunidades que me ha brindado que me ha permitido avanzar intelectual y espiritualmente. Quiero expresar mi profunda gratitud a mi familia por su apoyo incondicional y comprensión en cada paso de esta travesía. A mis valiosos compañeros, Gabriel y Juan, su colaboración ha sido esencial para alcanzar este logro conjunto. No puedo pasar por alto el constante apoyo de mi pequeña hija, quien ha sido mi fuente de inspiración durante este camino desafiante. A pesar de las dificultades, esta realización es un tributo al esfuerzo conjunto y al amor que me rodea. ¡A todos ustedes, mi más sincero agradecimiento por ser parte fundamental de esta inolvidable travesía! Luz Piedad Gallego Osorio Papá, Juan Ángel Berrío, aunque no está entre nosotros, su trabajo, ejemplo y amor me han impulsado. Mamá, Romelia Herrera Herrera, miles de trasnochos y madrugadas, una vida de entrega abnegada. A mi amada esposa Yesenia Monsalve Arias, por su paciencia, comprensión, ánimo, buenos consejos y ayuda, no sé si lo hubiera logrado sin ti. A mis pequeños hijos Juan Ángel y Juan Marcos, muchas horas menos de compartir, Dios me dé de su gracia para retribuirles. En Ticsa Colombia, muchas gracias a Víctor Cervantes Miguel un hombre perseverante en el camino de la gestión de proyectos; Edgar Gálvez González, compañero de academia y convencido del valor de la gerencia; que todo este camino haga crecer a quienes nos rodean. Juan Fernando Berrio Herrera A la luz de mi vida, mi madre, quien con su absoluta diligencia, entrega y obstinación me enseñó que el rumbo de la vida sí puede cambiar, ejemplo de valentía total, gracias a ella hoy soy lo que soy. A mi abuela Carmenza Tenjo De Granados, con su profundo amor, traspasó barreras en mi corazón que hasta hoy pocas personas han tocado y espero que desde algún lugar en la inmensidad se sienta orgullosa. A mi compañero Camilo Acosta Vargas por compartir conmigo Diseño de un plan de intervención para la gestión de proyectos de construcción para la empresa Ticsa Colombia 3 día tras día su noble corazón, me ha enseñado mucho, Dios lo bendiga siempre. Finalmente, a mi familia y amigos, con su gracia, han transformado mi camino. Gabriel Jaime Granados Galeano. Diseño de un plan de intervención para la gestión de proyectos de construcción para la empresa Ticsa Colombia 4 Tabla de contenido Resumen ......................................................................................................................................... 14 Abstract .......................................................................................................................................... 16 1. Introducción ............................................................................................................................ 18 2. Objetivos ................................................................................................................................. 22 2.1. Objetivo general ............................................................................................................. 22 2.2. Objetivos específicos ...................................................................................................... 22 3. Justificación ............................................................................................................................ 23 4. Marco institucional ................................................................................................................. 27 4.1. Descripción general de la empresa ................................................................................. 27 4.1.1. Misión ................................................................................................................... 27 4.1.2. Visión.................................................................................................................... 27 4.1.3. Propuesta de valor ................................................................................................ 27 4.1.4. Valores .................................................................................................................. 28 4.2. Estructura organizacional ............................................................................................... 29 4.3. Reseña histórica .............................................................................................................. 33 4.4. Posición en el mercado para Ticsa ................................................................................. 33 4.5. Mapa de procesos para la validación de clientes potenciales ......................................... 33 4.6. Acuerdos de desarrollo en las diferentes fases del proceso en los proyectos................. 36 4.7. Análisis sectorial ............................................................................................................ 37 4.7.1. Tendencia en América del Sur para el mercado de la gestión del agua ............... 38 4.7.2. Entorno colombiano para el sector de la gestión del agua ................................... 40 5. Revisión de los modelos de madurez más reconocidos en dirección de proyectos ................ 42 5.2. Comparativo entre los modelos de madurez revisados .................................................. 67 5.3. Puntuación propuesta ..................................................................................................... 69 Diseño de un plan de intervención para la gestión de proyectos de construcción para la empresa Ticsa Colombia 5 6. Resultados ............................................................................................................................... 72 6.1. Tabulación de resultados y cálculo de promedios .......................................................... 72 6.2. Análisis de cada uno de los modelos .............................................................................. 72 Modelo OPM3 .................................................................................................................... 72 Modelo CPM3 .................................................................................................................... 74 Modelo P2MM ................................................................................................................... 75 Modelo P3M3 ..................................................................................................................... 78 Modelo KPMM .................................................................................................................. 79 6.3. Puntuación final de los modelos ..................................................................................... 82 6.4. Selección del modelo de madurez a aplicar sobre la organización (basado en la ponderación) ............................................................................................................................... 82 6.5. Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) .................................................................... 84 7. Metodologías en gestión de proyectos .................................................................................... 86 7.1. Conceptos fundamentales de madurez organizacional ................................................... 87 7.2. Madurez en dirección de proyectos ................................................................................ 87 7.3. Definición de proyectos, ¿qué es un proyecto? .............................................................. 89 7.4. Breve reseña histórica de la gestión de proyectos a nivel global ................................... 90 7.5. Qué es la gestión de proyectos ....................................................................................... 91 7.6. Modelos en gestión de proyectos de mayor difusión ..................................................... 92 8. Diseño metodológico para identificar el grado de madurez organizacional ......................... 100 8.1. Investigación ................................................................................................................ 100 8.2. Población ...................................................................................................................... 102 8.3. Muestreo ....................................................................................................................... 103 8.4. Tamaño de la muestra .................................................................................................. 103 8.5. Muestra ......................................................................................................................... 104 Diseño de un plan de intervención para la gestión de proyectos de construcción para la empresa Ticsa Colombia 6 8.6. Instrumentos de medición ............................................................................................ 105 8.6.1. Alcance Metodológico: ....................................................................................... 106 8.6.2. Justificación de las preguntas seleccionadas para la evaluación ........................ 106 8.6.3. Cuestionario ........................................................................................................ 107 9. Diagnóstico de madurez organizacional ............................................................................... 121 9.1. Aplicación de instrumentos de medición ..................................................................... 121 9.1.1. Desarrollo de evaluación .................................................................................... 121 9.1.2. Cuestionario ........................................................................................................ 122 9.1.3. Mecanismos de puntuación ................................................................................ 122 9.1.4. Entrevistas .......................................................................................................... 123 9.2. Procesamiento estadístico de datos .............................................................................. 124 9.3. Ponderación propuesta ................................................................................................. 124 9.3.1. Resultado de la evaluación por facilitadores organizacionales .......................... 125 Cultura .............................................................................................................................. 126 Estructura ......................................................................................................................... 127 Tecnología ........................................................................................................................ 128 Recursos humanos ............................................................................................................ 129 9.4. Resultados por etapas de los procesos de mejora ......................................................... 130 Nota. elaboración propia ...................................................................................................... 131 9.4.1. Estandarizar ........................................................................................................ 131 9.4.2. Medir .................................................................................................................. 132 9.4.3. Controlar ............................................................................................................. 133 9.4.4. Mejorar ............................................................................................................... 134 10. Resultados del diagnóstico de madurez organizacional ................................................... 136 10.1. Análisis de los resultados ............................................................................................. 136 Diseño de un plan de intervención para la gestión de proyectos de construcción para la empresa Ticsa Colombia 7 10.1.1. Cultura ................................................................................................................ 136 10.1.2. Estructura ............................................................................................................ 137 10.1.3. Tecnología .......................................................................................................... 139 10.1.4. Recursos humanos .............................................................................................. 140 10.1.5. Estandarización ................................................................................................... 144 10.1.6. Medición ............................................................................................................. 145 10.1.7. Mejora continua .................................................................................................. 145 10.1.8. Control ................................................................................................................ 146 11. Plan de intervención para la gestión de proyectos de construcción ................................. 146 11.1.1. Objetivos del plan de intervención propuesto .................................................... 146 11.1.2. Diseño del plan de intervención propuesto para Ticsa ....................................... 147 11.2. Socialización del plan de intervención y del manual de gestión de proyectos con la Alta Dirección .................................................................................................................................. 151 11.3. Implementación del plan de intervención .................................................................... 151 11.4. Viabilidad financiera del plan de intervención............................................................. 152 11.4.1. Estudio de Caso .................................................................................................. 152 11.4.2. Análisis financiero. ............................................................................................. 152 11.5. Revisiones futuras del grado de madurez por parte de Ticsa. ...................................... 155 12. Recomendaciones Adicionales Propuestas ...................................................................... 156 12.1. Metodología para el Desarrollo de Recomendaciones ................................................. 157 12.2. Hallazgos y recomendaciones asociadas ...................................................................... 158 12.2.1. Hallazgo cultura .................................................................................................. 158 12.2.2. Hallazgo estructura ............................................................................................. 158 12.2.3. Hallazgo tecnología ............................................................................................ 159 12.2.4. Hallazgo Recursos humanos ............................................................................... 159 Diseño de un plan de intervención para la gestión de proyectos de construcción para la empresa Ticsa Colombia 8 12.2.5. Hallazgo estandarización .................................................................................... 160 12.2.6. Hallazgo medición .............................................................................................. 160 12.2.7. Hallazgo mejora continua ................................................................................... 160 12.2.8. Hallazgo control ................................................................................................. 160 12.2.9. Recomendaciones y observaciones sobre los hallazgos encontrados ................. 161 13. Metodología de gestión de proyectos de construcción propuesta. ................................... 163 13.1. Objetivo de la metodología .......................................................................................... 163 13.2. Alcance de la metodología propuesta ........................................................................... 163 13.3. Estructura de la metodología ........................................................................................ 163 13.4. Enfoque en la Excelencia y el Aprendizaje Continuo .................................................. 164 13.5. Comparación de Modelos de Gestión de Proyectos ..................................................... 164 13.6. Enfoque en Programas, Portafolios y Proyectos .......................................................... 164 13.7. Ventajas de la Estructura Propuesta ............................................................................. 165 Alineación Estratégica: .................................................................................................... 165 Optimización de Recursos: ............................................................................................... 165 Gestión Integral de Riesgos: ............................................................................................ 165 Control y Seguimiento Centralizados: ............................................................................. 165 13.8. Integración de la Metodología con la Estructura ......................................................... 165 13.9. Fases del Proyecto ........................................................................................................ 166 13.9.1. Fase I: Vínculo Comercial .................................................................................. 166 13.9.2. Fase II: Inicio y Planificación ............................................................................. 167 13.9.3. Fase III: Diseño .................................................................................................. 167 13.9.4. Fase IV: Ejecución .............................................................................................. 168 13.9.5. Fase V: Pruebas y Puesta en Marcha .................................................................. 169 13.9.6. Fase VI: Cierre del Proyecto .............................................................................. 170 Diseño de un plan de intervención para la gestión de proyectos de construcción para la empresa Ticsa Colombia 9 13.9.7. Fase Transversal: Seguimiento y Control ........................................................... 171 Seguimiento y Control ..................................................................................................... 171 Aceptación del Caso de Negocio ..................................................................................... 172 Gestión de Cambios ......................................................................................................... 172 Reuniones e Informes ....................................................................................................... 172 Aceptación de Cambios .................................................................................................... 173 Aprobación de Entregables .............................................................................................. 173 13.9.8. Integración con Gestión de Riesgos ................................................................... 173 13.10. Aspectos Por Mejorar para Futuras Actualizaciones del Manual .............................. 174 13.10.1. Generalidades ..................................................................................................... 174 13.10.2. Retroalimentación de los Equipos de Proyecto .................................................. 174 13.10.3. Incorporación de Nuevas Mejores Prácticas ...................................................... 175 13.10.4. Flexibilidad y Adaptabilidad .............................................................................. 175 13.10.5. Integración de Herramientas Tecnológicas ........................................................ 175 13.10.6. Mejora Continua de los Procesos ....................................................................... 175 13.10.7. Capacitación y Desarrollo .................................................................................. 175 13.10.8. Monitoreo y Evaluación del Impacto ................................................................. 175 13.11. Creación y entrega de manual de gestión de proyectos. ............................................ 176 14. Conclusiones. ................................................................................................................... 177 15. Limitaciones. .................................................................................................................... 179 Bibliografía ................................................................................................................................... 181 Diseño de un plan de intervención para la gestión de proyectos de construcción para la empresa Ticsa Colombia 10 Lista de tablas Tabla 1: Modelos de madurez más reconocidos en dirección de proyectos ................................. 43 Tabla 2 Comparativo entre los modelos de madurez revisados ................................................... 67 Tabla 3: Factores de ponderación para la escogencia del modelo de madurez ............................ 69 Tabla 4: Puntuación asignada a los modelos de madurez ............................................................ 71 Tabla 5: Análisis de resultados OPM3 ......................................................................................... 72 Tabla 6: Análisis de resultados CP3M ......................................................................................... 74 Tabla 7: Resultados del Modelo P2MM ...................................................................................... 76 Tabla 8: Resultados P3M3 ........................................................................................................... 78 Tabla 9: Resultados KPMM ......................................................................................................... 80 Tabla 10: Resultado final de la calificación propuesta ................................................................ 82 Tabla 11: Descripción general de los estándares ......................................................................... 93 Tabla 12: Aplicabilidad de cada uno de los diferentes estándares ............................................... 97 Tabla 13: Parámetros estadísticos .............................................................................................. 103 Tabla 14: Nivel de confianza, parámetro Z ................................................................................ 104 Tabla 15: Descripción de perfiles a encuestar ............................................................................. 105 Tabla 16: Instrumento propuesto ............................................................................................... 108 Tabla 17: Puntuación propuesta para el instrumento ................................................................. 123 Tabla 18: Ponderación propuesta ............................................................................................... 124 Tabla 19: Resultado de la evaluación por facilitadores organizacionales .................................. 125 Tabla 20: Resultados por etapas de los procesos de mejora ...................................................... 131 Tabla 21: Síntesis del plan de intervención................................................................................ 147 Tabla 23: Proyectos Ejecutados por Ticsa ................................................................................. 153 Tabla 24: Viabilidad económica de la intervención ................................................................... 154 Tabla 1. Procesos Fase Vínculo comercial ................................................................................... 166 Diseño de un plan de intervención para la gestión de proyectos de construcción para la empresa Ticsa Colombia 11 Tabla 2. Procesos fase Inicio y Planificación ............................................................................... 167 Tabla 3. Procesos fase de Diseño ................................................................................................. 168 Tabla 4. Procesos fase de Ejecución ............................................................................................ 169 Tabla 5. Procesos fase Pruebas y puesta en marcha ..................................................................... 169 Tabla 6. Procesos Fase Cierre del Proyecto ................................................................................. 170 Tabla 7. Proceso Gestión del Riesgo ............................................................................................ 174 Diseño de un plan de intervención para la gestión de proyectos de construcción para la empresa Ticsa Colombia 12 Listado de ilustraciones Ilustración 1: Valores organizacionales Ticsa ............................................................................. 28 Ilustración 2: Estructura resumida de la organización ................................................................ 29 Ilustración 3: Detalle de la estructura de proyectos para Colombia ............................................ 30 Ilustración 4: Detalle estructura proyectos Colombia ................................................................. 32 Ilustración 5: Línea de tiempo Ticsa ........................................................................................... 34 Ilustración 6: Mapa de procesos vínculo comercial .................................................................... 35 Ilustración 7: ODS 6 .................................................................................................................... 37 Ilustración 8: Recursos renovables de agua dulce per cápita (metros cúbicos) - Colombia, América Latina y el Caribe ............................................................................................................ 39 Ilustración 9: Personas que utilizan servicios de saneamiento gestionados de forma segura, zonas urbanas (% de la población urbana) - Colombia, América Latina y el Caribe .................... 40 Ilustración 10: Resultados del Modelo OPM3 ............................................................................ 73 Ilustración 11: Resultados del Modelo CP3M ............................................................................ 75 Ilustración 12: Análisis de resultados P2MM ............................................................................. 77 Ilustración 13: Análisis de resultados P3M3 ............................................................................... 79 Ilustración 14: Análisis de Resultados del Modelo KPMM ........................................................ 81 Ilustración 15: Comparativo de modelos de madurez según criterios establecidos .................... 83 Ilustración 16: Funciones de la PMO .......................................................................................... 85 Ilustración 17: Pasos para el mejoramiento de procesos ........................................................... 101 Ilustración 18: Facilitadores organizacionales .......................................................................... 102 Ilustración 19: Ejes temáticos del instrumento .......................................................................... 107 Ilustración 20: Resultado nivel de Madurez por facilitadores organizacionales ....................... 126 Ilustración 21: Resultado de Facilitador Organizacional- Cultura ............................................ 127 Ilustración 22: Resultado de Facilitador Organizacional - Estructura ....................................... 128 Ilustración 23: Resultado de Facilitador Organizacional - Tecnología ..................................... 129 https://universidadeaneduco-my.sharepoint.com/personal/jberrio44140_universidadean_edu_co/Documents/TDG_TicsaColombia_RF%20(1).docx#_Toc145257699 https://universidadeaneduco-my.sharepoint.com/personal/jberrio44140_universidadean_edu_co/Documents/TDG_TicsaColombia_RF%20(1).docx#_Toc145257708 https://universidadeaneduco-my.sharepoint.com/personal/jberrio44140_universidadean_edu_co/Documents/TDG_TicsaColombia_RF%20(1).docx#_Toc145257709 https://universidadeaneduco-my.sharepoint.com/personal/jberrio44140_universidadean_edu_co/Documents/TDG_TicsaColombia_RF%20(1).docx#_Toc145257711 https://universidadeaneduco-my.sharepoint.com/personal/jberrio44140_universidadean_edu_co/Documents/TDG_TicsaColombia_RF%20(1).docx#_Toc145257714 https://universidadeaneduco-my.sharepoint.com/personal/jberrio44140_universidadean_edu_co/Documents/TDG_TicsaColombia_RF%20(1).docx#_Toc145257715 https://universidadeaneduco-my.sharepoint.com/personal/jberrio44140_universidadean_edu_co/Documents/TDG_TicsaColombia_RF%20(1).docx#_Toc145257716 https://universidadeaneduco-my.sharepoint.com/personal/jberrio44140_universidadean_edu_co/Documents/TDG_TicsaColombia_RF%20(1).docx#_Toc145257717 https://universidadeaneduco-my.sharepoint.com/personal/jberrio44140_universidadean_edu_co/Documents/TDG_TicsaColombia_RF%20(1).docx#_Toc145257718 https://universidadeaneduco-my.sharepoint.com/personal/jberrio44140_universidadean_edu_co/Documents/TDG_TicsaColombia_RF%20(1).docx#_Toc145257719 https://universidadeaneduco-my.sharepoint.com/personal/jberrio44140_universidadean_edu_co/Documents/TDG_TicsaColombia_RF%20(1).docx#_Toc145257720 https://universidadeaneduco-my.sharepoint.com/personal/jberrio44140_universidadean_edu_co/Documents/TDG_TicsaColombia_RF%20(1).docx#_Toc145257721 Diseño de un plan de intervención para la gestión de proyectos de construcción para la empresa Ticsa Colombia 13 Ilustración 24: Resultado de Facilitador Organizacional - Recursos Humanos ........................ 130 Ilustración 26: Resultados nivel de madurez por etapas de los procesos de mejora ................. 131 Ilustración 27: Resultado de Proceso de Mejora - Estandarizar ................................................ 132 Ilustración 28: Resultado de Proceso de Mejora - Medir .......................................................... 133 Ilustración 29: Resultado de Proceso de Mejora - Controlar .................................................... 134 Ilustración 30: Resultado de Proceso de Mejora - Mejorar ....................................................... 135 https://universidadeaneduco-my.sharepoint.com/personal/jberrio44140_universidadean_edu_co/Documents/TDG_TicsaColombia_RF%20(1).docx#_Toc145257722 https://universidadeaneduco-my.sharepoint.com/personal/jberrio44140_universidadean_edu_co/Documents/TDG_TicsaColombia_RF%20(1).docx#_Toc145257723 https://universidadeaneduco-my.sharepoint.com/personal/jberrio44140_universidadean_edu_co/Documents/TDG_TicsaColombia_RF%20(1).docx#_Toc145257726 Diseño de un plan de intervención para la gestión de proyectos de construcción para la empresa Ticsa Colombia 14 Resumen El presente documento da cuenta del ejercicio de investigación, orientado hacia la “intervención empresarial”, que propone la Universidad EAN como una de las modalidades para optar para el grado de Magíster en Gerencia de Proyectos. Se toma como objeto de estudio la empresa Ticsa Sucursal Colombia; esta es una empresa de origen mexicano con más de 40 años de trayectoria en el mercado de la gestión del agua, la cual fue adquirida por el Grupo EPM en el año 2013 e inicia operaciones en Colombia en el año 2016 por medio de la creación de la sucursal. Actualmente, esta desarrolla importantes proyectos de construcción de plantas de tratamiento de agua que representan grandes retos y oportunidades por lo que la organización se ha abocado en la búsqueda activa y consciente de estrategias que les permitan posicionarse en el mercado nacional, con diferentes enfoques contractuales como, por ejemplo: EPC, precios unitarios, administración delegada, operación, entre otros. En el desarrollo de la intervención se usan herramientas para determinar fortalezas y oportunidades de mejora de cara a la gestión de proyectos de construcción aplicando entrevistas y encuestas de acuerdo con los lineamientos establecidos en la metodología de evaluación de madurez organizacional Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) en su tercera edición, metodología desarrollada por el Project Management Institute (PMI); esto teniendo en cuenta las 4 categorías de habilitadores organizacionales: cultura, estructura, recursos humanos y tecnología y las 4 categorías para las etapas de los procesos de mejora: estandarizar, medir, mejorar y controlar. La sucursal Colombia de Ticsa tiene vinculadas a más de setenta (70) personas en su estructura administrativa, de estas, treinta (30) están asignadas a los proyectos de construcción más importantes al momento del desarrollo de la investigación y veintiún comprenden la muestra objetivo, cada uno de estos involucrados de manera directa con la gestión de los proyectos, entre otros se abordaron cargos asociados a ejecución de obra civil, ejecución de obra electromecánica, dirección de proyecto, coordinación de proyecto, dirección de proyectos e ingeniería de la sucursal, gestión de calidad y compradores. La aplicación de los instrumentos descritos permite identificar que la empresa tiene, como promedio, un nivel de madurez medio-alto, con un puntaje de 53%. Esto permite evidenciar que, aunque la organización cuente con un marco de gobernanza que le facilita establecer políticas, Diseño de un plan de intervención para la gestión de proyectos de construcción para la empresa Ticsa Colombia 15 mecanismos, procesos y metodologías de gestión que le permiten alinear la ejecución de los proyectos con la estrategia organizacional; estos no se desarrollan o implementan de una manera coordinada lo que dificulta lograr las sinergias necesarias para el desarrollo fluido de los proyectos, desde su fase de ideación hasta el cierre y entrega a operaciones. De igual manera, la emergente cultura organizacional en gestión de proyectos no es lo suficientemente madura como para permitir la aplicación e implementación de buenas prácticas basadas en marcos metodológicos de los estándares más reconocidos. Lo anterior, permite realizar una propuesta a corto plazo, tres (3) años, período en el cual se proponen actividades a desarrollar por la organización, a través de las que la empresa logre alcanzar un nivel de madurez alto (67%) en gestión de proyectos de construcción basado en los cuatro (4) facilitadores organizacionales y en los cuatro (4) procesos de mejora. La propuesta es generar un plan de intervención en el cual se presentan 24 actividades clave a desarrollar por la organización que le permitirán avanzar en su grado de madurez; además de esto, se propone de, una metodología para la gestión de proyectos de construcción en la que se describe el orden y consideraciones para tener en cuenta para el éxito de éstos, además de aportar un manual para tal efecto. Palabras clave Dirección de proyectos, madurez organizacional, gobernanza, metodología, mejores prácticas, facilitador organizacional, proceso de mejora, plan de intervención. Diseño de un plan de intervención para la gestión de proyectos de construcción para la empresa Ticsa Colombia 16 Abstract Through the business intervention modality, the company Ticsa succursal Colombia is taken as the object of study; This is a company of Mexican origin with more than 40 years of experience in the water management market, which was acquired by the EPM Group in 2013 and began operations in Colombia in 2016 through the creation of Branch office. Currently, it is developing important construction projects for water treatment plants that represent great challenges and opportunities, which is why the organization is engaged in the active and conscious search for strategies that allow it to position itself in the national market, with different contractual approaches such as, for example: EPC, Unit Prices, Delegated Administration, Plant Operation, among others. In the development of the intervention, tools are used to determine strengths and opportunities for improvement in the management of construction projects using interviews and surveys in accordance with the guidelines established in the Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) organizational maturity assessment methodology. ) in its third edition, methodology developed by the Project management Institute (PMI); this taking into account the four (4) categories of organizational enablers: Culture, Structure, Human Resources and Technology and the four (4) categories for the stages of improvement processes: Standardize, Measure, Improve and Control. The Colombia branch of Ticsa has more than seventy (70) people linked to its administrative structure, of these, thirty (30) are assigned to the most important construction projects at the time of the development of the investigation and twenty-one comprise the objective sample, each of these involved directly with the management of the projects, among others, charges associated with the execution of civil works, execution of electromechanical works, project management, project coordination, project management and engineering of the branch, management quality and buyers. The application of the instruments described makes it possible to identify that the company has, on average, a medium-high level of maturity, with a score of 53%. This makes it possible to show that, although the organization has a governance framework that makes it easier to establish policies, mechanisms, processes and management methodologies that allow it to align the Diseño de un plan de intervención para la gestión de proyectos de construcción para la empresa Ticsa Colombia 17 execution of projects with the organizational strategy; These are not developed or implemented in a coordinated manner, which makes it difficult to achieve the necessary synergies for the smooth development of the projects, from their ideation phase to closing and delivery. Similarly, the emerging organizational culture in project management is not mature enough to allow the application and implementation of good practices based on methodological frameworks of the most recognized standards. The foregoing allows making a short-term proposal, three (3) years, a period in which activities to be developed by the organization are proposed, through which the company achieves a high level of maturity (67%) in management. of construction projects based on the four (4) organizational facilitators and the four (4) improvement processes. The proposal exhibits an intervention mechanism in which 24 key activities are presented to be developed by the organization that will allow it to advance in its degree of maturity; In addition to this, a methodology for the management of construction projects in which the order and consideration to be considered for their success are described, also, a compact handbook is provided. Keywords Project management, organizational maturity, governance, methodology, best practices, organizational facilitator, improvement process, intervention plan. Diseño de un plan de intervención para la gestión de proyectos de construcción para la empresa Ticsa Colombia 18 1. Introducción Actualmente bajo un panorama empresarial dinámico y competitivo, gestionar de manera efectiva los proyectos se ha convertido en un elemento crucial para el éxito de las organizaciones. Bajo este contexto, empresas como Ticsa que ven en la necesidad de desarrollar y adoptar metodologías sólidas que les permitan afrontar cada vez más, nuevos desafíos que le presenta este entorno dinámico y en constante cambio. Será entonces esencial tener un enfoque estructurado en la gestión de proyectos para lograr garantizar la entrega exitosa de proyectos bajo los más altos estándares, la optimización de recursos y la obtención de ventajas competitivas en un mundo globalizado y altamente competitivo. El presente documento tiene como objetivos proponer un plan de intervención integral y una metodología de gestión de proyectos para la organización Ticsa, una compañía que es líder en el sector de construcción de Plantas de Tratamiento. Los entregables estarán orientados a mejorar la gestión de proyectos, fomentando la eficiencia, la calidad y la innovación en la ejecución de sus iniciativas estratégicas. Con el fin de lograr este propósito, se empleará un enfoque a través del análisis de los hallazgos obtenidos a partir de un exhaustivo diagnóstico de madurez realizado en el área de proyectos de la empresa. Se propondrá un manual estructurado basado en gestión de proyectos que puede ser un facilitador en cuanto a la toma de decisiones, optimización recursos y reducción de riesgos, cuyos aspectos críticos son cruciales en la competitividad de Ticsa. Relacionándolo con lo que mencionan Según Elonen y Artto (2003) , "la gestión de proyectos se ha convertido en una competencia básica para las organizaciones que desean ser competitivas en un entorno global y altamente cambiante". Alineado con esto, la propuesta a entregar se basará en las mejores prácticas y estándares reconocidos en la industria, lo que garantizará que Ticsa cuente con un marco sólido y efectivo para abordar sus proyectos de la manera más audaz posible a través de la revisión bibliográfica exhaustiva sobre los diagnósticos más utilizados en la industria de la construcción, así, como sobre los estándares de gerencia de proyectos más reconocidos a nivel internacional se logró identificar las ventajas y desventajas de cada enfoque, para evaluar su pertinencia y aplicabilidad al contexto particular de Ticsa. Por otra parte, dando fundamento al modelo utilizado la revisión bibliográfica deja entrever que el modelo OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model), desarrollado por el Diseño de un plan de intervención para la gestión de proyectos de construcción para la empresa Ticsa Colombia 19 Project Management Institute (PMI), es ampliamente utilizado en la industria y ha demostrado su efectividad en el análisis de la madurez en la gestión de proyectos. Este modelo se ha convertido en una referencia importante para las organizaciones que buscan evaluar y mejorar su capacidad de gestión de proyectos. Como lo menciona Crawford (2006) "OPM3 es un enfoque sólido y estructurado que permite a las organizaciones medir y mejorar su madurez en la gestión de proyectos de manera sistemática y enfocada en resultados". De acuerdo con lo anterior y sometiéndolo a calificación con otros modelos, el OMP3 es quien obtiene mayor puntuación y según criterio de los evaluadores es el que mejor se ajusta para el diagnóstico de madurez en Ticsa. Por lo anterior, se adaptaron y contextualizaron las preguntas y cuestionarios a las necesidades específicas de Ticsa, en cuanto a la recolección de datos se escogieron 59 preguntas del OPM3 las cuales están enfocadas en los facilitadores organizacionales, tales como cultura, recursos humanos, tecnología y estructura, además, procesos de mejora como lo son la estandarización, mejora continua, control y medición. Estas preguntas fueron agrupadas y escaladas para otorgar un puntaje que permitiera evaluar el grado de madurez de Ticsa en cada apartado. Teniendo en cuenta que uno de los objetivos es garantizar la validez y confiabilidad de los resultados obtenidos, se lleva a cabo una validación adicional mediante entrevistas con el personal involucrado en proyectos dentro de Ticsa lo cual permite un análisis más profundo a los resultados, basados en las recomendaciones de Turner y Müller (2005), que dan gran relevancia a "complementar el análisis cuantitativo con datos cualitativos, obtenidos a través de entrevistas con el personal, para obtener una visión más completa y contextualizada de la realidad organizacional" En cuanto a la información obtenida en las entrevistas permite revelar que, aunque la organización muestra resultados de madurez medio-bajo en tecnología, la realidad es que existe un desconocimiento en el uso efectivo de las herramientas informáticas disponibles. Estos hallazgos subrayan la importancia de abordar tanto aspectos técnicos como culturales en la gestión de proyectos. Una vez con los datos consolidados y organizados se procedió a plantear mejoras en ocho ejes estratégicos identificados a partir del diagnóstico de madurez, cada eje fue abordado con una ponderación específica de donde surgieron propuestas de mejora para llevar a Ticsa a un nivel de madurez inmediatamente superior en cada apartado contrastándolo con la ponderación inicial; Diseño de un plan de intervención para la gestión de proyectos de construcción para la empresa Ticsa Colombia 20 Dichas propuestas en su mayoría están enfocadas principalmente a acciones que permitan la optimización de la comunicación, la capacitación y la estandarización de procesos debido a que en la evaluación de madurez deja entrever que la desconexión en estos campos ha generado dificultades en los proyectos. Al respecto, Ward, Hemingway y Daniel (2005) señalan que "la comunicación efectiva y la estandarización de procesos son factores clave para el éxito de cualquier proyecto” además, mencionan que al mejorar en este aspecto se reduce considerablemente la incertidumbre y se ajusta mejor la alineación de los equipos. También se da gran importancia al tema de capacitación puesto que Autores como Bucero y Englund (2015) resaltan la idea de que la capacitación adecuada mejora el desempeño del equipo en los diferentes proyectos y mejora habilidades técnicas y de gestión, lo que se traduce en mayor eficiencia, de esta manera las mejoras planteadas no solo contribuirán a optimizar la ejecución de proyectos actuales, sino que también sentarán los cimientos para la ejecución exitosa de proyectos a futuro, promoviendo una cultura organizacional centrada en la excelencia y la innovación. A parte de generar un plan de intervención, con esta información se propondrá una metodología de gestión acompañada de un manual muy visual y accesible que permitirá que todos los colaboradores comprendan fácilmente las acciones propuestas y puedan implementarlas de manera efectiva, la aprobación de las propuestas y el manual desarrollado para Ticsa será un factor fundamental dentro del presente trabajo pues busca que sea viable y de utilidad para los proyectos, con anterioridad fueron compartidos con Ticsa a través de uno de los gerentes, esta fase de socialización y retroalimentación busca no solo realizar una validación sino lograr un compromiso y una aceptación efectiva del plan propuesto contrastado con la información obtenida de Jugdev y Müller (2005) , "el apoyo activo de la alta dirección son factores críticos para la implementación exitosa de cambios en la gestión de proyectos". Esta interacción proporcionó una valiosa oportunidad para mejorar la propuesta en función de las necesidades y características específicas de Ticsa. En conclusión, la presente tesis de maestría propone los entregables descritos para la empresa Ticsa, basada en el análisis de los hallazgos obtenidos a partir de un diagnóstico de madurez en el área de proyectos. El plan se fundamenta en las mejores prácticas y estándares reconocidos en la industria, con especial énfasis en el modelo OPM3 como herramienta para evaluar y mejorar la madurez en la gestión de proyectos. Diseño de un plan de intervención para la gestión de proyectos de construcción para la empresa Ticsa Colombia 21 La socialización de las acciones propuestas con los líderes de la organización permitió obtener valiosos aportes y asegurar el compromiso que es necesario para obtener el éxito en la implementación de lo propuesto. Se espera que este documento constituya un aporte significativo al campo de la gestión de proyectos, brindando una herramienta valiosa para fortalecer su posición competitiva, mejorar su eficiencia operativa y alcanzar sus objetivos estratégicos a largo plazo. Diseño de un plan de intervención para la gestión de proyectos de construcción para la empresa Ticsa Colombia 22 2. Objetivos Considerando que la pregunta de investigación es: ¿cómo mejorar la madurez organizacional por medio de la propuesta de una metodología de gestión de proyectos en Ticsa Colombia?, se presentan los siguientes objetivos a desarrollar: 2.1. Objetivo general Diseñar una metodología para la gestión de proyectos de construcción para la empresa Ticsa Colombia, del grupo EPM. 2.2. Objetivos específicos • Comparar metodologías de investigación que permitan determinar el grado de madurez organizacional en dirección de proyectos y seleccionar la más adecuada para el caso de la empresa TICSA Colombia, grupo EPM. Diagnosticar el nivel de madurez organizacional por medio de la metodología seleccionada. • Proponer un mecanismo de intervención que permita a Ticsa Colombia implementar acciones que le lleven a aumentar su nivel de madurez organizacional. • Estructurar un manual con la metodología de gestión de proyectos identificada en este proceso. Diseño de un plan de intervención para la gestión de proyectos de construcción para la empresa Ticsa Colombia 23 3. Justificación El presente documento es el resultado del trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de Magister en Gerencia de Proyectos, de la Universidad EAN, y tiene como fin diagnosticar la madurez organizacional de Ticsa. Se parte de la de idea de que en la actualidad todas las organizaciones se enfrentan a muchos y diferentes retos, y, por ende, existe una necesidad latente por generar ventajas competitivas en diferentes aristas, por lo cual a nivel gerencial se debe tener especial cuidado con la aplicación de prácticas adecuadas que permitan la consecución de los objetivos planteados, partiendo siempre de una visión estratégica. En síntesis, se evidencia la importancia de generar un plan de mejora continua mediante la implementación de metodologías que permita la reducción de dificultades, lo cual requiere tener un diagnóstico organizacional bien definido. Teniendo en cuanta lo anterior, el presente documento se centra en generar un diagnóstico organizacional para Ticsa que permita un desarrollo de más eficaz de los proyectos y facilite el establecimiento de mapas de ruta que puedan servir como bastón a la compañía, en relación con la administración de sus recursos y la creación de indicadores, lo cual favorecerá la medición de la eficacia de todas las actividades que se realizan y las acciones propuestas. Para contextualizar, y antes de continuar, resulta importante definir el concepto de madurez organizacional, y para ello, es pertinente revisar las reflexiones que al respecto plantea Contreras- Verbel (2022) quien manifiesta que dicha madurez se trata de la suma de todas las aptitudes y competencias que tienen dentro de sí mismas las organizaciones, y en específico, aquellas que llevan al crecimiento exponencial de su éxito. Además, también se habla de madurez que cuando se establecen y registran procedimientos que ofrecen confianza y garantías para los socios y usuarios. Ahora bien, este interés se justifica en tanto se considera necesario resolver falencias y debilidades percibidas en Ticsa con respecto a la implementación de buenas prácticas en sus diferentes proyectos. En consonancia con la documentación previamente revisada de la organización, se puede decir que si bien Ticsa desarrolla proyectos de construcción en su sede principal de México hace un tiempo considerable, en su filial Colombia presenta, de manera sistemática, fallas en su desarrollo, asociadas a las principales restricciones de la línea base de Diseño de un plan de intervención para la gestión de proyectos de construcción para la empresa Ticsa Colombia 24 proyectos; y por tanto resulta necesario identificar en detalle cuál o cuáles de los procesos desarrollados dentro de la ejecución de los proyectos presentan deficiencias o tienen posibilidades de mejora que permitan alcanzar los objetivos del proyecto delimitados por su línea base, de tal modo que sea posible garantizar un alineamiento con los objetivos estratégicos de la organización; tomando en consideración que dentro de la industria de la construcción cada día los retos presentan mayor algidez y se hace necesario la utilización de metodologías de construcción que faciliten una evaluación periódica y desarrollo de procesos más eficientes. (Salvatierra, 2015). Por lo anterior y considerando las dificultades existentes en la gestión de proyectos, se desarrolla el presente ejercicio, en el cual se propone diagnosticar el grado de madurez de esta empresa, y, de este modo, identificar posibles soluciones a los retos, obstáculos y dificultades que puedan existir, para posteriormente diseñar un plan de acción que se oriente a la gestión organizacional, utilizando como herramienta el estándar OPM3, que va a facilitar la formulación de una propuesta que promueva mejoras y facilite aumentar el nivel actual de madurez. Lo anterior se sustenta en el soporte teórico que presentan Arce-Labrada y López-Sierra, (2010) quienes refieren que para que haya una adecuada ejecución de proyectos dentro de las organizaciones y demás, e incluso para que los mismos tengan éxito y sean sobresalientes, se deben aplicar modelos de madurez, dado que estos generan mejoramiento en la gestión, y de este modo permiten que los proyectos sean ordenados, referenciados, evaluables y controlables. Otras de las mejoras significativas que podrían generarse gracias al presente ejercicio, se orientan hacia la optimización de tiempos y presupuestos, puesto que una gestión adecuada permite que sean predecibles, y con esto se favorece el ciclo de vida de los proyectos. Lo anterior se relaciona directamente con su calidad en tanto puede contribuir con la posible mejora de los errores que sean detectados, y por lo tanto se aumenta la satisfacción del cliente y su adherencia, así como el compromiso de los colaboradores. Se espera que luego de hacer el diagnóstico pertinente para la ejecución del presente ejercicio, la organización logre identificar con mayor claridad sus falencias, pueda priorizar las acciones a seguir para subsanarlas y finalmente pueda atender y gestionar los puntos frágiles. Por lo tanto, se podría esperar que el presente ejercicio contribuya a mejorar el desarrollo de sus actividades, e igualmente se favorezca la gestión de proyectos a la par que se logre obtener una ventaja competitiva contundente en su industria. Diseño de un plan de intervención para la gestión de proyectos de construcción para la empresa Ticsa Colombia 25 Se parte de la de idea de que en la actualidad todas las organizaciones se enfrentan a muchos y diferentes retos, y, por ende, existe una necesidad latente por generar ventajas competitivas en diferentes aristas, por lo cual a nivel gerencial se debe tener especial cuidado con la aplicación de prácticas adecuadas que permitan la consecución de los objetivos planteados, partiendo siempre de una visión estratégica. En síntesis, se evidencia la importancia de generar un plan de mejora continua mediante la implementación de metodologías que permita la reducción de dificultades, lo cual requiere tener un diagnóstico organizacional bien definido. Teniendo en cuanta lo anterior, el presente documento se centra en generar un diagnóstico organizacional para Ticsa que permita un desarrollo de más eficaz de los proyectos y facilite el establecimiento de mapas de ruta que puedan servir como bastón a la compañía, en relación con la administración de sus recursos y la creación de indicadores, lo cual favorecerá la medición de la eficacia de todas las actividades que se realizan y las acciones propuestas. Para contextualizar, y antes de continuar, resulta importante definir el concepto de madurez organizacional, y para ello, es pertinente revisar las reflexiones que al respecto plantea Contreras- Verbel (2022), quien manifiesta que dicha madurez se trata de la suma de todas las aptitudes y competencias que tienen dentro de sí mismas las organizaciones, y en específico, aquellas que llevan al crecimiento exponencial de su éxito. Además, también se habla de madurez que cuando se establecen y registran procedimientos que ofrecen confianza y garantías para los socios y usuarios. Ahora bien, este interés se justifica en tanto se considera necesario resolver falencias y debilidades percibidas en Ticsa con respecto a la implementación de buenas prácticas en sus diferentes proyectos. En consonancia con la documentación previamente revisada de la organización, se puede decir que si bien Ticsa desarrolla proyectos de construcción en su sede principal de México hace un tiempo considerable, en su filial Colombia presenta, de manera sistemática, fallas en su desarrollo, asociadas a las principales restricciones de la línea base de proyectos; y por tanto resulta necesario identificar en detalle cuál o cuáles de los procesos desarrollados dentro de la ejecución de los proyectos presentan deficiencias o tienen posibilidades de mejora que permitan alcanzar los objetivos del proyecto delimitados por su línea base, de tal modo que sea posible garantizar un alineamiento con los objetivos estratégicos de la organización; tomando en consideración que dentro de la industria de la construcción cada día los retos presentan Diseño de un plan de intervención para la gestión de proyectos de construcción para la empresa Ticsa Colombia 26 mayor algidez y se hace necesario la utilización de metodologías de construcción que faciliten una evaluación periódica y desarrollo de procesos más eficientes. (Salvatierra, 2015). Por lo anterior y considerando las dificultades existentes en la gestión de proyectos, se desarrolla el presente ejercicio, en el cual se propone diagnosticar el grado de madurez de esta empresa, y, de este modo, identificar posibles soluciones a los retos, obstáculos y dificultades que puedan existir, para posteriormente diseñar un plan de acción que se oriente a la gestión organizacional, utilizando como herramienta el estándar OPM3, que va a facilitar la formulación de una propuesta que promueva mejoras y facilite aumentar el nivel actual de madurez. Lo anterior se sustenta en el soporte teórico que presentan Arce-Labrada y López-Sierra, (2010) quienes refieren que para que haya una adecuada ejecución de proyectos dentro de las organizaciones y demás, e incluso para que los mismos tengan éxito y sean sobresalientes, se deben aplicar modelos de madurez, dado que estos generan mejoramiento en la gestión, y de este modo permiten que los proyectos sean ordenados, referenciados, evaluables y controlables. Otras de las mejoras significativas que podrían generarse gracias al presente ejercicio, se orientan hacia la optimización de tiempos y presupuestos, puesto que una gestión adecuada permite que sean predecibles, y con esto se favorece el ciclo de vida de los proyectos. Lo anterior se relaciona directamente con su calidad en tanto puede contribuir con la posible mejora de los errores que sean detectados, y por lo tanto se aumenta la satisfacción del cliente y su adherencia, así como el compromiso de los colaboradores. Se espera que luego de hacer el diagnóstico pertinente para la ejecución del presente ejercicio, la organización logre identificar con mayor claridad sus falencias, pueda priorizar las acciones a seguir para subsanarlas y finalmente pueda atender y gestionar los puntos frágiles. Por lo tanto, se podría esperar que el presente ejercicio contribuya a mejorar el desarrollo de sus actividades, e igualmente se favorezca la gestión de proyectos a la par que se logre obtener una ventaja competitiva contundente en su industria. Diseño de un plan de intervención para la gestión de proyectos de construcción para la empresa Ticsa Colombia 27 4. Marco institucional 4.1. Descripción general de la empresa De acuerdo con su página institucional, Ticsa se presenta como una empresa dedicada al diseño, construcción, puesta en marcha, operación y mantenimiento de sistemas de tratamiento de aguas. Es parte del Grupo EPM, Empresas Públicas de Medellín, grupo multilatino, dedicado a la prestación de servicios de energía, agua potable y saneamiento básico, gas natural y aseo y recolección de residuos sólidos. En 2016 iniciaron operaciones en Colombia a través de la sucursal en Medellín, para atender proyectos de potabilización y tratamiento de agua residual (Ticsa, s.f.) 4.1.1. Misión En la información oficial de su página web, se puede define de la siguiente manera: “Como empresa filial del Grupo Empresarial EPM, Ticsa contribuye al mejoramiento de la calidad de vida de la población a través del desarrollo de proyectos y soluciones sostenibles de tratamiento y provisión de agua” (Ticsa, s.f.) 4.1.2. Visión Nuevamente, consultando la información disponible en internet: En el 2025 Ticsa Grupo EPM será un grupo empresarial de gente comprometida, con prácticas eficaces e innovadoras, capaz de ofrecer soluciones competitivas y rentables, acordes a las necesidades y expectativas de los clientes; a través de la ejecución y operación eficiente de proyectos hídricos y relacionados, para el crecimiento sostenible de sus grupos de interés (Ticsa, s.f.) 4.1.3. Propuesta de valor En su sitio web, se presenta su propuesta de valor de la siguiente manera: “En Ticsa entregamos soluciones integrales confiables y factibles de tratamiento de aguas y proyectos Diseño de un plan de intervención para la gestión de proyectos de construcción para la empresa Ticsa Colombia 28 relacionados, que aseguren la sustentabilidad hídrica de industrias y municipios para contribuir a un mundo mejor” (Ticsa, 2020) 4.1.4. Valores Los valores de la organización se describen en la ilustración 1, a continuación: Nota. Elaboración propia con información obtenida del sitio web de Ticsa (2020) Ilustración 1: Valores organizacionales Ticsa Diseño de un plan de intervención para la gestión de proyectos de construcción para la empresa Ticsa Colombia 29 4.2. Estructura organizacional En cuanto a la estructura organizacional, es posible afirmar, teniendo como referente en la ilustración 2, la cual se puede observar a continuación, que Ticsa tiene una estructura Matricial, es decir, una organización que mantiene la estructura funcional, pero en la cual se crea una estructura organizada por proyectos que utiliza recursos del resto de la organización. Por ejemplo, para el proyecto de lanzar un nuevo producto al mercado, la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) puede nombrar a un director de proyecto que formará un equipo de trabajo con personas de los distintos departamentos funcionales, algo que Lledó (2017) explica muy bien. Ilustración 2: Estructura resumida de la organización Nota. Nota: elaboración propia En el caso de Ticsa esto implicaría que, por ejemplo, uno de los gerentes de proyectos, asignado desde la PMO de México, seleccione un director de proyectos y al equipo de proyecto, tomando las decisiones propias de la ejecución, sin embargo, cabe aclarar que no sucede Diseño de un plan de intervención para la gestión de proyectos de construcción para la empresa Ticsa Colombia 30 exactamente de esta manera, en el caso de análisis la estructura de un proyecto tendría el siguiente aspecto: Ilustración 3: Detalle de la estructura de proyectos para Colombia Nota. Nota elaboración propia a partir de información disponible en el sitio web de Ticsa (2020) La ilustración 3 corresponde al detalle para Colombia de lo indicado en la ilustración 2. Puede observarse que, muy a diferencia de lo definido para una organización matricial, Ticsa tiene un nivel de complejidad superior al comentado por Lledó (2017). En este caso, un gerente de proyectos de la PMO de México puede tener a su cargo uno o dos proyectos en Colombia, pero sin tener completo control sobre el proyecto pues el gerente de la sucursal también cuenta con un grado de injerencia importante, además porque cuenta con un nivel de relacionamiento directo y estrecho con los clientes colombianos. Diseño de un plan de intervención para la gestión de proyectos de construcción para la empresa Ticsa Colombia 31 Una de las principales falencias de la organización a nivel gerencial consiste en que todo el manejo de los costos de los proyectos en Colombia se realizan desde la dirección financiera y la dirección de proyectos e ingeniería en México sin generar una retroalimentación continua y oportuna al director de proyectos de la sucursal y mucho menos al director de obra, esto genera serias falencias de control pues no permite integrar la gestión del tiempo, que se hace de manera local, con la gestión del costo, pues no se tiene acceso a toda la información. Otra implicación de este hecho es que a lo largo del desarrollo de los proyectos no se cuenta con KPI´s que permitan evaluar en tiempo real el desempeño del proyecto y tampoco hacer predicciones que faciliten la toma oportuna de decisiones. Esta situación llega a tal nivel de descoordinación que ha llegado a ocurrir durante las etapas tempranas del cierre de los proyectos, que se realice un cierre financiero desde México, bloqueando todos los recursos necesarios para la ejecución de las actividades finales de proyectos en Colombia, sin previo aviso, afectando contrataciones, pago a proveedores, compra de insumos de obra, entre otros. • El control presupuestal de los proyectos que se realiza desde México tiene la siguiente configuración aproximada: • El gerente de proyectos asignado desarrolla el control presupuestal del proyecto vigilando que las partidas asignadas a ciertos ítems de obra no se sobregiren o, cuando esto ocurre, balancea con otras partidas que no tendrán o que tendrán menor ejecución. En este monitoreo no se calculan KPI´s. • El gerente de proyectos reporta a la PMO, a la dirección de proyectos e ingeniería y a la dirección financiera de México el consumo de los recursos según las partidas asignadas a cada ítem de obra. • La dirección financiera de México, basada en los reportes de consumo del presupuesto, puede decidir bloquear una partida o todo el presupuesto del proyecto, sin que esto haya sido discutido o anunciado al director de obra del proyecto en cuestión. A propósito, vale la pena parafrasear a Stuckenbruck (1979), quien comentó que una organización matricial es una forma organizativa compleja y por lo tanto no funciona automáticamente. Esto está relacionado con el hecho de que la cantidad de cosas que pueden salir mal es interminable, aunque la razón más común de la falla de la matriz es el resultado de la demora Diseño de un plan de intervención para la gestión de proyectos de construcción para la empresa Ticsa Colombia 32 o el sabotaje total por parte de la administración funcional e incluso por parte de la supervisión de nivel inferior, algo que de cierta manera podría decirse que sucede en Ticsa de acuerdo con las conclusiones que se presentan al final del presente documento. Similar a la situación descrita existen otras prácticas, en diferentes áreas, susceptibles de ser mejoradas, y de allí la necesidad de plantear el diseño de un plan para la gestión de proyectos de construcción para la empresa Ticsa, de manera que se puedan proponer buenas prácticas de estandarización generando herramientas que faciliten la toma oportuna de decisiones. Ilustración 4: Detalle estructura proyectos Colombia Nota. Nota elaboración propia La ilustración anterior se enfoca en las dos ramas de la organización que tienen impacto directo en las diferentes etapas de los proyectos que son ejecutados en territorio colombiano, las demás áreas no se analizan pues su influencia es relevante principalmente para México. Diseño de un plan de intervención para la gestión de proyectos de construcción para la empresa Ticsa Colombia 33 4.3. Reseña histórica Ticsa de C.V. inició operaciones en México desde hace 30 años, es una empresa dedicada al diseño, construcción, puesta en marcha, operación y mantenimiento de sistemas de tratamiento de aguas, con operaciones en centro américa. Desde el año 2013 Empresas Públicas de Medellín, EPM, se vinculó a la organización como socio mayoritario. En el año 2016 inicia operaciones en Colombia por medio de su filial Ticsa, con sede en la ciudad de Medellín, para atender proyectos de potabilización y tratamiento de agua residual. A partir del año 2019 EPM adquiere el 100% de la compañía convirtiéndola en parte del Grupo EPM, grupo multilatino dedicado a la prestación de servicios de energía, agua potable y saneamiento básico, gas natural y aseo y recolección de residuos sólidos. 4.4. Posición en el mercado para Ticsa Como se indicó antes, el grupo EPM empezó a participar en Ticsa S.A en el año 2013 con el fin de acceder a la amplia experiencia de dicha organización en la gestión del agua, no solo para tener presencia en el mercado centro americano, sino también para contar con un aliado estratégico en Colombia que le apoyara en las fases de diseño, planeación, ejecución, puesta en marcha y operación de los proyectos basados en gestión del agua para Colombia, en particular, para el área de influencia del grupo EPM 4.5. Mapa de procesos para la validación de clientes potenciales Con el fin de ilustrar el desarrollo de los procesos de negocio de la organización se propone el siguiente mapa de procesos. A continuación, en la ilustración 5, se describe brevemente el proceso desarrollado para la formación de vínculos comerciales con los clientes. Diseño de un plan de intervención para la gestión de proyectos de construcción para la empresa Ticsa Colombia 34 Ilustración 5: Línea de tiempo Ticsa Nota. Nota elaboración propia La ilustración 6 por su parte, describe cómo se desarrolla el proceso de generación de vínculos comerciales. Inicialmente se genera una conexión con el cliente potencial, sea por medio de búsqueda de procesos licitatorios, recomendaciones por medio de referidos o por la consecución de oportunidades de negocio por medio de la gestión de los colaboradores de la organización. De lograrse este primer contacto se procede a realizar reuniones de acercamiento inicial con el cliente para validar sus expectativas y definir un alcance de alto nivel, se realiza además una revisión global de las condiciones contractuales más relevantes derivando esto en la presentación de una estimación inicial. Diseño de un plan de intervención para la gestión de proyectos de construcción para la empresa Ticsa Colombia 35 Ilustración 6: Mapa de procesos vínculo comercial Nota. Nota elaboración propia Si la estimación es aceptada se procede con la recopilación de toda la información de entrada del proyecto, cómo normativas vigentes (ambiental, fiscal, laboral, entre otras). Completado este paso se procede a realizar la presentación de la propuesta técnica y económica definitiva teniendo como base una ingeniería conceptual desarrollada por la empresa o presentada por el cliente, si se da el segundo caso, Ticsa realiza una validación de las consideraciones técnicas y emite comentarios solicitando aclaraciones y correcciones sobre la ingeniería conceptual. Si el cliente avala la propuesta técnica y económica se inicia la etapa de formalización del vínculo contractual por medio de la suscripción de un contrato de obra, Ticsa (2022) ofrece los siguientes tipos de contrato a sus clientes: • BOT (Construcción, Operación y Transferencia), Built, Operate, Transfer. Diseño de un plan de intervención para la gestión de proyectos de construcción para la empresa Ticsa Colombia 36 • OyM (Operación y Mantenimiento). • EPC (Ingeniería, procuración y mantenimiento), Engineering, Procurement and Construction. 4.6. Acuerdos de desarrollo en las diferentes fases del proceso en los proyectos Los acuerdos que se desarrollan entre las partes, durante las diferentes etapas del proceso ilustrado, y se resumen de la siguiente manera: • Identificación de negocio potencial • Seguimiento a proyectos de gran magnitud que requieran alguno de los productos del portafolio de la organización. • Seguimiento a portales de contratación. • Relacionamiento comercial por medio de contactos generados por la ejecución de • proyectos anteriores. • Contacto directo por parte de los clientes potenciales por medio de los diferentes canales de comunicación existentes. • Realización de la propuesta económica. • Reunión preliminar con el cliente • Revisión de términos contractuales • Presentación de la estimación económica • Recolección de la documentación requerida • Presentación de la propuesta técnica y económica • Asignación del contrato. • Formalización del vínculo contractual • Ejecución. • Ejecución de la etapa de diseños • Ejecución de la obra física • Liquidación y cierre del contrato Diseño de un plan de intervención para la gestión de proyectos de construcción para la empresa Ticsa Colombia 37 Pero, además, en esta etapa las oportunidades de negocio son identificadas por diferentes medios, como, por ejemplo, Teleantioquia) 4.7. Análisis sectorial Globalmente, y según las cifras del Banco Mundial. 2 billones de personas aún carecen de acceso a agua potable (World Bank, 2023), lo cual se agrava si se tiene en cuenta que se espera que la población mundial sobrepase nueve billones para el 2050, lo cual sin duda incrementará la demanda sobre el recurso en casas, edificios, agricultura, industria y producción de energía. A medida que la demanda aumenta, las ciudades se ven forzadas a recurrir a la consecución del recurso más allá de sus fronteras, incrementando de este modo el costo del acceso a este. De hecho, desde 2013 el Banco Mundial aclaró que el sector de la agricultura demanda el 70% del agua potable a nivel global, seguido de la industria con el 20% y el uso doméstico con un 10% (World Bank, 2013) Después de 8 años del establecimiento de los Objetivos de Desarrollo Sostenible, ODS 2030, el planeta no está en el camino requerido para alcanzar los ODS 6.1 y 6.2.; que se pueden observar en la ilustración 7. Para conseguir la cobertura universal con agua potable al 2030, se requiere que las actuales tasas de progreso en los servicios de gestión segura del agua potable, servicios sanitarios y servicios básicos de higiene se cuadrupliquen (WHO y UNICEF, 2022) Esto es un reto especial para los países menos desarrollados debido a los muchos contextos frágiles indicados por OECD (2022) Ilustración 7: ODS 6 Nota. Nota elaboración propia Diseño de un plan de intervención para la gestión de proyectos de construcción para la empresa Ticsa Colombia 38 Además, con información de WHO y UNICEF, (2022) se consolidan los siguientes indicadores: • El 81% de la población del planeta podrá acceder a agua potable segura en su hogar, y esto significa que no lo podrán tener cerca de 1.600 millones habitantes; • El 67% de la población contará con acceso a servicios de saneamiento adecuados, pero cerca de 2.800 millones de habitantes podría quedar sin cobertura; • El 78% contará con las instalaciones mínimas necesarias para lavarse las manos, lo cual implica que 1.900 millones de habitantes no contará con esta posibilidad. Los retos del sector son evidentes y requerirán de esfuerzos de muchos actores involucrados, que no se puede decir a ciencia cierta aún si asumirán. A nivel organizacional, de cara al mercado local y al de Latinoamérica y el Caribe, se puede decir que las oportunidades de generar valor a la humanidad por medio de la gestión del recurso hídrico son muy buenas; y del mismo modo, a nivel socio ambiental los aportes e impactos que se podrían generar son muy positivos. No obstante, es importante recalcar que está por fuera del alcance de este trabajo proponer los mecanismos para abordarlas y gestionarlas. 4.7.1. Tendencia en América del Sur para el mercado de la gestión del agua De lo indicado por el Banco Mundial (2023), es posible afirmar que Colombia cuenta con una posición privilegiada en la región de cara a la disponibilidad de agua dulce, lo que pone de manifiesto una oportunidad importante en el mercado del tratamiento de agua potable. Diseño de un plan de intervención para la gestión de proyectos de construcción para la empresa Ticsa Colombia 39 Ilustración 8: Recursos renovables de agua dulce per cápita (metros cúbicos) - Colombia, América Latina y el Caribe Nota. Nota elaboración propia Diseño de un plan de intervención para la gestión de proyectos de construcción para la empresa Ticsa Colombia 40 Ilustración 9: Personas que utilizan servicios de saneamiento gestionados de forma segura, zonas urbanas (% de la población urbana) - Colombia, América Latina y el Caribe Nota. Elaboración propia 4.7.2. Entorno colombiano para el sector de la gestión del agua Hasta la década de los ochenta del siglo pasado, el suministro de agua potable y las soluciones de saneamiento básico en zonas rurales fueron responsabilidad del Estado en Colombia y otros países, sin embargo, luego pasaron a estar bajo la responsabilidad de los entes municipales, como consecuencia de la descentralización político-administrativa de muchos países, entre esos Colombia. Se recibió financiación a este tipo de iniciativas por medio del Fondo de Cofinanciación para la Inversión Rural (DRI), la Caja Agraria con su programa Vivir mejor, el Programa Nacional de Rehabilitación (PNR) y el Programa de Asistencia Técnica de la Dirección de Agua y Saneamiento del Ministerio de Desarrollo Económico (Findeter, 2021). Diseño de un plan de intervención para la gestión de proyectos de construcción para la empresa Ticsa Colombia 41 El Plan Nacional de Desarrollo 2018-2022: Pacto por Colombia, Pacto por la Equidad, que es uno de los más recientes, aborda los temas de agua y saneamiento en Colombia. Para lograr este objetivo, el plan contempla diversas estrategias e intervenciones que buscan solucionar los problemas del país. Esto incluye proporcionar a 4 millones de personas acceso a agua potable limpia y sistemas básicos de saneamiento en los próximos años. También se espera que el 89,9% de los municipios colombianos manejen adecuadamente los residuos sólidos (Departamento Nacional de Planeación -DNP-, 2019) El DNP (2019) en el texto mencionado en el párrafo anterior, sugiere varios medios de acción por parte del gobierno colombiano. Estos incluyen el desarrollo de instrumentos de financiación para proyectos sectoriales específicos, como los planes de agua que están siendo implementados por los departamentos regionalizados. Además, las empresas públicas de limpieza y alcantarillado deben mejorar mediante mayores economías de escala. Aprovechando estas ventajas se puede mejorar la prestación de los servicios públicos. El Departamento Nacional de Planeación y el Ministerio de Vivienda, Ciudad y Territorio informan que 1.504 proyectos de agua potable y saneamiento básico se encuentran actualmente en fase de evaluación. A estos proyectos se han destinado más de 27 mil millones de pesos. El aporte de agua potable y saneamiento en el PIB del país se encuentra entre 0,4 y 0,65%. Esto fue calculado por el Instituto Nacional de Estadística de Colombia, según el DNP (2019) Bajo las circunstancias antes descritas es posible inferir que existen posibilidades comerciales con potencial de generación de valor para Ticsa, entre los cuales se encuentran mecanismos tales como la identificación de proyectos en el portal de contratación nacional y presentación de las propuestas; y la generación de proyectos en alianza con el sector privado, que puede suceder por medio de la dirección comercial de la organización; e igualmente mediante invitaciones a participar en proyectos de gestión del agua, internacionales, entre otros. Diseño de un plan de intervención para la gestión de proyectos de construcción para la empresa Ticsa Colombia 42 5. Revisión de los modelos de madurez más reconocidos en dirección de proyectos Para la revisión del modelo de madurez más apropiado a implementar dentro de la organización Ticsa (caso de estudio), se decide elaborar una matriz donde se resumen los principales modelos, con sus características, ventajas y desventajas e igualmente las principales industrias a los cuales pueden aplicarse o han sido aplicarse, tal y como se puede observar a continuación, en la tabla 1: Diseño de un plan de intervención para la gestión de proyectos de construcción para la empresa Ticsa Colombia 43 Tabla 1: Modelos de madurez más reconocidos en dirección de proyectos1 1 Fuente: elaboración propia Diseño de un plan de intervención para la gestión de proyectos de construcción para la empresa Ticsa Colombia 44 Tipo Modelo Desarrollado por Generalidades Ventajas Desventajas Aplicación a la Industria CMM Capability Matury Model CMMI Institute Este modelo fue desarrollado por el Instituto de Ingeniería de Software (SEI) en la Universidad Carnegie Mellon como un modelo que permite caracterizar, evaluar y mejorar la madurez del proceso de software (Paulk, Curtis, Chrissis, & Weber, 1993). Este modelo cuenta con varios niveles de madurez que van desde bajo a alto (inicial, repetible, definido, administrado y optimizado) y cada nivel describe cómo se comportan las organizaciones, el modelo permite ajustar los niveles teniendo en cuenta los requerimientos de cada organización. Modelo adecuado para aquellas organizaciones que buscan una mejorar su proceso de manera Modelo estándar Permite no solo la evaluación de modelos específicos sino también el planteamiento de acciones de mejora Enfocado en la mejora continua Integra la madurez con los sistemas de gestión de calidad. Se logran observar las buenas prácticas en dirección de proyectos, la implementación del modelo ayuda a las organizaciones a mejorar su competitividad, mejorar procesos y tener objetivos compartidos. (Calderón- Quintero,, 2021) Modelo robusto Fue desarrollado para la industria de Software Su empleo está enfocado a los procesos de gestión de calidad, seguridad en el trabajo y ambiental (Bai, Wang, Huang, Du, & Y, 2018). La implementación del modelo tarda tiempo. No se consideran aspectos políticos, sociales, ambientales y culturales que puedan influir. (MAP y Ávarez-Cervantes, M, 2014) Todas las industrias, principalmente en la industria del Software, Gestión de Riesgos Industria de la Construcción, Cadena de suministros, E- commerce (Sol, Vidalakis, & Oza, 2009) Diseño de un plan de intervención para la gestión de proyectos de construcción para la empresa Ticsa Colombia 45 general, pues la evaluación que se da en el modelo permite analizar cada una de las áreas y sus procesos de manera que se determina la existencia o no de los procesos y así se determina la calificación del grado de madurez, de manera que se permite la identificación de acciones de mejora a determinados proceso y así mismo permite determinar la implementación de estas acciones (Meng, Sol, & Jones, 2011). Por lo anterior el modelo CMM se implementa ampliamente no solo para evaluar el grado de madurez sino también como una herramienta que permite la mejora continua, a pesar de haber sido concebido para la industria del software. Al asociarse con obras de construcción está enfocado hacia la evaluación de la Diseño de un plan de intervención para la gestión de proyectos de construcción para la empresa Ticsa Colombia 46 seguridad y salud en el trabajo, gestión ambiental y el sistema integrado de gestión HSEQ, por lo anterior se puede clasificar como un estándar robusto que permite la evaluación y la mejora continua de los procesos. (Bai, Wang, Huang, Du, & Y, 2018) OPM3 The Organizational Project Management Maturity Model Project Management Institute (PMI) OPM3 (Modelo de Madurez Organizacional en Gerencia de Proyectos) desarrollado por el Project Management Institute (PMI) en 1998, plantea la aplicación de estrategias alineando programas, proyectos y portafolios en la búsqueda de identificar y garantizar los recursos necesarios para la implementación de las estrategias. Se basa en la medición, control y mejora continua. Ampliamente difundido e implementado. Se encuentra alineado con el PMBok (Cabrejos, 2017). Enfoque en buenas prácticas. Permite un ciclo de mejora continua. Resultados confiables por tratarse de un modelo desarrollado por el PMI (MAP y Ávarez-Cervantes, M, 2014) Preferiblemente se debe tener desarrollado el modelo de portafolio, programas y proyectos dentro de la organización. Depende de la estructura y el modelo de madurez de la organización No se consideran aspectos políticos, sociales, ambientales y culturales que puedan influir. (MAP y Ávarez-Cervantes, M, 2014) Construcción Agrícola Industria de Alimentos Industria Automotriz Consultoría y Gerencia de Proyectos (Contreras- Verbel, 2022) Diseño de un plan de intervención para la gestión de proyectos de construcción para la empresa Ticsa Colombia 47 El modelo busca la interacción entre las mejores prácticas, capacidades y resultados, buscando entrelazar tanto el conocimiento como la evaluación y la mejora, estos anteriores se desarrollan mediante los pasos que sugiere la implementación del modelo: adquirir conocimiento, efectuar la evaluación, gestionar la mejora (planificar la mejora), gestionar la mejora (implementar las mejoras), gestionar la mejora (repetir el proceso) (Cabrejos, 2017). Al tratarse de un modelo desarrollado por el PMI se encuentra alineado con el PMBok (Cabrejos, 2017). En el modelo de madurez de la OPM3 se busca la alineación de los proyectos con la estrategia organizacional, sino también ha demostrado una mejora en los Diseño de un plan de intervención para la gestión de proyectos de construcción para la empresa Ticsa Colombia 48 resultados, permitiendo la eliminación de aquellos proyectos que no son acordes con los objetivos (Alarcón-Torres, Montes-Rubio, & Paredes-Plazas, 2018) El OPM3 tiene una amplia aplicación en diferentes industrias, y se ha convertido en una herramienta que permite la mejora significativa en el desarrollo de proyectos organizacionales (Arbeláez, 2020) P3M3 Portafolio, programme, Project ManagementMaturity Model Axelos El Modelo de Madurez de Gestión de Proyectos, Programas y Portafolios P3M3 fue desarrollado por la oficina de Comercio Gubernamental del Reino Unido, este modelo de madurez consta de cinco niveles y siete perspectivas de procesos y su uso es recomendado en el sector público. Identificación de fortalezas y debilidades dentro de la organización. Permite la inclusión de aspectos de gobernanza y partes interesadas como factores determinantes en el modelo. Incluye la previsión de recursos a través de previsión de presupuesto. Enfoque a entidades Gubernamentales enfocadas a servicio al cliente. Modelo Complejo. Posee pocas versiones y actualizaciones. Principalmente Instituciones Gubernamentales sin embargo se puede implementar en diferentes organizaciones con cierto nivel de madurez. Diseño de un plan de intervención para la gestión de proyectos de construcción para la empresa Ticsa Colombia 49 Evalúa resultados e identifica oportunidades de mejora buscando potencializar las ventajas competitivas de la organización (Axelos, 2015). El modelo requiere distinguir entre los procesos y los que no son considerados procesos, al igual que determinar con anterioridad las características de la organización y como se gestiona el conocimiento. El modelo es bidimensional, está enfocado en la gestión de portafolios y gestión de proyectos, plantea siete perspectivas de procesos y cinco niveles de madurez: Control Gestión de los beneficios Gestión Financiera Participación de las partes interesadas Gestión de Riesgos Gobernabilidad Gestión de Recursos (Yongkui LI, 2020) Plantea mejoras en la calidad y productividad. Incluye aspectos de satisfacción de clientes y empleados (Castellanos- Aguados, Delgado- Mora , & Gallego- Ballesteros, 2014) Diseño de un plan de intervención para la gestión de proyectos de construcción para la empresa Ticsa Colombia 50 Igualmente se agrega la cultura organizacional, la gestión del conocimiento y la implementación de tecnología dentro de las organizaciones y su influencia dentro del grado de madurez. (Yongkui LI, 2020). La alineación con los objetivos de la organización es fundamental para determinar el grado de madurez que pretende diagnosticar el modelo P3M3 por tanto es fundamental que los procesos se encuentren alineados correctamente. CP3M Modelo de Madurez Colombiano en Gestión de Proyectos Universidad del Valle- Colombia CP3M (Colombian Project Management Maturity Model) posee varias versiones llegando hasta la 5.0, busca analizar los diferentes procesos que desarrollan las empresas Es un modelo muy sencillo y por tanto fácil de implementar. Se incluyen elementos de gestión del conocimiento. Incluye conceptos de adaptación estratégica al cambio. (Solarte- Pazos & Sánchez- Arias, 2015) Cuando las organizaciones son complejas el modelo no es recomendado. Hay limitantes en el tiempo de aplicación del modelo pues requiere de cierta experiencia en proyectos en la organización. (Solarte-Pazos & Sánchez-Arias, 2015) Producción en masa (Baterías MAC). Empresas de distribución de energía (ISA) (Grupo de Investigación en Gestión y Evaluación de Programas y Proyectos - GyEPRO-, 2022) Diseño de un plan de intervención para la gestión de proyectos de construcción para la empresa Ticsa Colombia 51 colombianas teniendo en la necesidad de un aprendizaje continuo de toda la organización, un análisis minucioso del ciclo de vida y la interrelación entre los diferentes procesos. Inicialmente se evalúa la tipología y tipo de negocio a analizar, luego se realiza la validación a través de niveles de actividades (operativo), se plantea el problema y las posibles soluciones. (Solarte-Pazos & Sánchez-Arias, 2015). Los niveles que se tienen en cuenta son: Nivel cero: ausencia total de practica Nivel uno: con un color gris claro que indica Diseño de un plan de intervención para la gestión de proyectos de construcción para la empresa Ticsa Colombia 52 que se tienen practicas del CPM3 y PMBok, pero no están formalizadas. Del nivel 2 al 5 se indica cantidad de prácticas y niveles de formalización de proceso (en simbología a medida que se aumenta la intensidad del color gris quiere decir que se cuenta con más actividades que cumplen los estándares ). (Solarte-Pazos & Sánchez-Arias, 2015). KPMMM Kezner Project Management Maturity Model. International Institute for Learning (III). Harold Kezner El modelo está más encaminado a los comportamientos [de las personas en la organización], que a lo cuantitativo. Las personas son las que gestionan los proyectos, las metodologías son Es un modelo flexible para aplicarlo en cualquier tipo de organización. Consiste en pasos decididos y organizados para avanzar al siguiente nivel. La evaluación de madurez está concebida para ambientes estables, dejando de un lado entornos más volátiles. Es un modelo genérico que dificulta Pude ser adaptado a un amplio tipo de industrias. Diseño de un plan de intervención para la gestión de proyectos de construcción para la empresa Ticsa Colombia 53 herramientas de soporte (Kerzner, 2018). La aproximación propuesta por Kerzner descentraliza la gestión de los proyectos, promoviendo la gestión de estos con una visión desde la planeación estratégica de la organización y no desde lo local de cada proyecto. El modelo de madurez de Kerzner ofrece una guía para planificar los proyectos, por medio de la revisión de cinco (5) niveles de madurez, cada uno de estos da cuenta de un grado determinado de madurez (Nemojón, 2021). Es un modelo fácil de entender e implementar en casos reales. su uso en gestión de proyectos complejos. Se limita al nivel de la gestión de proyectos sin ofrecer conexión con portafolios y programas. RMM Project Risk Maturity Model HVR Consulting Services El modelo se desarrolló inicialmente por HVR Consulting sobre el año de 1999, su distribución se compone de cuatro de niveles Tiene gran soporte empírico, por tanto, ha sido aplicada en aproximadamente 250 evaluaciones de proyectos, es importante mencionar que el modelo fue Va dirigido a organizaciones que contemplen la gestión de riesgos como un tema imprescindible y aunque el nivel 1 del modelo incluye proyectos que no tienen ningún Industrias de orden privado, se encuentran aplicaciones principalmente en organizaciones de construcción Diseño de un plan de intervención para la gestión de proyectos de construcción para la empresa Ticsa Colombia 54 desarrollados por David Hillson, de allí se generó el establecimiento del marco genérico del modelo basado en el riesgo. (Hopkinson, 2019) se ha especializado en un conjunto ampliado de capacidades de sistemas de gestión de riesgos. Esto, además, representa una herramienta de diagnóstico que utiliza los niveles de madurez para rastrear la mejora de las brechas del conjunto correcto de capacidades de la organización diseñadas para brindar eficacia en la gestión de riesgos. (Antonucci, 2016) Este modelo se centra en las capacidades específicas de las organizaciones para la gestión de riesgos, además se apoya en la intención que tenga la organización para asumir los riesgos de manera adecuada, debido a que un modelo de actualizado en el año 2010 y de acuerdo con ello fueron derivadas las definiciones de cada nivel La aplicación del modelo tiene un enfoque hacia la generación de una adecuada cultura de gestión de riesgos. (Antonucci, 2016) proceso para gestionar el riesgo, al implementarlo por esta razón se pueden generar fallas y errores en los datos Algunos autores sostienen que los modelos de madurez de gestión del riesgo usados son en general muy simples ya que se centran en la identificación rápida de las falencias al momento de implementar la gestión de riesgos en las organizaciones y no hay un englobe total de todos los componentes asociados a un adecuado nivel de madurez. (Cienfuegos, 2019) Algunos modelos con este enfoque van dirigidos principalmente a organizaciones de tipo privado, conociendo bien sus prácticas, sin embargo, en muchas ocasiones no son tomadas en consideración características de Diseño de un plan de intervención para la gestión de proyectos de construcción para la empresa Ticsa Colombia 55 riesgo aplicado es una herramienta facilitadora para brindar evaluación y mejorar ciertas capacidades del sistema de gestión de riesgos a lo largo del tiempo, por t