PROPUESTA DE INTERVENCI?N DE LA ESTRUCTURA Y COMUNICACI?N ORGANIZACIONAL DE EMERGIA LTDA POR MEDIO DE LA APLICACI?N DEL MODELO MMGO LIZETTE MESA SANCHEZ ADRIANA FERNANDA RODRIGUEZ RAMIREZ UNIVERSIDAD EAN FACULTAD DE HUMANIDADES Y CIENCIAS SOCIALES LENGUAS MODERNAS BOGOT? D.C. 2012 PROPUESTA DE INTERVENCI?N DE LA ESTRUCTURA Y COMUNICACI?N ORGANIZACIONAL DE EMERGIA LTDA POR MEDIO DE LA APLICACI?N DEL MODELO MMGO LIZETTE MESA SANCHEZ ADRIANA FERNANDA RODRIGUEZ RAMIREZ TUTOR MILTHON BETANCOURT UNIVERSIDAD EAN FACULTAD DE HUMANIDADES Y CIENCIAS SOCIALES LENGUAS MODERNAS BOGOT? D.C. 2012 AGRADECIMIENTOS A Dios padre todo poderoso porque bendice cada paso que doy y gracias a su infinita bondad me permiti? culminar satisfactoriamente esta etapa tan importante en mi vida. Al alma de mi padre Alejandro Mesa, quien se fue al cielo en la ?ltima fase de mi carrera, pero quien siempre me acompa??, consinti? y apoy? a lo largo de mi vida. A mi mamita Maria S?nchez de Mesa por ser tan incondicional, por su amor y sacrifico, por darme toda su fortaleza y ser el mejor ejemplo de madre y mujer. A mi amada hijita Ana Maria Escobar por ser mi motor y sentido de vida, por toda su paciencia, apoyo y comprensi?n. A mi mami Tere, Monica y Alexandra por ser las mejores hermanas del mundo y ayudarme en todo momento. A las directivas, amigos y compa?eros de Pavimentos Colombia S.A.S por permitirme crecer profesionalmente y hacer parte de este sue?o que se hizo realidad. Lizette A mis pap?s y hermanos por darme ?nimo y apoyo cada d?a. A mis compa?eros de estudio y profesores por sus ense?anzas. Fernanda A Emergia y sus integrantes por permitirnos llevar a cabo esta investigaci?n. Fernanda y Lizette TABLA DE CONTENIDO RESUMEN EJECUTIVO ..................................................................................................................7 PARTE I ............................................................................................................................................9 INTRODUCCI?N .............................................................................................................................9 1. JUSTIFICACI?N ...................................................................................................................... 11 2. LA EMPRESA DENTRO DEL CONTEXTO ......................................................................... 13 3. DESCRIPCI?N DE LA ORGANIZACI?N ................................................................................ 17 3.1 HISTORIA DE LA EMPRESA .............................................................................................24 3.2 ESTRUCTURA DE LA EMPRESA ......................................................................................25 4. DELIMITACI?N DEL PROBLEMA .................................................................................. 26 5. IDENTIFICACI?N DEL PROBLEMA ....................................................................................... 28 5.1 PREGUNTA PROBLEMICA ................................................................................................30 6. OBJETIVOS ................................................................................................................................ 31 6.1 OBJETIVO GENERAL .........................................................................................................31 6.2 OBJETIVOS ESPEC?FICOS .................................................................................................31 Dar a conocer a todos los integrantes de Emergia, los resultados y propuestas de la presente propuesta de intervenci?n, por medio de una reuni?n en sus instalaciones. ..................................... 31 7. MARCO DE REFERENCIA ..................................................................................................... 32 7.1. INNOVACI?N, TICS Y GESTI?N DEL CONOCIMIENTO .............................................32 7.2. COMUNICACI?N ORGANIZACIONAL ...........................................................................34 7.3. PLANEACI?N ESTRAT?GICA .........................................................................................38 7.4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................42 PARTE II ......................................................................................................................................... 44 8. MARCO METODOLOGICO ...................................................................................................... 44 8.1 MMGO ? MODELO DE MODERNIZACION PARA LA GESTION DE ORGANIZACIONES...................................................................................................................44 8.1.1 MATRICES AUTO DIAGN?STICO GERENTE ..................................................................53 8.1.2 MATRICES INVESTIGADORAS .........................................................................................69 8.2 INVESTIGACI?N CUALITATIVA .....................................................................................92 8.3 INVESTIGACI?N ACCI?N PARTICIPATIVA ..................................................................95 8.4 ENTREVISTA ABIERTA ENFOCADA A LA INVESTIGACI?N .....................................97 8.4.1 AN?LISIS DE LAS ENTREVISTAS ....................................................................................99 9. DIAGN?STICO DE LA SITUACI?N ENCONTRADA .......................................................... 119 PARTE III ...................................................................................................................................... 122 10. ESTIMACI?N FINANCIERA ................................................................................................ 122 10.1 COSTOS DE LA INTERVENTOR?A ...............................................................................122 11. CONCLUSIONES ................................................................................................................... 124 12. PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO ................................................................................ 126 13. BIBLIOGRAF?A .................................................................................................................. 130 14. ANEXOS ................................................................................................................................. 132 ?NDICE DE MATRICES MATRICES AUTO DIAGNOSTICO GERENTE Matriz No. 1 ? Direccionamiento Estrat?gico Matriz No. 2 - Comunicaci?n e Informaci?n Matriz No. 3 ? Innovaci?n y Conocimiento Matriz No. 4 ? Estructura y Cultura Organizacional MATRICES INVESTIGADORAS Matriz No. 5 ? Direccionamiento Estrat?gico Matriz No. 6 - Comunicaci?n e Informaci?n Matriz No. 7 ? Innovaci?n y Conocimiento Matriz No. 8 ? Estructura y Cultura Organizacional ?NDICE DE FIGURAS FIGURAS AUTO DIAGNOSTICO GERENTE Figura No. 1 ? Direccionamiento Estrat?gico Figura No. 2 - Comunicaci?n e Informaci?n Figura No. 3 ? Innovaci?n y Conocimiento Figura No. 4 ? Estructura y Cultura Organizacional FIGURAS INVESTIGADORAS Figura No. 5 ? Direccionamiento Estrat?gico Figura No. 6 - Comunicaci?n e Informaci?n Figura No. 7 ? Innovaci?n y Conocimiento Figura No. 8 ? Estructura y Cultura Organizacional 7 RESUMEN EJECUTIVO El objeto fundamental de la presente propuesta de intervenci?n, es conocer y determinar a partir de la investigaci?n realizada en Emergia, en qu? estado se encuentra la organizaci?n teniendo en cuenta su estructura y comunicaci?n organizacional incluyendo tem?ticas como direccionamiento estrat?gico, gesti?n de la informaci?n y tecnolog?a. Durante este proceso de investigaci?n en Emergia se constat? que las tem?ticas organizacionales investigadas no son contempladas por la gerencia, espec?ficamente la ausencia de planeaci?n estrat?gica (misi?n, visi?n, objetivos), definici?n de roles y niveles de jerarqu?a, falta de herramientas de mercadeo y publicidad de los productos (p?gina web), entre otros. ?nicamente se considera que lo importante es vender y mientras las ventas de la empresa son estables se cree que esta funciona correctamente. En el proceso de investigaci?n junto con los integrantes de Emergia por separado se evidenci? que dichas tem?ticas organizacionales son tan relevantes como la finalidad econ?mica y social de la empresa. Inicialmente, se describe el entorno econ?mico de la prestaci?n del servicio de dise?o y producci?n de mobiliario para exhibici?n que desarrolla Emergia. A continuaci?n se presenta la problem?tica a investigar y los objetivos que se quieren cumplir mediante la intervenci?n. Se finaliza con el marco de referencia que brinda las bases te?ricas que respaldan porque Emergia deber?a implementar propuestas tales como la contrataci?n de una consultor?a para la elaboraci?n del sistema de finalidades, y as? como la de personal que se encargue del ?rea de producci?n y ventas. En la segunda parte del trabajo, se encuentra la metodolog?a de investigaci?n y de recolecci?n de datos. Inicialmente, a trav?s de la aplicaci?n del Modelo de Modernizaci?n para la Gesti?n de Organizaciones (MMGO) se busca identificar en qu? estado se encuentran las tem?ticas contempladas en dicho modelo al interior de la empresa. Por medio de este proceso se busca que microempresas como Emergia implementen cambios 8 para mejorar su estructura, con el fin de alcanzar un alto nivel de modernizaci?n e innovaci?n, haciendo uso de su tecnolog?a y conocimiento con el fin de llegar a ser m?s competitivos en el mundo globalizado. La segunda metodolog?a utilizada en este trabajo es la modalidad de investigaci?n-acci?n-participativa con la cual se pretende involucrar a los integrantes de Emergia para as? obtener de ellos soluciones y propuestas de mejoramiento. Y para terminar esta segunda parte, se realiza una descripci?n sobre Emergia, sus or?genes y su estructura. Finalmente, la tercera parte comprende la estimaci?n financiera de la investigaci?n, las conclusiones y las propuestas sugeridas con base en las falencias encontradas. Estas ?ltimas parten de la informaci?n recolectada, de los conocimientos adquiridos durante el proceso de estudio de las investigadoras y la participaci?n de los integrantes de Emergia. 9 PARTE I INTRODUCCI?N Desde el momento en que el propietario y/o gerente concibe la idea de crear una empresa este contempla como prop?sito inicial la comercializaci?n de sus productos y servicios, y as? obtener una ganancia como resultado de dicho proceso. Es a trav?s del tiempo y a medida que los procesos administrativos y operativos se van consolidando, y el recurso humano va aumentando, que surgen eventos en los cuales se involucra la comunicaci?n interna y externa (correos electr?nicos, memorandos, cartas, circulares, carteleras, boletines entre otros). Adicionalmente, se empieza a definir cu?l es el prop?sito de la empresa, a donde quiere llegar, c?mo lo quiere lograr, entre otros. Con el aumento de la poblaci?n trabajadora, poco a poco se va formando la estructura organizacional donde se van delimitando jerarqu?as y niveles de autoridad con claridad. Dichos aspectos organizacionales son imperceptibles para los propietarios y gerentes, en la mayor?a de los casos de las Pymes. En este punto, es pertinente evaluar el estado de estas tem?ticas y de ese modo ?mostrar? a los gerentes la importancia que tiene integrar a la organizaci?n variables como comunicaci?n, planeaci?n y estructura organizacional. Por lo anterior, se escogi? a la empresa Emergia para llevar a cabo el proyecto de grado en la modalidad de trabajo dirigido con el fin de conocer y determinar en qu? estado se encuentra a partir de esta intervenci?n su estructura y comunicaci?n organizacional incluyendo tem?ticas como direccionamiento estrat?gico, gesti?n de la informaci?n y tecnolog?a. 10 Emergia se caracteriza por concentrar sus esfuerzos en el dise?o y producci?n de mobiliario para exhibici?n y ha dejado de lado otras variables importantes para el correcto funcionamiento e interacci?n de los diferentes procesos que all? se realizan. Es as?, que el Modelo de Modernizaci?n para la Gesti?n de Organizaciones aplicado en esta investigaci?n, proporciona una metodolog?a que permite dar una mirada amplia sobre el estado de la gran mayor?a de ?reas que componen una empresa, con el fin de identificar fortalezas y debilidades organizacionales y de esta manera tomar las acciones de mejoramiento necesarias y pertinentes. Esta informaci?n hace parte del marco metodol?gico presentado en esta investigaci?n. Con la identificaci?n de las debilidades de Emergia por medio de la aplicaci?n de la matriz MMGO y la realizaci?n de la entrevista abierta, se identific? la ausencia de un sistema de finalidades (misi?n, visi?n y objetivos), la carencia de una estructura organizacional clara y definida, as? como la presencia de una comunicaci?n organizacional deficiente. Para evidenciar los cambios dentro de la organizaci?n, es imprescindible contar con el apoyo y compromiso de las directivas y empleados, pues son quienes conocen al detalle todas las actividades que all? se realizan y es precisamente de ellos de donde deber?an nacer las propuestas de mejoramiento. Sin el esfuerzo que realiza cada uno a diario, ser?a imposible alcanzar las metas de cualquier tipo que se hayan trazado como organizaci?n al interior de Emergia. Por consiguiente, a partir de las soluciones y alternativas que se obtuvieron de la entrevista abierta en la cual se utiliz? la metodolog?a de investigaci?n acci?n participativa y junto con la aplicaci?n del MMGO se logr? obtener alternativas y soluciones de mejora por parte de los integrantes de Emergia. Algunas de las propuestas de mejoramiento son la contrataci?n de una consultor?a que elabore la planeaci?n estrat?gica (misi?n, visi?n, pol?ticas), la implementaci?n de un mecanismo que permita realizar seguimiento a las reuniones del ?rea de dise?o, la promoci?n de la creaci?n de la p?gina web, entre otras. 11 1. JUSTIFICACI?N El prop?sito inicial de esta investigaci?n es llevar a la pr?ctica los conocimientos obtenidos y aprendidos en la carrera de Lenguas Modernas con ?nfasis en Comunicaci?n Organizacional en la Universidad EAN. En el caso espec?fico del presente trabajo de grado, las investigadoras pueden aportar con su conocimiento y experiencia a la identificaci?n de debilidades y fortalezas de la empresa Emergia, con el fin de brindar propuestas de mejora ante los diferentes hallazgos identificados tales como la ausencia de un sistema de finalidades (misi?n, visi?n y objetivos), la carencia de una estructura organizacional clara y definida, y la presencia de una comunicaci?n organizacional deficiente. A primera vista, cuando se escucha el t?rmino dise?o industrial lo primero que se viene a la mente es el dise?o como tal. No obstante, despu?s de realizar esta investigaci?n se evidenci? otro campo de aplicaci?n con el que cuenta el dise?o industrial en las ?reas de visibilidad y merchandising para la comercializaci?n de productos de consumo masivo. Demostrar la existencia e importancia de la comunicaci?n organizacional en todas las l?neas de negocio, es una de las razones primordiales de esta investigaci?n. Ahora bien, a partir del momento en el que se cre? Emergia las actividades iniciales y primordiales eran producir y vender. Hasta hoy se cree que si dichas actividades funcionan como tienen que ser, todo est? en orden. Despu?s de un tiempo, el propietario y gerente de la empresa debido al alto nivel de producci?n y ventas, no reconoce que otras ?reas van adquiriendo un valor significativo al interior de la organizaci?n. Es de esta manera que procesos vitales dentro de la estructura organizacional como la planeaci?n estrat?gica y la comunicaci?n organizacional no son identificadas por la alta gerencia. Por esta raz?n, mediante esta investigaci?n se busc? concientizar tanto al gerente de Emergia como a sus integrantes que dichos procesos son tan esenciales como el ?rea financiera, de producci?n, ventas, entre otras. 12 Por lo anterior, el presente trabajo de investigaci?n adquiere una importancia crucial en el estado actual de Emergia, ya que partiendo de los fundamentos te?ricos junto con la metodolog?a empleada se logr? romper el paradigma de la gerencia, el cual considera que los logros obtenidos por la empresa mediante un manejo informal genera resultados positivos. De la misma manera, se identificaron posibles mejoras par a los procesos que se realizan en Emergia. Se evidenciaron y reconocieron falencias que silenciosamente no han permitido que la empresa pueda crecer a?n m?s y estar al nivel de empresas con un alto grado de competitividad dentro del mercado nacional e internacional. Con la identificaci?n de las fortalezas y debilidades encontradas, se pretende que las propuestas formuladas redunden en beneficio de la mejora continua de Emergia y que todo aquello que se plantee se tenga en cuenta, como parte de las nuevas estrategias de competitividad de la organizaci?n y se hagan tangibles en la adquisici?n de nuevos clientes, aumento en las ventas y sobre todo en la nueva estructura organizacional de la compa??a a mediano plazo. 13 2. LA EMPRESA DENTRO DEL CONTEXTO Emergia empresa reconocida en el sector del dise?o industrial especializada en el dise?o y producci?n de mobiliario para exhibici?n comercial y con siete a?os de experiencia en el mercado, forma parte activa de la influencia que tiene dicho sector en la cotidianidad de la sociedad colombiana, pues si se es un poco observador esta actividad est? presente en nuestras vidas desde que nacemos, ya que todas las cosas que vemos y usamos, llevan consigo un dise?o, que lo que busca es darle unas caracter?sticas est?ticas pero al mismo tiempo funcionales a los diferentes bienes de consumo. De tal forma, que se podr?a decir que el dise?o industrial desempe?a un rol importante al hacer tangible la creatividad e innovaci?n del hombre a beneficio de la sociedad, lo cual propicia otro tipo de interacciones en los contextos social, pol?tico, econ?mico y cultural. Por lo anterior, vale la pena conocer el concepto de dise?o industrial, por parte de Rodr?guez (1983), quien afirma: El dise?o industrial es una actividad proyectual que consiste en determinar las propiedades formales de los objetos producidos industrialmente. Por propiedades formales no hay que entender solo las caracter?sticas exteriores, sino sobre todo las relaciones funcionales y estructurales que hacen que un objeto tenga unidad coherente desde el punto de vista tanto del productor como del usuario, puesto que, mientras la preocupaci?n exclusiva por los rasgos exteriores de un objeto determinado conlleva el deseo de hacerlo aparecer m?s atractivo o tambi?n disimular sus debilidades constitutivas, las propiedades formales de un objeto tal como yo lo entiendo aqu? son siempre el resultado de la integraci?n de factores diversos, tanto si son de tipo funcional, cultural tecnol?gico o econ?mico. Otra definici?n m?s precisa la presenta el Superintendencia de Industria y Comercio (SIC, 2008) en su cartilla Dise?os Industriales, Esquemas de Trazados de Circuitos Integrados, Secretos Industriales. Es toda forma externa o apariencia est?tica de elementos funcionales o decorativos que sirven de patr?n para su producci?n en la industria, 14 manufactura o artesan?a; con caracter?sticas especiales de forma que le dan valor agregado al producto y generan diferenciaci?n y variedad en el mercado. La mayor?a de los productos que se encuentran en el mercado tienen formas est?ticas atractivas. En el momento que se quiere entrar a competir con un producto de igual calidad, precio similar y que presta una misma funci?n, juega un papel muy importante la forma o dise?o del producto. Adem?s de conocer el concepto de dise?o industrial, es importante conocer los campos de acci?n de dicho sector, seg?n Rodr?guez (1983): Vivienda Dise?o de elementos prefabricados para la construcci?n Servicios p?blicos Dise?o de mobiliario urbano Educaci?n Dise?o de material did?ctico Industrias Alimentos y bebidas, tabacaleras, textiles, madera, impresoras, editoriales, qu?micas, petroqu?micas, industria automotriz, participando en el dise?o de utensilios, herramientas, maquinas, envases y carrocer?as. Teniendo en cuenta dicho campo de acci?n, es posible afirmar que el sector del dise?o industrial puede ofrecer sus servicios a todas las empresas de cualquiera de los sectores econ?micos que suministren un producto o servicio. Es as? como a nivel general en el pa?s las empresas dedicadas al dise?o industrial se conocen entre s? y aunque la mayor?a se dedica a ofrecer servicios de dise?o mobiliario, son pocas las especializadas en 15 suministrar servicios de dise?o mobiliario para exhibici?n de productos y como incentivo. Emergia cuenta con el respaldo que viene brindando el Gobierno al dise?o industrial pues se encuentra dentro de un marco legal, controlado por la Comisi?n Profesional Colombiana de Dise?o Industrial. Este es un organismo auxiliar del Gobierno que depende del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo ? MCIT que tiene como obligaci?n controlar, vigilar y desarrollar el ejercicio de la profesi?n de dise?o industrial en todo el pa?s. Para esto se basa en la normatividad existente, tal como la Ley 157 de 1994. Por la cual se reconoce el dise?o industrial como una profesi?n y se reglamenta su ejercicio en el Decreto 0264 de 1995. Por el cual se reglamenta la Ley 157 de 1994 sobre el ejercicio de la profesi?n de dise?o industrial. (Direcci?n de la Micro, Peque?a y Mediana Empresa, 2011). Es de resaltar que el dise?o industrial se ha convertido en tema de inter?s para el Gobierno Nacional, ya que desde el MCIT, se viene promoviendo el Programa Nacional de Dise?o Colombiano el cual tiene por objetivo fomentar el uso del dise?o industrial como conductor de innovaci?n para el empresario en la industria ?manufactura- colombiana, mediante el desarrollo de actividades, proyectos, capacitaci?n e informaci?n en esta ?rea (Direcci?n de la micro, Peque?a y Mediana Empresa, 2011). Seg?n el MCIT, el Programa Nacional de Dise?o Industrial 2012, tiene proyectado contribuir a desarrollar el sector de dise?o, as? como identificar escenarios y sinergias de cooperaci?n y trabajo en la oferta y la demanda de dise?o en el pa?s como un ecosistema, que permita mejorar la competitividad de las empresas y demostrar que es posible elevar los niveles de diferenciaci?n y calidad del producto colombiano para acceder al mercado internacional (Direcci?n de la micro, Peque?a y Mediana Empresa, 2011). Partiendo de las pol?ticas del Gobierno Nacional, expuestas anteriormente, se puede inferir que el camino para el campo del dise?o industrial es ambicioso, ya que con el apoyo 16 desde el Gobierno pueden fomentarse a?n m?s pol?ticas que beneficien a las empresas dedicadas a la innovaci?n y creaci?n al servicio de los diferentes sectores econ?micos. En el caso puntual de Emergia, su actividad econ?mica principal se beneficia con las anteriores pol?ticas, debido al apoyo para mejorar la competitividad que se ve reflejada en la calidad de los materiales, buenos precios, pero sobre todo en la prontitud de la entrega del producto que requiere el cliente. Es ah? donde radica la diferencia de Emergia frente a otras empresas dedicadas a la l?nea de dise?o y producci?n de mobiliario para exhibici?n. 17 3. DESCRIPCI?N DE LA ORGANIZACI?N Emergia es una sociedad comercial limitada de naturaleza jur?dica privada, ubicada en el ?rea del dise?o industrial y gr?fico. Emergia se encuentra situada en la ciudad de Bogot?, barrio Los Alc?zares, localidad de Chapinero. En Colombia, seg?n la Ley 590 de 2000 ?por la cual se dictan disposiciones para promover el desarrollo de las micro, peque?as y medianas empresas? la empresa Emergia se clasifica como microempresa: a) Planta de personal no superior a los diez (10) trabajadores. b) Activos totales por valor inferior a quinientos uno (501) salarios m?nimos mensuales legales vigentes. Emergia es una compa??a dedicada a prestar servicios de asesor?a integral, orientada al manejo de marcas y productos. Los proyectos realizados por la empresa cuentan con amplia experiencia en la industria del consumo masivo, dise?o industrial y gr?fico. ?Qui?nes somos? Emergia es una compa??a dedicada a prestar servicios de asesor?a integral, orientada al manejo de marcas y productos. Somos profesionales del medio, con amplia experiencia en la industria del consumo masivo, dise?o industrial y gr?fico. Con fortalezas en las ?reas de gesti?n, administraci?n y procesos creativos. Los proyectos desarrollados por Emergia se relacionan con Visibilidad en Punto de Venta, Manejo Visual de Marcas, Category Management y Consultor?a de Proyectos. (Fuente: Brochure ? elaborado por el Gerente de Emergia) 18 ?Qu? hacemos? Visibilidad en Punto de Venta Dise?o y desarrollo de planes de visibilidad y exhibici?n para marcas y productos, teniendo en cuenta las pol?ticas marketing y trade de las empresas. Planteamiento de estrategias con respuestas de dise?o, calidad y precio. Servicios de Visibilidad en Punto de Venta 19 Productos de Visibilidad en Punto de Venta (Fuente: Brochure ? elaborado por el Gerente de Emergia) Stands Avisos Locales Lineales Vitrinismo Displays 20 Productos de Visibilidad en Punto de Venta (Fuente: Brochure ? elaborado por el Gerente de Emergia) Muebles interactivos Floorstands Aretes de g?ndola 21 Manejo Visual de Marca Desarrollo de soluciones de dise?o gr?fico, para actualizar la imagen corporativa de empresas, posicionamiento de marcas y lanzamiento de productos. Servicios y producto de Manejo Visual de Marca Impresi?n digital: peque?o y gran formato Publicidad interior y exterior: vitrinismo, se?al?tica, punto de venta Brand management: mensaje, personalidad, fidelidad, visi?n Dise?o de empaques: procesos creativos, definici?n, identidad de marca, especificaciones, prepensa Identidad visual y corporativa: sinergia, recordaci?n, impacto, logos corporativos, marcas corporativas Manejo de producto: logo, imagen, apoyo de producto (Fuente: Brochure ? elaborado por el Gerente de Emergia) Clientes (Fuente: Brochure ? elaborado por el Gerente de Emergia) 22 Competencia CYAN Visibilidad de marcas S.A. - cyan.com.co/ Es una agencia de visibilidad de marcas, especializada en el dise?o y ejecuci?n de estrategias de comunicaci?n. Cuentan con un amplio equipo humano especializado en pensamiento creativo, dise?o industrial y gr?fico, producci?n implementaci?n y mantenimiento con cobertura en varios pa?ses de Centroam?rica, Suram?rica y el Caribe. Sus clientes: Carrefour-Disney, Unilever, Pepsi y Fritolay, Coca Cola Company Colombia, Comcel. Solutions Group - www.solutions.com.co/htm/somos.htm Es una empresa que brinda soluciones personalizadas e innovadoras en t?rminos de dise?o, ingenier?a, manufactura y log?stica de material publicidad punto de venta (POPA ? Point of Purchase Advertising) Sus clientes: Clorox, Colgate, Colombina, Energizer, Fenalco, Gillette, JGB, Kraft, L?or?al, Nestl?, Panasonic, Pfizer Consumo, Quaker, Recamier, Vogue. Frog Design - www.frogdesign-sa.com/ Es una empresa con 17 a?os de experiencia en el Mercado colombiano y 5 en el Mercado mexicano. Con presencia comercial en Venezuela, Panam? y Puerto Rico. Desarrollan proyectos de material publicitario y exhibidores comerciales para punto de venta. 23 Sus clientes: Bavaria, Johnson & Johnson, L?or?al, Colgate-Palmolive, Procter & Gamble, Pepsi, Sony, Nestl?, Bimbo, Frito Lay, Zen?, Colombina, BDF Beiersdorf, M&M?s, Farmatodo. Grupo Diforma Dise?o y exhibici?n sostenible - www.grupodiforma.com/web/ Es una empresa enfocada en brindar soluciones integrales de comunicaci?n para el punto de venta, que se ajustan y anticipan a las necesidades de los clientes. Estas son algunas de las l?neas de servicios que ofrecen: activaci?n e impulso, promoci?n en pasillos, visibilidad en punto de pago, juegos promocionales, puntas de g?ndola, decoraci?n de lineales, l?nea ecol?gica, fast up stands. Sus clientes: Alpina, Sylvania, Kraft foods, Colgate-Palmolive, Matel, Ferrero, Frito Lay, Corbeta S.A. Straza Designers bringing inspiration to life - www.straza.com.co Es una compa??a orientada al dise?o y producci?n de material de exhibici?n y pop. Esta empresa empez? como un proyecto universitario concebido como un estudio de dise?o enfocado en brindar soluciones en los campos del dise?o industrial, visual y publicitario. Sus clientes: Carulla, Nestl?, ?xito, Purina, Cervecer?a Nacional S.A., Arseg, Alpina, Bavaria, Carrefour, Colsubsidio, Glaxo Smith Kline, Colgate, Alpina, Kimberly-Clark, Johnson & Johnson, Harinera del Valle, Caf? de Colombia, Diageo, Whirlpool. (Fuente: Informaci?n suministrada por el Gerente de Emergia) 24 3.1 HISTORIA DE LA EMPRESA Emergia se crea por iniciativa propia del actual gerente el se?or Daniel Perdomo, Dise?ado Industrial egresado de la Universidad Jorge Tadeo Lozano. Tan pronto como el gerente termin? sus estudios universitarios se vincul? a una empresa de mobiliario para exhibici?n comercial en el cargo de dise?ador. Luego de un largo tiempo de trabajo en esa empresa como dise?ador fue ascendiendo laboralmente para luego desempe?ar el cargo de director de Merchandising de la empresa L?Or?al. En este punto el Gerente conoc?a tanto la parte de dise?o como el ?rea de gerencia en temas de dise?o industrial, contrataba servicios de exhibici?n comercial para los productos comercializados por L?Or?al. En el 2005 viaj? a Espa?a para estudiar una maestr?a en Gesti?n de Categor?as. A partir de esta experiencia y con los conocimientos adquiridos el Gerente volvi? con el proyecto de crear una agencia de visibilidad y que prestar? servicios de consultor?a en temas de mercadeo. El se?or Perdomo contact? a cuatro amigos con experiencia en dicho ramo, discutieron sobre c?mo se desarrollar?a la idea de negocio. Finalmente, solo crearon la empresa el Gerente y dos amigos m?s, uno de ellos Dise?ador industrial y el otro Dise?ador gr?fico. En septiembre de 2005 dieron inicio a lo que ser?a Emergia, con el paso del tiempo los socios se fueron alejando y actualmente solo existe un socio, con el cual no se existe una estrecha relaci?n comercial. Los primeros clientes que tuvo Emergia se obtuvieron gracias a amigos y contactos del Gerente, quienes trabajan ?reas de comercializaci?n y servicios, conocidos tambi?n de otras empresas en las que ?l trabaj?, y colegas de la universidad. En el a?o 2006 y debido al gran volumen de clientes se vio la necesidad de contratar una asistente, un dise?ador e instaladores para aumentar la capacidad de respuesta a los clientes. 25 3.2 ESTRUCTURA DE LA EMPRESA La estructura organizacional de Emergia est? conformada por el Gerente general, dos dise?adores industriales que se encargan del ?rea creativa, una auxiliar contable encargada de la contabilidad, facturaci?n, cartera y tesorer?a de la empresa. Por ?ltimo, cuentan con una contadora encargada de consolidar mensualmente la informaci?n contable de la empresa. El ?rea de producci?n se maneja externamente por medio de terceros que se encargan de producir los dise?os. El personal de instalaci?n se maneja por outsourcing. 26 4. DELIMITACI?N DEL PROBLEMA La modalidad escogida para este trabajo de grado fue trabajo dirigido aplicado a la empresa de visibilidad y merchandising Emergia, microempresa creada en el a?o 2005 ubicada en Bogot?. La presente investigaci?n tuvo una duraci?n de cuatro meses, tiempo durante el cual se aplicaron las matrices del Modelo de Modernizaci?n para la Gesti?n de Organizaciones MMGO y se realiz? la entrevista abierta a los integrantes de Emergia. Las tem?ticas de estudio escogidas para esta investigaci?n est?n relacionadas entre s? y son: planeaci?n estrat?gica, comunicaci?n y estructura organizacional, innovaci?n, tics y gesti?n del conocimiento. Por lo tanto, la investigaci?n y el trabajo en su totalidad est? enfocado a determinar en qu? estado se encuentra la comunicaci?n y estructura organizacional, y el sistema de finalidades en Emergia. El MMGO a trav?s de sus trece componentes y sus respectivas matrices brinda una mirada amplia y completa de la gran mayor?a de ?reas y departamentos que componen a las empresas. Sin embargo, desde el inicio de la investigaci?n y antes de llevar a cabo el auto diagn?stico por parte del Gerente se defini? que no se aplicar?an nueve de todos los dem?s componentes del modelo como son: entorno econ?mico, gesti?n de mercadeo, log?stica y abastecimiento, comercio exterior, gesti?n humana, asociatividad, responsabilidad social, gesti?n de producci?n y gesti?n financiera. Se decidi? no incluir estos componentes en la aplicaci?n del modelo ya que no hacen parte del campo de investigaci?n de las autoras del presente trabajo. Mediante la investigaci?n cualitativa y la investigaci?n acci?n participativa metodolog?as elegidas para la presente propuesta de intervenci?n, se utilizaron estas modalidades ya que se buscaba conocer directamente con los integrantes de Emergia la situaci?n actual y su punto de vista frente a las problem?ticas y falencias encontradas despu?s de la aplicaci?n del MMGO. 27 Adicionalmente, otro prop?sito relevante de la investigaci?n consisti? en que mediante la entrevista abierta aplicada, los integrantes aportar?n posibles soluciones y mejoras a las problem?ticas encontradas en la empresa. Las preguntas fueron agrupadas seg?n las tem?ticas abordadas en esta investigaci?n como son: direccionamiento estrat?gico, comunicaci?n organizacional, estructura y cultura organizacional, y TICS. 28 5. IDENTIFICACI?N DEL PROBLEMA Teniendo en cuenta que la globalizaci?n de mercados se ha convertido en uno de los retos m?s importantes para las empresas colombianas y m?s a?n para las peque?as y medianas empresas (Pymes), se hace necesario superar las dificultades que se presentan en relaci?n con la competitividad, los avances cient?ficos y tecnol?gicos, y la formaci?n profesional del recurso humano. Es fundamental, que todas las empresas ya sean de bienes o servicios, cuenten con una planeaci?n estrat?gica, claramente definida que determine los lineamientos hacia d?nde quieren llegar, como lo pueden lograr y la raz?n de su existencia en el mercado. Adicionalmente, las estrategias de la empresa deben estar alineadas con dicha planeaci?n, lo cual permitir?a marcar la diferencia frente a la competencia. De igual manera, la planeaci?n mencionada anteriormente, debe ir acompa?ada de la implementaci?n de estrategias que le permitan a las empresas mantenerse activas y dentro de la din?mica del mercado, con el fin de lograr el posicionamiento y la rentabilidad de la misma. Igualmente, es imprescindible que la cabeza de la organizaci?n, posea un conocimiento a profundidad de la industria a la que pertenece la empresa, as? como el conocimiento detallado de su organizaci?n, lo cual le permitir? conocer las debilidades y fortalezas de las mismas y tomar decisiones trascendentales para la organizaci?n. De otra parte, es importante que Emergia se concientice y se empodere de la funci?n determinante que desarrolla como motor de la actividad econ?mica del pa?s, con el fin de estar en capacidad de enfrentar las exigencias del mercado, con la misma eficiencia y eficacia de las empresas de mayor tama?o y con disponibilidad de recursos. Otro aspecto importante que deber?a contemplar Emergia, en el sector de servicios de dise?o y mobiliario, es el establecimiento de mecanismos internos de gesti?n de la informaci?n que les permitan registrar y almacenar de manera apropiada, todo aquel conocimiento, que puedan gestar durante las diferentes etapas del proceso de dise?o y elaboraci?n de piezas. Junto con el manejo de la informaci?n se encuentra el uso apropiado 29 de las comunicaciones internas y externas, las cuales soportan las diferentes etapas del proceso, principalmente en lo relacionado a las comunicaciones con los clientes, teniendo en cuenta lo imprescindible que es conocer el grado de satisfacci?n de los mismos. Las grandes empresas no son las ?nicas que deben tener una estructura organizacional definida, las Pymes deber?an contemplar la posibilidad de implementar en su organizaci?n un organigrama sin importar el n?mero de empleados que pueda tener, as? como definir los perfiles y funciones de cada uno de ellos. Tanto la planeaci?n estrat?gica como la estructura organizacional deben tener un seguimiento continuo para crear una relaci?n entre ellas. Por medio de la aplicaci?n del MMGO y de la entrevista abierta, realizada en marzo de 2012, como parte del proceso de recolecci?n de datos utilizado en la propuesta de intervenci?n en la empresa Emergia, se pudieron evidenciar algunas situaciones que de acuerdo a dicho modelo, podr?an estar influyendo en la eficiencia y eficacia de los procesos de comunicaci?n presentes dentro de la organizaci?n: ? Se identifican problemas de planeaci?n, tanto en su direcci?n como en su control. De igual manera, se observ? falta de competencias para la planeaci?n por parte del gerente quien se encarga de dicho proceso. ? No existen par?metros para evaluar ning?n proceso puesto que los existentes no est?n claramente definidos. ? No se cuenta con un sistema de finalidades (misi?n, visi?n, objetivos). ? No se registra formulaci?n, implementaci?n, direcci?n y seguimiento en el cumplimiento de estrategias. 30 ? No se cuenta con un sistema de comunicaci?n e informaci?n establecido que permita realizar seguimiento y de alguna manera servir de memoria de las actividades de la empresa. Por lo tanto no existe una relaci?n entre datos, informaci?n y conocimiento. ? No cuentan con p?gina web y no se evidencian documentos que soporten las actividades realizadas en los diferentes procesos que se realizan en la empresa. En consecuencia, gran parte de la informaci?n se conserva en la memoria del gerente. 5.1 PREGUNTA PROBLEMICA Por medio de la aplicaci?n del MMGO y la investigaci?n acci?n participativa ?cu?les propuestas de mejoramiento podr?an ayudar a aumentar la eficiencia y eficacia en los procesos de comunicaci?n de Emergia? 31 6. OBJETIVOS 6.1 OBJETIVO GENERAL Conocer y determinar en qu? estado se encuentra la empresa Emerg?a mediante la aplicaci?n del MMGO y la investigaci?n acci?n participativa en los procesos de direccionamiento estrat?gico, comunicaci?n e informaci?n, innovaci?n y conocimiento, y estructura y cultura organizacional para posteriormente generar propuestas de mejoramiento. 6.2 OBJETIVOS ESPEC?FICOS ? Identificar el estadio en el que se encuentra Emergia, teniendo en cuenta el modelo MMGO para realizar propuestas de mejora que la lleven a ubicarse en un Estadio m?s alto. ? Desarrollar una estrategia de trabajo colaborativo con los integrantes de Emergia para la participaci?n activa en la identificaci?n y generaci?n de acciones de mejora de la estructura de los procesos administrativos y productivos. ? Demostrar al gerente la importancia del direccionamiento estrat?gico, la estructura y comunicaci?n organizacional, la gesti?n de la informaci?n y tecnolog?a en la l?nea de negocio del dise?o y elaboraci?n de mobiliario para exhibici?n comercial, actividad a la que se dedica la empresa Emergia. ? Indagar sobre alg?n tipo de normatividad vigente, aplicable al dise?o industrial en Colombia que pueda aportar informaci?n valiosa para el funcionamiento de Emergia. Dar a conocer a todos los integrantes de Emergia, los resultados y propuestas de la presente propuesta de intervenci?n, por medio de una reuni?n en sus instalaciones. 32 7. MARCO DE REFERENCIA 7.1. INNOVACI?N, TICS Y GESTI?N DEL CONOCIMIENTO La implementaci?n de las tecnolog?as de la informaci?n y la comunicaci?n al interior de la empresa son herramientas que proporcionan innovaci?n dentro y fuera de la misma, para as? lograr una mirada amplia del entorno y que la organizaci?n est? dispuesta a la actualizaci?n y mejoramiento continuo. ?Los elementos necesarios para desarrollar una organizaci?n que continuamente identifica y selecciona oportunidades y luego las transforma en nuevos negocios rentables son: 1) liderazgo y visi?n, 2) una cultura organizacional que estimule y apoye las iniciativas de los empleados y la conducta innovadora, y 3) destrezas y pr?cticas gerenciales para gestionar la innovaci?n en la organizaci?n?. (Viana Di Prisco, 2010, p.19) Al igual que la innovaci?n, el conocimiento tambi?n juega un papel determinante en la innovaci?n de las empresas, es as? como Alarc?n (2003) se?ala que el conocimiento que proporciona ventajas competitivas se encuentra en las personas que forman parte de la empresa, en los conceptos de negocio que se han ido desarrollando a los largo de los a?os en el sector, en la competencia, en los clientes, en los proveedores, en el entorno y, en general, en cualquier entidad o persona que tenga relaci?n con la empresa, las tecnolog?as de la informaci?n pueden ayudarnos a que toda nuestra informaci?n fluya de todas estas fuentes a los lugares adecuados y se conviertan en conocimiento. En el caso espec?fico de Emergia (objeto de investigaci?n del presente trabajo), el concepto de innovaci?n se tiene en cuenta todo el tiempo, como parte de las actividades de los dise?adores, ya que es parte fundamental de los productos y servicios que ofrece la empresa. Asimismo, en la gesti?n del conocimiento desarrollada al interior de la organizaci?n, se evidencia la pericia de los integrantes del ?rea de dise?o en diferentes habilidades que adquirieron desde su formaci?n, junto con la experiencia obtenida en el campo laboral. 33 Alarc?n (2003) define la gesti?n del conocimiento como el proceso sistem?tico de crear, mantener y alimentar una organizaci?n con conocimientos, de manera que se le saque el mayor partido a ?stos para crear valor a?adido y generar ventaja competitiva, es as? como los sistemas de gesti?n del conocimiento ayudan a transformar los datos en informaci?n, la informaci?n en conocimiento y ?ste en entendimiento, es decir, nos ayuda a innovar. Durante el trabajo de campo se pudo observar que las fuentes de informaci?n m?s utilizadas por la empresa son: correo electr?nico, archivos de procesador de texto, planos, dibujos y especificaciones de productos. Uno de los mayores retos a los que se enfrentar? Emergia en el momento en el que desee implementar una estrategia direccionada hacia la gesti?n del conocimiento con el prop?sito de innovar es propiciar un entorno laboral que fomente el intercambio de informaci?n. 34 7.2. COMUNICACI?N ORGANIZACIONAL Se podr?a pensar que las empresas peque?as tienen una comunicaci?n efectiva. Sin embargo, el tama?o de la empresa no es un determinante para no considerar la creaci?n de una estrategia de comunicaci?n, implementada en un plan de comunicaci?n. Seg?n Bartoli (1992), en su libro Comunicaci?n Organizaci?n, es necesario contar con un plan de comunicaci?n en la empresa, el cual tenga por objetivo determinar la relaci?n comunicaci?n - estrategia, pues la comunicaci?n est? directamente relacionada con los objetivos o estrategias de la empresa. Lo importante no es necesariamente haber formalizado un plan de comunicaci?n sino haber construido una pol?tica de comunicaci?n que presente principios y orientaciones generales y pueda eventualmente, plasmarse en planes espec?ficos, alrededor o cual faceta de la comunicaci?n. As? mismo, se enuncia un modelo de plan de comunicaciones de la organizaci?n y le da tal relevancia al compararlo con el plan de negocios de la misma. Es el plan de desarrollo de la misma. Puede ser de car?cter integral; donde, se incluyen todos los escenarios de la organizaci?n, interno y externo. Como plan de desarrollo se puede gestionar por proyectos, de acuerdo con las prioridades y los recursos de la organizaci?n que el plan de comunicaciones de la organizaci?n concebido como el modelo sin?rgico pretende establecer un criterio sobre la relaci?n directa que existe entre la productividad de la organizaci?n y su correspondiente aporte al desarrollo de los pa?ses. El modelo sugiere la construcci?n de una cadena cerrada de relaciones entre los p?blicos internos y externos de la organizaci?n, donde a partir de la convicci?n y la motivaci?n, como fuentes energ?ticas del Plan de comunicaciones, se logra el nivel deseado de efectividad corporativa que enriquece simult?neamente a los miembros de la organizaci?n y a la organizaci?n como un todo. 35 Este modelo busca el sincronismo m?ximo de las partes. Su din?mica y coherencia establecen un modelo sin?rgico, donde cada miembro aporta al m?ximo sus capacidades cognitivas y sus habilidades f?sicas al proceso integral del ?xito de la organizaci?n. (Reyes, 2006, p.30-31) Complementando la afirmaci?n de Bartoli, con relaci?n a la comunicaci?n organizacional es importante conocer el concepto de Fern?ndez (2002,12) quien la define como un conjunto de t?cnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organizaci?n, o entre la organizaci?n y su medio; o bien a influir en las opiniones, actitudes y conductas de los p?blicos internos y externos de la organizaci?n, todo ello con el fin de que esta ?ltima cumpla mejor y m?s r?pidamente sus objetivos. Estas t?cnicas y actividades deben partir idealmente de la investigaci?n, ya que a trav?s de ella se conocer?n los problemas, necesidades y ?reas de oportunidad en materia de comunicaci?n. As?, el resultado provechoso de los programas que se implanten ser? m?s probable. Dentro de la comunicaci?n organizacional se encuentran dos tipos: la comunicaci?n interna y la externa, las cuales son inherentes al proceso de comunicaci?n y son parte fundamental del desarrollo cotidiano de las organizaciones. Dichos tipos cumplen la funci?n de transmitir los mensajes dentro y fuera, ya sea con terceras partes o entre los mismos integrantes de la empresa y dependiendo del rol o cargo que se desempe?e dentro de la organizaci?n esta comunicaci?n puede ser ascendente, descendente u horizontal. La comunicaci?n organizacional se clasifica de acuerdo a quien va dirigido el mensaje y a la intenci?n comunicativa, si es dirigido a los compa?eros, a los colaboradores o jefes, se habla de comunicaci?n interna; por el contrario, si el mensaje va dirigido a los clientes o proveedores se habla de comunicaci?n externa. Para profundizar un poco m?s en este tema y as? tener una visi?n m?s amplia y conceptualizada de este t?rmino. Collado (2002) clasifica la comunicaci?n organizacional 36 en comunicaci?n interna: ?Es el conjunto de actividades efectuadas por cualquier organizaci?n para la creaci?n y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a trav?s del uso de diferentes medios de comunicaci?n que los mantengan informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales?. Asimismo Collado (2002) determina la comunicaci?n externa como: ?es el conjunto de mensajes emitidos por cualquier organizaci?n hacia sus diferentes p?blicos externos (accionistas, proveedores, clientes, distribuidores, autoridades gubernamentales, medios de comunicaci?n, etc.), encaminados a mantener o mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o a promover sus productos o servicio. Las mayor?a de las organizaciones han nacido a partir de una idea de negocio, que se ha ido desarrollando y mejorando a la medida de las necesidades del mercado y como parte de la estrategia de competitividad frente a otras empresas del mismo gremio o sector industrial. Es as? como cada una estas va buscando su propia identidad y personalidad, las cuales se ven reflejadas: en los elementos de la planeaci?n estrat?gica, en el lenguaje propio de sus comunicaciones internas y externas, en los mecanismos que se utilizan para dejar evidencia de una actividad de un proceso, en la gesti?n del conocimiento de los diferentes agentes involucrados en el objeto de la organizaci?n, y en general en las relaciones interpersonales gestadas all?. El conjunto de todo lo anterior, refleja las distintas formas de comunicaci?n que se pueden dar en una organizaci?n, es decir, verbal, no verbal y escrita (formal e informal). En t?rminos de comunicaci?n se pueden tener en cuenta ciertos formatos de comunicaci?n organizacional que se pueden dividir en cinco clases: ?Cumplimiento: Son aquellas ?rdenes, disposiciones y directivas que se emanan desde la gerencia. Tienen car?cter de obligatoriedad y est?n asociadas a la comunicaci?n descendente. 37 ?Identidad: Son las pol?ticas institucionales que se refieren a los principios, la misi?n y la visi?n de la organizaci?n. Son mandatos que enuncian el deber ser de la organizaci?n. ?Gesti?n de operaciones: Son aquellas solicitudes que se realizan formalmente entre departamentos que no tienen corte de orden, sin embargo, sugiere el cumplimiento por las funciones propias del proveedor de la informaci?n y sin la cual el solicitante no podr?a realizar su trabajo eficientemente. ?Gesti?n de conocimiento: Son las acciones dirigidas a la incorporaci?n de nuevo conocimiento de los empleados sobre procesos o productos a incorporar. Se conoce como entrenamiento y capacitaci?n, plan o carrera profesional. ?Entretenimiento: Acciones propias de la comunicaci?n descendente donde se ordenan los planes de esparcimiento y de integraci?n que la organizaci?n dispone para el beneficio de sus empleados. (Reyes, 2006, p.44 y 45) 38 7.3. PLANEACI?N ESTRAT?GICA Para d?nde va, a qu? se dedica y a d?nde quiere llegar son algunas de las preguntas y cuestionamientos que plantea la planeaci?n estrat?gica. Goodstein, Nolan & Pfeiffer (1998) afirman que la planeaci?n estrat?gica es el proceso por el cual los miembros gu?a de una organizaci?n prev?n su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo. Prever es m?s que tratar de anticiparse al futuro y prepararse en forma apropiada; implica la convicci?n de que lo que hacemos ahora puede influir en los aspectos del futuro y modificarlos. Las organizaciones grandes o peque?as, ?son realmente conscientes de las implicaciones a nivel organizacional que tienen para ellas el desarrollo e implementaci?n de una planeaci?n estrat?gica bien definida y divulgada? ?Identifican claramente las ventajas que podr?an tener frente a la competencia, por medio de la implementaci?n de una planeaci?n estrat?gica? ?La planeaci?n estrat?gica tambi?n permite que los l?deres de la empresa liberen la energ?a de la organizaci?n detr?s de una visi?n compartida y cuenten con la convicci?n de que pueden llevar a cabo la visi?n. La planeaci?n estrat?gica incrementa la capacidad de la organizaci?n para implementar el plan estrat?gico de manera completa y oportuna. La planeaci?n estrat?gica proporciona una oportunidad o, por lo menos, una base anual para ajustarse en forma constante a los sucesos y acciones actuales de los competidores.? (Goodstein, Nolan, Pfeiffer, 1998, p. 9) Planeaci?n estrat?gica es el proceso por el cual los miembros gu?a de una organizaci?n prev?n su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo. Prever es m?s que tratar de anticiparse al futuro y prepararse en forma apropiada; implica la convicci?n de que lo que hacemos ahora puede influir en los aspectos del futuro y modificarlos. (Goodstein, Nolan, Pfeiffer, 1998, p. 5) 39 Una estrategia es un enfoque y un plan global. Por eso, la planeaci?n estrat?gica es la planeaci?n global que permite la buena administraci?n de un proceso. Adem?s, lo saca de las actividades del d?a a d?a de su organizaci?n o proyecto y le proporciona un esquema de lo que est? haciendo y d?nde va a llegar. La planeaci?n estrat?gica le da claridad sobre lo que quiere lograr y c?mo lo va a conseguir. (Shapiro, p. 3) Partiendo de las anteriores afirmaciones, se puede inferir que la planeaci?n estrat?gica es la carta de navegaci?n de las empresas, pues esta le permite definir el perfil de negocio que desea sostener como elemento diferenciador frente a la competencia, ya que para los clientes no hay mejor evidencia que garantice la seriedad y el compromiso corporativo que la divulgaci?n formal de la informaci?n sobre la empresa. En el campo de los negocios, el grado de competitividad al cual se enfrentan las empresas es muy extenso y se pueden presentar m?ltiples ofertas de un mismo producto o servicio, es por eso que hay una gran probabilidad de que los futuros clientes fijen su mirada en una empresa que de entrada se presente como una organizaci?n estructurada con metas y objetivos claros, la cual le pueda brindar seguridad en el cumplimiento de sus requerimientos y en la calidad del producto o servicio. Un componente de la planeaci?n estrat?gica es la misi?n, la cual establece el prop?sito de la empresa, adicionalmente es una promesa por parte de la compa??a hacia sus clientes y empleados. Una de las finalidades de la misi?n radica en la motivaci?n directa a sus empleados, los cuales identifican como funciona y a que se dedica la compa??a. De la misma manera, la misi?n da a conocer los valores y prioridades de la empresa. Goodstein (1998) propone por medio de cuatro preguntas la metodolog?a para la formulaci?n de la misi?n, la cual implica desarrollar un enunciado claro del tipo de negocio en el que se halla la compa??a (o planea estar): una definici?n concisa del prop?sito que trata de lograr en la sociedad y/o en la econom?a. Al formular la misi?n, una empresa debe responder a cuatro preguntas b?sicas: 40 1. ?Qu? funci?n(es) desempe?a la organizaci?n? 2. ?Para qui?n desempe?a esta(s) funci?n(es)? 3. ?De qu? manera trata de desempe?ar la(s) funci?n(es)? 4. ?Por qu? existe esta organizaci?n? Luego de plantear la misi?n a trav?s de las preguntas anteriores. Es pertinente determinar que se quiere lograr y a donde se quiere llegar con mayor precisi?n, teniendo en cuenta que estos prop?sitos se puedan alcanzar y medir. Para dicha medici?n es primordial la creaci?n de objetivos, ya que son precisamente estos los que por medio de diferentes actividades ayudan a cumplir las metas propuestas. Adicionalmente, todos los objetivos sin excepci?n deben ser reales, posibles y principalmente medibles, con el fin de realizar el seguimiento al cumplimiento de las metas y en caso contrario plantear acciones de mejoramiento que eviten la desviaci?n de los objetivos propuestos. Metas Las metas nos permiten planear, evaluar y revisar nuestras actividades de tal manera que los resultados obtenidos concuerden con los resultados deseados, es decir, podemos modificar el plan para hacer compatibles los medios y los fines. Los gerentes de cualquier nivel deben poseer la habilidad de establecer metas operativas ?tiles por las siguientes razones: ? Las metas escritas generalmente eliminan la ambig?edad en la percepci?n de aquello que contribuye al ?xito de la organizaci?n. ? Las metas escritas proveen normas de ejecuci?n y niveles de control que permiten destacar lo que es importante y lo que debe tener mayor prioridad. ? Las metas tienden a mejorar la compresi?n de las contribuciones que hace cada integrante para alcanzar el ?xito general de la organizaci?n. (Kaufmann, 1987, p.19) 41 Objetivos Los objetivos especifican una norma de desempe?o observable que permite saber a todos exactamente lo que debe lograrse y los criterios espec?ficos que se usaran para determinar si se alcanzaron los resultados deseados. Requisitos de desempe?o, normas de desempe?o, criterios medibles y objetivos medibles son t?rminos empleados com?nmente como sin?nimos de objetivos. Aunque es deseable que existan muchos objetivos, cada uno deber? ser enunciado de tal manera que se alcance un solo resultado. (Kaufmann, 1987, p.21) Para una organizaci?n, establecer pol?ticas que definan los lineamientos a seguir para las diferentes actividades relacionados con la calidad del producto o servicio, el cumplimiento de los requisitos legales, la normatividad vigente, la satisfacci?n del cliente, entre otras, se podr?an considerar los ejes centrales de la planeaci?n estrat?gica. Pol?ticas Son los planteamientos generales (normas o enunciados) de la Gerencia que gu?an la acci?n de los subalternos en todos los actos del proceso administrativo. La pol?tica debe delimitar el ?rea administrativa dentro de la cual se deben tomar las decisiones, sin perder la consistencia ni la coherencia con otras decisiones que se toman dentro de la empresa, es decir que las pol?ticas tienen un car?cter unificador de la acci?n para permitir la delegaci?n de autoridad sin perder el control. (Illera, 1981, p. 90) 42 7.4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Todos los integrantes de la organizaci?n, deben tener claridad respecto a su posici?n dentro de la estructura organizacional de la empresa, esto implica conocer sus nivel jer?rquico, autoridad y responsabilidad, as? como establecer sus interacciones con los dem?s procesos de la compa??a. De esta manera, cuando un colaborador sabe cu?l es su ubicaci?n dentro de la empresa conoce cuales son los tipos de comunicaci?n pertinentes de acuerdo al desempe?o de sus funciones. Para Kootz y O?Donnell ?la organizaci?n involucra el establecimiento de una estructura calculada de funciones a trav?s de la determinaci?n o enumeraci?n de las actividades requeridas para alcanzar las metas de una empresa y de cada parte de ella, la agrupaci?n de estas actividades, la asignaci?n de tales grupos de actividades a un administrador, la delegaci?n de autoridad y de relaciones horizontales y verticales de informaci?n en la estructura de la organizaci?n?. E.H. Schein considera una organizaci?n como ?La coordinaci?n racional de las actividades de un cierto n?mero de personas, que intentan conseguir una finalidad y objetivo com?n y explicito, mediante la divisi?n de las funciones y del trabajo, y a trav?s de una jerarquizaci?n de la autoridad y de la responsabilidad?. (Illera, 1981, p. 14-15) Tipos de organigrama Una de las formas de evidenciar la eficiencia en la organizaci?n es a trav?s de la implementaci?n del organigrama que ofrece una vista general de la estructura de la misma, ya que dependiendo de su distribuci?n se pueden definir las funciones a desempe?ar de cada uno de los colaboradores o por departamento. 43 Vertical Existen varios tipos de organigramas. El que se presenta a continuaci?n es conocido como ?vertical?. En este organigrama aparecen los diferentes niveles de la organizaci?n en forma escalonada, con la Direcci?n o Presidencia a la cabeza y los sucesivos niveles directivos representados verticalmente en forma de pir?mide, en orden decreciente de autoridad. Horizontal El segundo tipo de organigrama es el llamado ?horizontal?. Su utilizaci?n es poco com?n; la lectura de los niveles jer?rquicos se hace de izquierda a derecha. La principal ventaja que presenta es la facilidad de elaboraci?n. Esta representaci?n aparentemente reduce la importancia de los niveles, evitando cometer errores sobre las diferencias de categor?as. Circular El tercer tipo de organigrama es el circular. En el centro del organigrama se encuentra el jefe m?ximo rodeado de una serie de c?rculos conc?ntricos. Los puestos de igual importancia est?n situados a la misma distancia del centro y en el mismo circulo conc?ntrico; una l?nea se?ala la delegaci?n y las relaciones de autoridad. El c?rculo m?s externo indica el nivel de ejecuci?n. (Illera, 1981, p. 38-41) 44 PARTE II 8. MARCO METODOLOGICO 8.1 MMGO ? MODELO DE MODERNIZACION PARA LA GESTION DE ORGANIZACIONES Fuente: P?rez, R. (2009). Modelo de modernizaci?n para la gesti?n de las organizaciones. Bogot? D.C.: Universidad EAN. Inicialmente, el Gerente y propietario de la empresa elabor? un autodiagn?stico a trav?s de la aplicaci?n de las matrices del Modelo de Modernizaci?n para la Gesti?n de Organizaciones ? MMGO (2009) elaborado por la Vicerrector?a de Investigaciones de la Universidad EAN, porque era importante iniciar la investigaci?n con su punto de vista. El prop?sito inicial de este procedimiento fue conocer la percepci?n del Gerente en los temas relacionados con direccionamiento estrat?gico, gesti?n de la comunicaci?n e informaci?n, conocimiento innovaci?n y tecnolog?a en la empresa, y estructura y cultura organizacional. 45 Posteriormente, despu?s de dos visitas realizadas por las investigadoras a las instalaciones de Emergia para conversar con los integrantes de la misma y luego del testimonio de una de las investigadoras que trabaj? en la empresa, se procedi? a la aplicaci?n de la misma herramienta, teniendo en cuenta lo observado en dichas visitas. Finalmente, se realiz? un an?lisis comparativo de las dos matrices con el objetivo de conocer que tan acertada esta la visi?n del Gerente acerca del estado actual de la empresa. Esta ?ltima versi?n permiti? tener una perspectiva m?s objetiva, ya que al momento de la aplicaci?n de la herramienta los integrantes de la organizaci?n suministraron informaci?n valiosa para llegar al an?lisis y conclusiones de la misma. Con base en las conclusiones se identificaron las falencias de cada uno de los componentes. Lo que posteriormente condujo a conocer m?s profundamente las propuestas por parte de los integrantes de la organizaci?n para darle soluci?n a las debilidades encontradas. El MMGO contiene trece componentes: entorno econ?mico, direccionamiento estrat?gico, gesti?n de mercadeo, log?stica y abastecimiento, comercio exterior, gesti?n de la comunicaci?n e informaci?n, conocimiento e innovaci?n, gesti?n humana, estructura y cultura organizacional, asociatividad, responsabilidad social, gesti?n de producci?n y gesti?n financiera. Cada uno de estos componentes cuenta con variables, descriptores y su evaluaci?n se realiza por medio de la calificaci?n dentro de los cuatro estadios, donde el estadio uno es el nivel m?s b?sico y el cuatro el m?s desarrollado, cada estadio tiene tres marcadores I: Identificado, D: Desarrollado y M: Mejorado. Este modelo permite realizar un diagn?stico del grado de desarrollo de las compa??as, por medio de la calificaci?n de los diferentes componentes con el fin de identificar falencias en las diferentes ?reas de la empresa para luego formular acciones de mejoramiento. El modelo es una propuesta para las empresas que actualmente tienen inter?s en construir un futuro promisorio; transformando y utilizando el conocimiento, 46 incorporando y desarrollando tecnolog?a y creando valor para todos los involucrados en ella. (P?rez, Nieto, Vel?zquez, 2009, p.24) El prop?sito general de este modelo, es ubicar a las empresas en un nivel acorde a las exigencias del mundo globalizado, teniendo en cuenta los niveles actuales de modernizaci?n, tecnolog?a y competitividad. No se trata tan solo de clasificar las organizaciones en cierto grado, la aplicaci?n brinda las pautas para continuar en el ascenso hasta alcanzar la excelencia corporativa. Debido a las problem?ticas contempladas en el presente trabajo, los temas de investigaci?n y el enfoque escogido solo se aplicaron cuatro componentes. Dichos componentes son: direccionamiento estrat?gico; gesti?n de la comunicaci?n e informaci?n; conocimiento, innovaci?n y tecnolog?a en la empresa; y finalmente, estructura y cultura organizacional. A continuaci?n se justificar? el objeto de aplicaci?n de los cinco componentes del MMGO: Direccionamiento estrat?gico: este componente eval?a el estado actual de los principios de la planeaci?n estrat?gica, el sistema de finalidades, los valores corporativos y estrategias. Objeto de la aplicaci?n del componente de direccionamiento estrat?gico: ? Proporciona el marco te?rico para la acci?n que se halla en la mentalidad de la organizaci?n y sus empleados, lo cual permite que los gerentes y otros individuos en la compa??a eval?en en forma similar las situaciones estrat?gicas, analicen las alternativas con un lenguaje com?n y decidan sobre las acciones (con base en un conjunto de opiniones y valores compartidos) que se deben emprender en un per?odo razonable. 47 ? Permite que los l?deres de la empresa liberen la energ?a de la organizaci?n detr?s de una visi?n compartida y cuenten con la convicci?n de poderla llevarla a cabo. ? Incrementa la capacidad de la organizaci?n para implementar el plan estrat?gico de manera completa y oportuna. ? Ayuda a que la organizaci?n desarrolle, organice y utilice herramientas para una mejor compresi?n del entorno, en el cual opera, de sus clientes (actuales y potenciales) y de sus propias capacidades y limitaciones. ? Proporciona una base anual para ajustarse en forma constante a los sucesos y acciones actuales de los competidores. ? Permite anticiparse a las jugadas del oponente. Este concepto es an?logo a la forma c?mo piensan los ajedrecistas de talla mundial. No solo deben decidir sus movimientos inmediatos sino que tambi?n deben observar los del oponente, considerar sus posibles respuestas antes los movimientos inmediatos sino que tambi?n deben observar los del oponente, considerar sus posibles respuestas ante los movimientos y planear varios movimientos por anticipado. Lo mismo sucede con la planeaci?n estrat?gica: el equipo de planeaci?n debe prever las jugadas del oponente, considerar requerimientos de sus planes y luego fundamentar planes adicionales en esos requerimientos. ? Facilita el alcance de resultados empresariales como: productividad, calidad integral, efectividad, competitividad, rentabilidad y eficacia. (P?rez, 2009, p.116-117) 48 Gesti?n de la comunicaci?n e informaci?n: este componente eval?a como se llevan a cabo las reuniones, en qu? estado se encuentra la relaci?n entre la informaci?n los datos y el conocimiento y finalmente como se encuentran las TICS al interior de la empresa. Objeto de aplicaci?n del componente gesti?n de la comunicaci?n e informaci?n: Uno de los m?s grandes problemas para las empresas modernas es el alto volumen de datos financieros, contables o de mercado que se acumulan. Si bien muchas cuentan con modernos procesos de almacenamiento de datos, la realidad es que para las Pymes el almacenamiento, la consulta, el ordenamiento, el procesamiento y la eliminaci?n de los datos representan, regularmente, uno de sus principales retos. El uso de los medios de comunicaci?n efectivos en la empresa, antes que el conocimiento formal de teor?as de la comunicaci?n o del lenguaje, debe ser un objetivo com?n de los miembros de la misma. M?s uno de los problemas de la gesti?n de la informaci?n, es que muchos documentos no informan a su receptor; por el contrario, ?ste percibe los comunicados, las actas, los memorandos, como una serie de datos sin forma, puro ruido y sino objeto claro. La informaci?n deriva en conocimiento gracias a un proceso de transformaci?n que supone: la comparaci?n entre la informaci?n actual con la proveniente de situaciones similares para establecer diferencias; la identificaci?n de las consecuencias o las implicaciones que supone una nueva informaci?n en cuanto hace a la toma de decisiones; el establecimiento de relaciones entre un tipo de informaci?n y la que aportan otras fuentes; y el an?lisis de lo que piensan otras personas acerca de la misma informaci?n. 49 El componente de gesti?n de comunicaci?n e informaci?n est? orientado a medir tres variables: reuniones, registro de datos, creaci?n y transmisi?n de conocimientos. Por ejemplo, a trav?s de la celebraci?n de reuniones se eval?a la manera como la organizaci?n administra su informaci?n de valor entre sus propios miembros; eval?a como se distribuye esta informaci?n el nivel de acceso a la misma y la capacidad de transmisi?n de los datos significativos. As? las cosas, este componente toma tres elementos como punto de partida para evaluar la calidad de los procesos de comunicaci?n en la organizaci?n: la relaci?n entre datos, e informaci?n y conocimiento. Se toman, por tanto, estos tres elementos como indicios o manifestaciones de un proceso mucho m?s complejo, que bien sabemos, involucra desde la comunicaci?n impl?cita en los productos y servicios que brinda la empresa, hasta los procesos de comunicaci?n e informaci?n afines a la administraci?n de la imagen corporativa y los procesos expl?citos de comunicaci?n interna y externa que gestiona la organizaci?n. (P?rez, 2009, p. 271-275) Conocimiento, innovaci?n y tecnolog?a: este componente eval?a el personal involucrado con la innovaci?n al interior de la empresa y la innovaci?n como tal, y las tecnolog?as de soporte. Objeto de aplicaci?n del componente conocimiento, innovaci?n y tecnolog?a en la empresa: La tecnolog?a esta entendida en principio por el empresario como las m?quinas, equipos y sistemas que utiliza en la producci?n. La publicidad ha contribuido a que se tenga esa imagen cuando se habla de ella. En realidad esta imagen es incompleta y solo corresponde a un grupo de tecnolog?as denominadas f?sicas o duras, existiendo ademasen en el seno de una empresa otro grupo conocidas como blandas, descritas como tecnolog?as de gesti?n o de coordinaci?n como por ejemplo: las pr?cticas de mercadeo y comercializaci?n o los m?todos de 50 selecci?n de personal, el an?lisis y el control de costos, la planeaci?n de la producci?n o las formas de establecer relaciones con clientes, con proveedores o entidades de soporte a la empresa. La empresa requiere de conocimientos como insumo de sus procesos; los que posee en el talento humano o en manuales, en estudios, planos y documentos t?cnicos; conocimientos que puede adquirir o adoptar y que puede desarrollar por s? misma; ?sta procesa o utiliza tales conocimientos por diversos m?todos, entre ellos la innovaci?n, para obtener como resultado productos y servicios que vende o el logro de metas en ventas y en rentabilidad, en impactos positivos hacia el medio ambiente o social. Los resultados y logros son a su vez conocimiento nuevo, transformado, ampliado en valor, tecnolog?as, formas nuevas de hacer las cosas. Se cumple as? con un ciclo o proceso de innovaci?n que permite convertir el conocimiento de insumo en conocimiento con valores a?adidos, en tecnolog?as. (P?rez, 2009, p.310-312) Estructura y cultura organizacional: este componente eval?a la estructura, los manuales, el control de la estructura, el liderazgo y la informaci?n relacionada con la organizaci?n interna de la empresa. Objeto de aplicaci?n del componente estructura y cultura organizacional Las funciones sugieren que la estructura organizacional produce impacto en los individuos, a pesar del efecto que se pueda generar de las propias interacciones entre la gente que trabaja en ella. Es el caso de la capacidad de innovaci?n, que generalmente es aceptada como crucial para el ?xito de las organizaciones y es producida directamente por los individuos que trabajan en ella. Una de las principales repercusiones del enfoque neocl?sico de administraci?n (Chiavenato, 1981), fue llegar a la organizaci?n formal, la cual comprende la 51 estructura organizacional, la filosof?a, las directrices, las normas y reglamentos de la organizaci?n, las rutinas y procedimientos. Todo esto agrupado en un conjunto de encargos funcionales y jer?rquicos orientados hacia el objetivo econ?mico de producir bienes o servicios. Estadios de Desarrollo Para identificar a la organizaci?n dentro de algunos de los cuatro estadios del MMGO, se registra el n?mero 1 dentro de la casilla del estadio que bajo el criterio de quien la aplique, sea el m?s conveniente. As?, cada descriptor puede tener una sola calificaci?n, se realiza la ponderaci?n por variable y posteriormente se realiza la calificaci?n total de cada componente. Con base en lo anterior, dependiendo de dicha calificaci?n se puede determinar el nivel de crecimiento en el que se encuentra la pyme, ?en t?rminos de capacidad gerencial, de recursos y de infraestructura?. De tal forma, est?n definidos cuatro estadios, cuartiles: 0 ? 25; mayor a 25 ? 50; mayor a 50-75 y mayor a 75-100 (P?rez, 2009, p.44). A continuaci?n se describen las caracter?sticas de los cuatro estadios de desarrollo de las organizaciones (P?rez, 2009, p.45). ESTADIO 1 (0 ? 25) Procesos informales, gerencia autoritaria (feudal), estrategias impl?citas, presencia en mercados locales cautivos, conocimiento reposa en el gerente, orientaci?n al producto y no al mercado, productos de bajo valor agregado, en supervivencia, baja productividad, funcionales, escasa especializaci?n, artesan?a y emp?rica, pocos profesionales en la gesti?n de la empresa, mercado local, contabilidad orientada al cumplimiento de las normas. 52 ESTADIO 2 (mayor que 25 ? 50) Procesos en construcci?n, junta directiva o de socios poco funcional, gerencia que escucha alguno de sus colaboradores, con avances en la contrataci?n de profesionales, ausencia de instrumentos modernos de gesti?n, orientaci?n a la producci?n, mercado local ampliado, contabilidad formalizada y principios de presupuesto, estrategias no documentadas, cumplimiento de lo estrictamente legal, elementos de dise?o de producto o servicio ESTADIO 3 (Mayor que 50 ? 75) Empresa en la cual los cargos cr?ticos de la empresa son profesionales, formalizada Trabajando en mejoramiento continuo, comenzado con ISO, orientaci?n a las ventajas, mercado regional y nacional, ?rea de finanzas formalizada, direccionamiento estrat?gico implementado, mercado de pa?ses cercanos Formalizaci?n de procesos, cultura organizacional de bienestar, junta directiva en operaci?n, m?todos para desarrollar nuevos productos o servicios, productos y servicios mejorados. ESTADIO 4 (Mayor que 75-100) Desarrollo, seguimiento y aprendizaje, pr?cticas en gesti?n, organizaciones que aprender a aprender, innovadora, gerenciando y generando conocimiento, empresa en aprendizaje continuo, en mantenimiento de ISO u otro sistema, haciendo benchmarking, flexible, procesos t?cnicamente definidos de acuerdo con los componentes organizacionales, orientaci?n al mercado, orientaci?n a la creaci?n de valor, an?lisis prospectivos con sistema de indicadores, inserci?n global, cultura organizacional de armon?a y generando calidad de vida, productos y servicios diferenciados. 53 8.1.1 MATRICES AUTO DIAGN?STICO GERENTE Matriz No. 1 - Direccionamiento Estrat?gico Ponderaciones: 0.08 0.17 0.25 0.33 0.42 0.50 0.58 0.67 0.75 0.83 0.92 1.00 1. Descriptores Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio 4 I D M PLANEACI?N Y FORMULACI?N DE ESCENARIOS La gerencia se concentra en la ejecuci?n y el control de procesos de planeaci?n. Se establecen programas semanales y se verifica su cumplimiento. La gerencia hace la medici?n de su desempe?o con base en pron?sticos, planes y presupuesto. 1 La empresa ha formulado escenarios futuros y evaluado su probabilidad a m?s de un a?o. PERSONAL PARA PLANEACI?N Tienen personas capacitadas en planeaci?n. Se estimula la participaci?n, la innovaci?n y la creatividad encaminada a la planeaci?n. La alta direcci?n conoce y esta capacitada en t?cnicas para construir el futuro. 1 Existe alineamiento total entre los requerimientos de la empresa y los de su personal. INDICADORES PARA EVALUAR LA PLANEACION El uso de indicadores es m?nimo. 1 Se cuenta con indicadores de desempe?o y resultados, se usan para tomar acciones correctivas. La empresa cuenta con un sistema de auditoria e indicadores estrat?gicos o Cuadro de Mando Integral. Se cuenta con un sistema de valoraci?n de escenarios; simulaci?n o alg?n modelo matem?tico. SISTEMA DE INFORMACI?N PARA EL MANEJO DE LA PLANEACI?N Tiene datos hist?ricos o estad?sticas, que le faciliten planear. Las decisiones m?s importantes se toman con los sistemas de informaci?n existentes. 1 Existe un sistema de informaci?n formal y para tomar decisiones se consulta con de expertos. Cuenta con un sistema computarizado integral. PONDERACI?N 0.08 0.00 0.00 0.00 0.42 0.00 0.00 1.33 0.00 0.00 0.00 0.00 TOTAL POSIBLE 4.00 SUMA TOTAL 1.83 CALIFICACI?N 45.83 2. Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio 4 I D M FINALIDADES COMO INSTRUMENTO DE TRABAJO La visi?n de futuro no ha sido estructurada. La gerencia a planteado una Misi?n, Visi?n y objetivos a largo plazo pero no son fruto de un estudio serio. 1 Las finalidades han sido planteadas con base en un estudio interno y externo de la organizaci?n. El sistema de finalidades es compartido y representa un instrumento de trabajo para todos los empleados. AFINIDAD DEL SISTEMA DE FINALIDADES El personal no cuenta con la capacidad de asimilar y compartir la visi?n de futuro de la empresa. 1 Se capacitaron los miembros de la empresa en herramientas para la formulaci?n de la misi?n, visi?n y objetivos. La declaraci?n del sistema de finalidades exigi? destrezas en el manejo de conflictos. El dominio y afinidad del sistema de finalidades de cada empleado es compatible con los de la empresa. GESTI?N DE CONOCIMIENTO RELACIONADO CON LAS FINALIDADES Los recursos de comunicaci?n son las carteleras , las reuniones y algunos memorandos. 1 Existe informaci?n sistematizada asociada al cumplimiento de la misi?n, visi?n y objetivos. Los sistemas de informaci?n existentes permiten evaluar el grado de cumplimiento de la misi?n, visi?n y objetivos. El sistema cuenta con un modulo de gesti?n de conocimiento relacionado son el sistema de finalidades. PONDERACI?N 0.17 0.00 0.00 0.00 0.42 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 TOTAL POSIBLE 3.00 SUMA TOTAL 0.58 CALIFICACI?N 19.44 COMPONENTE: DIRECCIONAMIENTO ESTRAT?GICO VARIABLE: PRINCIPIOS DE PLANEACI?N VARIABLE: SISTEMA DE FINALIDADES (Misi?n, visi?n y objetivos) 54 3. Descriptores Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M PROMULGACI?N DE VALORES Se promueven de manera informal entre sus colaboradores. 1 Existe un documento sobre los valores de la empresa, pero se promueven de manera informal. La gerencia considera fundamental la promulgaci?n de valores, los difunde y los pone en practica. Los valores se ajustan perfectamente al sistema de finalidades y las estrategias de la compa??a. VALORES COMO INSTRUMENTO GERENCIAL La direcci?n se preocupa mas por las habilidades que por los valores. En el proceso de selecci?n se consideran los valores de las personas. La gerencia tiene en cuenta los valores en la direcci?n de la empresa. 1 El cumplimiento de los valores es un factor de motivaci?n para los miembros de la empresa. GERENCIA POR VALORES Se consideran los valores de manera informal. La gerencia cree que los valores generan una ventaja competitiva. 1 La selecci?n de los valores se hizo por consenso o un mecanismo amplio de participaci?n. La gerencia por valores a mostrado resultados tangibles y hace parte de las competencias del personal. SISTEMA DE INFROMACI?N PARA VALORES No se han definido sistemas de informaci?n para valores. Se comunican. 1 Se eval?an. Se proyectan. PONDERACI?N 0,00 0,17 0,00 0,33 0,00 0,50 0,58 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 TOTAL POSIBLE 4,00 SUMA TOTAL 1,58 CALIFICACI?N 39,58 VARIABLE: VALORES CORPORATIVOS 4. Descriptor Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio 4 I D M EVALUACI?N DE ESTRATEGIAS Las estrategias se centran en el fluj de caja y en el aumento de la venta. 1 Existe un documento de formula i de estrategias para la empr a. La implementaci?n de las estrat gias se ha hecho anera conjunta con un sistema de gesti?n de calidad. Las estrategias se eval?an perman nte mente y s ajustan con forme a los requerimientos del mercado. ESTRATEGIAS DE INTEGRACI?N CON STAKEHOLDERS La estrategia se comunica verbalmente y no es clara su ejecuci?n 1 Las estrategias se han formulado sistem?tic ment e con distintas matrices y vectores. Se han aplicado estrategias de ubicaci?n, segmentaci?n, diversificaci?n o cualquier otras formalmente. Se han aplicado estrategi s de integraci?n o colaborativas con proveedores, competidores y distribuidores. I S DE I DICADORES PARA MEDIR ESTRATEGIAS No es posible ejercer control s br la(s) estrategia(s). 1 Las estrategias han generado st?ndares de desempe?o. Se han ejecutado las Estrategias como se concibieron. Se tiene un sistema de indicadores que evalu? la efectividad y alcance la estrategia, Ej.: Cuadro de Mando Integral. ISTEMAS DE INFORMACI?N GEREN IAL El sistema de informaci?n es para registrar transacciones. El sistema de informaci?n contribuye a la toma de decisiones estrat?gicas. 1 Considera que el SIG es consistente con las estrategias? Se cuenta con sistema de soporte a las decisiones basado en modelos matem?ticos. PONDERACI?N 0.08 0.17 0.25 0.00 0.42 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 TOTAL POSIBLE 4.00 SUMA TOTAL 0.92 CALIFICACI?N 22.92 VARIABLE: ESTRATEGIAS 55 Fuente: Modelo MMGO ? implementado por las autoras Figura No. 1 - Direccionamiento Estrat?gico Fuente: Modelo MMGO ? implementado por las autoras An?lisis Situacional Como se puede observar en la gr?fica, la variable principios de planeaci?n muestra el porcentaje m?s alto ya que a criterio del gerente, la planeaci?n y formulaci?n de escenarios se realiza a trav?s de la medici?n del desempe?o que realiza la gerencia con base en pron?sticos, planes y presupuesto. De igual forma, incide el conocimiento que el Gerente argumenta tener en las diferentes t?cnicas para la construcci?n del futuro. SUMA DE CALIFICACIONES 127.78 CALIFICACI?N COMPONENTE 31.94 1. VARIABLE: PRINCIPIOS DE PLANEACI?N 45.83 2. VARIABLE: SISTEMA DE FINALIDADES (Misi?n, visi?n y objetivos) 19.44 3. VARIABLE: VALORES CORPORATIVOS 39.58 4. VARIABLE: ESTRATEGIAS 22.92 RESUMEN FACTORES 0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 VARIABLE: PRINCIPIOS DE PLANEACI?N VARIABLE: SISTEMA DE FINALIDADES (Misi?n, visi?n y objetivos) VARIABLE: VALORES CORPORATIVOS VARIABLE: ESTRATEGIAS 45,83 19,44 39,58 22,92 Direccionamiento estrat?gico 56 Por el contrario la calificaci?n m?s baja la obtuvo la variable del sistema de finalidades (misi?n, visi?n y objetivos), pues el Gerente reconoce que aunque ?l ha planteado dicho sistema no se ha realizado con base en estudios serios, por lo tanto el personal no conoce este planteamiento. El componente presenta una calificaci?n de 31,94%, la cual la ubica en el Estadio 2. (Ver matriz No.1) Matriz No. 2 - Comunicaci?n e Informaci?n Ponderaciones: 0.08 0.17 0.25 0.33 0.42 0.50 0.58 0.67 0.75 0.83 0.92 1.00 1. Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio 4 I D M Participaci?n indiscriminada. Participaci?n ajustada al momento. 1 Participaci?n permanente. Participaci?n especializada. Se inicia cuando llega el ?ltimo. Se inicia cuando llega el convocante. 1 Se inicia cuando hay mayor?a. Se inicia a tiempo. Memoria oral. 1 Resumen de lo dicho. Resumen y cr?tica de lo dicho. Redacci?n sist?mica. Se aceptan los t?rminos del convocante. Se modifica el orden de los temas. Se acomoda la agenda a contenidos. 1 Se acomoda la agenda a objetivos. Cada participante habla cuando quiere. Cada participante habla seg?n sus conocimientos. Cada participante habla seg?n su rol. 1 Cada participante habla seg?n la pertinencia. Se usa cualquier estilo para dialogar. 1 Se obliga a usar un estilo particular. Se sigue un estilo predeterminado. Se adecua el estilo al tema tratado. Actitud agresiva. Actitud condescendiente . Actitud conciliatoria. Actitud definitoria. 1 Desvi? permanente de la tem?tica. Se desv?a seg?n el poder del hablante. Desv?o seg?n inter?s. 1 No se acepta la desviaci?n de temas. Las pausas se dan a gusto de los asistentes. Las pausas son r?gidas e incambiables. Las pausas son decididas por los convocantes. 1 Las pausas se concretan entre los participantes. Se tratan todos los temas que surjan. Se discuten los temas como vayan apareciendo. 1 Se realizan listas de temas para continuar la reuni?n. Se realizan listas de temas pendientes. Se da libertad de ejecuci?n. Se determinan las tareas a seguir. Se asignan las tareas prioritarias. 1 Se establecen consensos sobre lo discutido. Se delegan las acciones. Se establecen las acciones prioritarias. 1 Se definen las acciones por poder. Se definen las acciones por consenso. Se termina la reuni?n al terminar todos los temas. Se termina la reuni?n por el convocante. 1 Se termina la reuni?n por consenso. Se termina la reuni?n a tiempo. Se deja libertad en las acciones. Se establecen taxativamente las acciones. Se hace seguimiento a algunas acciones. Se establece el seguimiento de todas las acciones. 1 Se deja en manos del secretario la elaboraci?n de actas. 1 Se nombra una comisi?n relatora. Se establecen los responsables de redacci?n. Se determina tiempo y lugar de entrega de actas. 0.08 0.00 0.50 0.00 0.00 2.50 0.58 2.00 0.75 1.67 0.00 0.00 TOTAL POSIBLE 15.00 SUMA TOTAL 8.08 CALIFICACI? N 53.89 COMPONENTE: COMUNICACI?N E INFORMACI?N VARIABLE: REUNIONES Descriptores Comienzo de la reuni?n Durante la reuni?n Final de reuni?n Seguimiento PONDERACI?N 57 Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio 4 I D M Se registran seg?n criterios personales. 1 Se registran por formato previo. Se registran por categor?as. Se registran sist?micamente. Se registran manualmente. Se registran en carpetas f?sicas. Se registran en formato electr?nico. 1 Se registran en bases de datos. Se define de manera aislada. Se define por criterios preestablecidos . 1 Se establecen contextos espec?f icos. Se establecen contextos sist?micos. Solo se clasif ica. Se clasif ica y se ordena. 1 Se clasif ica y se categoriza por grupos. Se categoriza globalmente. No se calcula. 1 Se da una relaci?n cualitativa. Se cuantif ica solo parte. Se cuantif ica seg?n la pertinencia. Se deja en su tama?o original. 1 Se resume por contenidos. Se condensa parcialmente. Se condensa sist?micamente. La informaci?n se mantiene aislada. Solo comentan los especialistas. 1 La informaci?n se compara con la anterior. La informaci?n se compara con el sistema. No se valoran las consecuencia s de la informaci?n. Se eval?an las consecuencias directas. Se eval?an las consecuencias a futuro. Se analizan las consecuencias para la toma de decisiones. 1 Se eliminan las conexiones con otra informaci?n. Se establecen conexiones cercanas. Se establecen conexiones directas. 1 Se establecen conexiones con conocimientos previos. No se conversa sobre la informaci?n. La informaci?n se compara con la presente. Se dialoga en grupos de inter?s. 1 Se pone en com?n el conocimiento valioso. Se usan los documentos. Se almacenan en archivos separados. Se almacenan por grupos. 1 Se almacena en el sistema. No se guardan conexiones documentales. Se realizan conexiones temporales. Se guarda solo lo importante 1 Se poseen pol?ticas de almacenamiento. Se almacenan en sitios separados. Se almacenan en sitios conexos espacialmente. 1 Se almacena en conexi?n tem?tica. Se establece una conexi?n f lexible. Se guardan con limitaciones de acceso fuertes y r?gidas. 1 Se almacenan en archivos separados. Se almacenan por grupos. Se almacena en el sistema. Se distribuyen entre los miembros de comit?s espec?f icos. Se distribuyen en formatos limitados. 1 Se distribuyen en revistas y folletos. Se distribuyen seg?n necesidades del sistema. S?lo los directivos tienen acceso a la informaci?n. 1 Se establecen criterios de accesibilidad. Se determina el n?mero y tipo de usuarios. Se distribuye seg?n la pertinencia de uso. Se usan los documentos para repetir viejas pr?cticas. 1 Se usan los documentos para solucionar problemas concretos. Se usan los documentos recursivamente. Se establece una memoria sistem?tica y sist?mica. Solo los empleados creativos pueden innovar. Se programa la innovaci?n en los documentos. 1 Se establecen sistemas de valoraci?n grupal. Se determina la innovaci?n como documento base. Los documentos son para registrar las transacciones . 1 Los documentos son para registrar eventos comerciales. Los documentos son para crear memoria colectiva. Los documentos son para establecer memoria empresarial. VARIABLE: INFORMACI?N DATOS Y CONOCIMIENTO Almacenamiento Descriptores Datos Informaci?n Conocimiento Distribuci?n Innovaci?n 58 Se privilegia la gram?tica y la ortograf?a de los documentos. Se establecen sistemas de redacci?n est?ndar. Se establecen estilos de redacci?n por secciones. 1 Se da valor a la intencionalidad y a la forma del documento. Se escribe como se habla. Se escribe como se oye hablar. 1 Se escribe de manera est?ndar. Se escribe con originalidad y pertinencia. La redacci?n de documentos se centraliza en pocas personas. Los documentos solo se elaboran por petici?n de terceros. 1 Los documentos se elaboran peri?dicamente. Los documentos se elaboran seg?n planes estrat?gicos. Los documentos est?n aislados. Los documentos se escriben en conexi?n interna. 1 Los documentos se escriben en conexi?n tem?tica. Los documentos se escriben por flexibilidad tem?tica. Solo unos pocos escriben. 1 Solo escriben los directivos. Solo escriben los secretarios y amanuenses. Todos escriben seg?n criterios preestablecidos. El vocabulario de los textos es individual y particular. 1 El vocabulario de los textos es est?ndar. El vocabulario de los textos est? sistematizado. El vocabulario est? relacionado en glosarios flexibles. Se redacta por obligaci?n externa. Se redacta por obligaci?n externa. Se redacta por necesidades t?cnicas. 1 Se redacta para crear conocimiento. La mayor?a de los documentos s?lo existen en pape.l Los documentos existen en papel y tienen copias (backup ) en formatos digitales. S?lo se imprimen algunos formatos para archivo oficial y se ha reducido al m?nimo el empleo del papel. 1 Se consideran v?lidos las firmas y los sellos digitales como parte del protocolo de seguridad. 0.25 0.50 0.75 1.33 1.67 0.50 1.17 4.00 0.00 0.83 0.00 0.00 TOTAL POSIBLE 27.00 SUMA TOTAL 11.00 CALIFICACI? N 40.74 Redacci?n Ciclo de redundancia del papel PONDERACI?N 3. Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M La organizaci?n no posee p?gina web. 1 La organizaci?n posee p?gina web pero esta es apenas conocida por algunos de sus miembros. La organizaci?n posee p?gina web y da a ?sta un uso espor?dico, incluyendo procesos de mercadeo corporativo. La p?gina web de la organizaci?n est? alineada con los procesos cruciales de comunicaci?n. La p?gina web no comunica la imagen corporativa. 1 La p?gina web presenta un dise?o af?n a la imagen corporativa. La p?gina web comunica la informaci?n de valor de la organizaci?n. La p?gina web hace parte de la oferta de valor de la organizaci?n. La web de la organizaci?n est? desactualizada en relaci?n con los servicios y ofertas de la misma. 1 La web de la organizaci?n est? actualizada pero no ofrece hiperv?nculos ni mapa de navegaci?n. Los hiperv?nculos y mapa de navegaci?n facilitan el contaccto directo con el cliente. Se ha establecido la imporrtancia de la web en la pol?tica de internacionalizaci?n de la oferta. No hay nadie a cargo de la administraci?n de contenidos de la web 1 La administraci?n de contenidos de la web est? a cargo de un ingeni ro de sistemas La persona a cargo de la web integra en ella la imagen y pol?tica corporativa La web est? a cargo de un gerente de contenidos (CIO) La p?gina web no presenta ning?n nivel de interacci?n. 1 La p?gina web presenta interacci?n a trav?s del correo electr?nico. La p?gina web ofrece alternativas de registro interno (sign in) y acceso a servicios especiales. La p?gina web ha contribuido a la formaci?n de una comunidad virtual y presta beneficios a los stakeholders de la organizaci?n. L p?gina web de la organizaci?n no muestra alineaci?n con la misi?n y la visi?n institucionales. 1 La p?gina web de la organizaci?n promulga la misi?n y la visi?n institucionales. La p?gina web de la organizaci?n contribuye efectivamente al cumplimiento de la isi?n y la visi?n instituci nales. La p?gina web de la organizaci?n est? claramente alineada con la cultura organizacional. La organizaci?n no cuenta con ning?n sistema de intranet. 1 El sist ma de intranet empl ado por la organizaci?n ha suplido ampliamente las funciones del correo interno. El sistema de intranet empleado por la organizaci?n comprende un amplio sistema de base de datos por procesos. El sistema de intranet empleado por la organizaci?n est? plenamente integrado al SIPCO de documentos e informaci?n para el conocimiento y la innovaci?n. 0.50 0.00 0.25 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 TOTAL POSIBLE 7.00 SUMA TOTAL 0.75 CALIFICACI? N 10.71 VARIABLE: INDICADORES PRAGM?TICOS TIC P?gina web Intranet PONDERACI?N Descriptores 59 Fuente: Modelo MMGO ? implementado por las autoras Figura No. 2 - Comunicaci?n e Informaci?n Fuente: Modelo MMGO ? implementado por las autoras An?lisis Situacional Esta grafica muestra claramente que la variable Reuniones cuenta con la calificaci?n m?s alta, pues en el autodiagn?stico del Gerente, considera que durante las reuniones la comunicaci?n es abierta y todos intervienen en el momento que as? se requiera y se muestra una actitud definitoria. De igual manera se asignan tareas y se les lleva a cabo seguimiento. SUMA DE CALIFICACIO NES 105.34 CALIFICACI? N COMPONENT E 35.11 1. VARIABLE: REUNIONES 53.89 2. VARIABLE: INFORMACI?N DATOS Y CONOCIMIENTO 40.74 3. VARIABLE: INDICADORES PRAGM?TICOS TIC 10.71 RESUMEN FACTORES 0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 VARIABLE: REUNIONES VARIABLE: INFORMACI?N DATOS Y CONOCIMIENTO VARIABLE: INDICADORES PRAGM?TICOS TIC 53,89 40,74 10,71 Comunicaci?n e informaci?n 60 Por el contrario, la variable Indicadores Pragm?ticos TIC, presenta la calificaci?n m?s baja, debido a que todos sus descriptores est?n relacionados con la p?gina web, recurso con el que no cuenta Emergia. La calificaci?n del componente es de 35,11%, la cual la ubica en el Estadio 2 (Ver matriz No. 2) Matriz No. 3 - Innovaci?n y Conocimiento Ponderaciones: 0.08 0.17 0.25 0.33 0.42 0.50 0.58 0.67 0.75 0.83 0.92 1.00 1. Descriptores Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio 4 I D M CONOCIMIENTO Y EXPERIENCIA Los conocimientos y la experiencia de la empresa son independientes de la del due?o. Tenemos expertos conocedores externos en algunos temas. Contratamos personal externo para desarrollo. Tenemos en todas las ?reas quien propone ideas y las desarrolla. 1 EXPERTOS Hemos identificado expertos conocedores internos en varias ?reas que proponen proyectos. 1 En la gerencia hay quien apadrina proyectos. Tenemos gente con habilidad para gerenciar proyectos. Favorecemos a quien traiga conocimiento nuevo a la empresa. OBTENCI?N DE INFORMACI?N PARA DISE?O La gerencia general directamente obtiene informaci?n sobre dise?o de los clientes principales. 1 La gente de ventas obtiene informaci?n de dise?o del cliente. La gente de mercadeo obtiene informaci?n de dise?o de los clientes. La gente de dise?o o ingenier?a esta relacionada con los clientes. PARTICIPACION DE TRABAJADORES Las ideas de los operarios se oyen y se analizan. 1 Entendemos y practicamos que la gente de mandos medios es la mas importante para ejecutar ideas novedosas. Llevamos registro de qu? sabe cada persona en la empresa. Identificamos y hacemos participar en decisiones a los l?deres naturales de los grupos de trabajo. 0.00 0.17 0.50 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.83 0.00 0.00 TOTAL POSIBLE 4.00 SUMA TOTAL 1.50 CALIFICACI?N 37.50 COMPONENTE: INNOVACI?N Y CONOCIMIENTO VARIABLE: GENTE PARA LA INNOVACI?N PONDERACI?N 2. Descriptores Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M FUENTES DEL PROCESO Compramos maquinaria y equipo y nos asesoran los proveedores. Contratamos asesores independientes para obtener conocimiento. Empleamos metodolog?as de desarrollo de producto o de soluci?n de problemas. 1 Negociamos licencias de tecnolog?a (franquicias, patentes, know- how). ALCANCE Y PROTECCION Identificamos el concepto y el alcance de cada proyecto 1 Elaboramos plan de negocios para los proyectos Reconocemos los resultados parciales de un desarrollo Sabemos proteger legalmente los desarrollos MANEJO Tenemos un espacio para conversaciones t?cnicas sin hacer juicios y sin jerarqu?as. Creamos nuevos conceptos en grupo Elaboramos prototipos y muestras r?pidamente en grupo Compartimos el conocimiento que generamos con toda la organizaci?n 1 0.00 0.00 0.25 0.00 0.00 0.00 0.58 0.00 0.00 0.83 0.00 0.00 TOTAL POSIBLE 3.00 SUMA TOTAL 1.67 CALIFICACI?N 55.56 VARIABLE: PROCESO DE INNOVACI?N PONDERACI?N 61 3. Descriptores Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio 4 I D M MECANISMOS DE DESARROLLO Reconocemos los actores internos y externos que influyen sobre los proyectos 1 Tenemos un esquema de comunicaciones que ayuda en la coordinaci?n de los proyectos Sabemos que t?cticas seguir con cada actor interno o externo influyente. Fortalecemos el grupo de proyecto con expertos externos FUENTES DEL CONOCIMIENTO Reconocemos que fluyen ideas y conocimientos desde fuera y desde dentro de la empresa 1 Tenemos identificado qui?n o que organizaci?n puede suministrarnos conocimientos. Cada empleado tiene y cultiva una red personal de conocimiento y experiencia La empresa est? vinculada a otras organizaciones que generan o transfieren conocimientos y ha contratado con ellas. 0.00 0.17 0.25 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 TOTAL POSIBLE 2.00 SUMA TOTAL 0.42 CALIFICACI?N 20.83 4. Descriptores Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio 4 I D M TIPO DE ORGANIZACI?N La organizaci?n de los proyectos es independiente de la organizaci?n funcional. Nuestra empresa se organiza por proyectos o por productos de manera formal. 1 En las reuniones de proyecto hay personal de m?s de tres divisiones o departamentos de la empresa. Una persona puede participar en m?s de un proyecto. ROLES Existe un encargado responsable de la gesti?n de conocimiento e innovaci?n en la empresa. La alta gerencia es la primera comprometida con y practicante de la gesti?n del conocimiento en la organizaci?n. 1 Podemos contar y trabajar con activistas del conocimiento en todas las ?reas de la empresa. Entendemos y practicamos que la incorporaci?n de nuevas tecnolog?as debe gestionarse diferente del desarrollo de nuevos conocimientos. PONDERACI?N 0.00 0.00 0.00 0.00 0.83 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 TOTAL POSIBLE 2.00 SUMA TOTAL 0.83 CALIFICACI?N 41.67 5. Descriptores Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio 4 I D M TIPOS Hacemos documentaci?n m?nima de los desarrollos. 1 Poseemos biblioteca t?cnica. Consultamos bancos de patentes. Poseemos laboratorios para prototipos pruebas y ensayos. RESERVORIOS Tenemos archivo de ideas o proyectos posibles. Extraemos datos e informaci?n de los proyectos que realizamos. 1 Aplicamos m?todos formales de gerencia de proyectos. Tenemos sistema de informaci?n para los proyectos. CONEXI?N Tenemos mecanismos para compartir el conocimiento y la experiencia en la empresa. Utilizamos tecnolog?as de la informaci?n que apoyan el compartir conocimientos. 1 Sabemos utilizar m?todos como el mapeo tecnol?gico. Nos conectamos en red interna y externa para compartir conocimiento con proveedores, clientes y entidades de soporte. 0.00 0.00 0.25 0.33 0.00 0.50 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 TOTAL POSIBLE 3.00 SUMA TOTAL 1.08 CALIFICACI?N 36.11 6. Descriptores Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio 4 I D M TIPO DE EVALUACI?N Evaluamos el tiempo, calidad y costos en cada proyecto. Hacemos una evaluaci?n de los costos compartidos en el desarrollo del proyecto. 1 Reconocemos y comunicamos las lecciones aprendidas. Nos interesan y evaluamos los efectos internos de los proyectos. RESULTADOS DE LA EVALUACI?N Reconocemos en qu? punto del ciclo de vida est? nuestro producto. 1 Comparamos nuestro desempe?o en innovaciones con el de la competencia. Comparamos soluciones que se han dado en distintos puntos de nuestra empresa al mismo problema. Sabemos qu? conocimiento transferido a la empresa produjo logros y resultados. 0.00 0.17 0.00 0.00 0.42 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 TOTAL POSIBLE 2.00 SUMA TOTAL 0.58 CALIFICACI?N 29.17 VARIABLE: ORGANIZACI?N PARA LA INNOVACI?N VARIABLE: TECNOLOG?AS DE SOPORTE VARIABLE: MEDICI?N DE LA INNOVACI?N PONDERACI?N PONDERACI?N PONDERACI?N VARIABLE: RELACIONES 62 Fuente: Modelo MMGO ? implementado por las autoras Figura No. 3 - Innovaci?n y Conocimiento Fuente: Modelo MMGO ? implementado por las autoras 7. Descriptores Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio 4 I D M IMPORTANCIA Pensamos que la innovaci?n es interesante. Sabemos qu? papel juega la innovaci?n en el negocio. Pensamos que los conocimientos y la experiencia se deben compartir. Sabemos por experiencia que la innovaci?n nos da ventajas. 1 RELACI?N CON EL CLIENTE Nuestro personal t?cnico estudia las necesidades con los clientes. Tenemos una pol?tica que es mezcla de nuestro punto de vista y el de los clientes. Hacemos un esfuerzo conciente por interpretar las estrategias de los clientes. 1 Reconocemos que las necesidades futuras del cliente son oportunidades futuras. AMBIENTE Existe un ambiente de confianza para proponer y acoger ideas nuevas en todas las ?reas. 1 En nuestra empresa se incentiva la experimentaci?n. En la empresa todos sienten y han expresado que tienen apoyo en otro. Se busca crear y mantener un ambiente propicio a la creaci?n de conocimiento. 0.00 0.00 0.25 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.75 0.00 0.00 1.00 TOTAL POSIBLE 3.00 SUMA TOTAL 2.00 CALIFICACI?N 66.67 SUMA DE CALIFICACIONES 287.50 CALIFICACI?N COMPONENTE 41.07 1. VARIABLE: GENTE PARA LA INNOVACI?N 37.50 2. VARIABLE: PROCESO DE INNOVACI?N 55.56 3. VARIABLE: RELACIONES 20.83 4. VARIABLE: ORGANIZACI?N PARA LA INNOVACI?N 41.67 5. VARIABLE: TECNOLOG?AS DE SOPORTE 36.11 6. VARIABLE: MEDICI?N DE LA INNOVACI?N 29.17 7. VARIABLE: CULTURA INNOVADORA 66.67 RESUMEN FACTORES VARIABLE: CULTURA INNOVADORA PONDERACI?N 0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00 VARIABLE: GENTE PARA LA INNOVACI?N VARIABLE: PROCESO DE INNOVACI?N VARIABLE: RELACIONES VARIABLE: ORGANIZACI?N PARA LA INNOVACI?N VARIABLE: TECNOLOG?AS DE SOPORTE VARIABLE: MEDICI?N DE LA INNOVACI?N VARIABLE: CULTURA INNOVADORA 37,50 55,56 20,83 41,67 36,11 29,17 66,67 Innovaci?n y conocimiento 63 An?lisis Situacional En la gr?fica es posible identificar que la variable Cultura Innovadora obtuvo la mayor calificaci?n por parte de la Gerencia, seguida por las variables Proceso de Innovaci?n y Organizaci?n para la Innovaci?n, ya que trat?ndose de una empresa de dise?o industrial, se podr?a afirmar que la innovaci?n desempe?a un rol de gran relevancia para la satisfacci?n del cliente y para su posicionamiento en el mercado. En cambio la variable Relaciones, muestra la calificaci?n m?s baja, debido a que el Gerente reconoce que los solo se identifican los actores internos y externos que influyen sobre los proyectos, pues es evidente la ausencia de una coordinaci?n de proyectos, as? como la falta de vinculaci?n a otras organizaciones que generan o transfieren conocimientos. La calificaci?n del componente es de 41,07%, la cual la ubica en el Estadio 2. (Ver matriz No. 3) Matriz No.4 - Estructura y Cultura Organizacional Ponderaciones: 0.08 0.17 0.25 0.33 0.42 0.50 0.58 0.67 0.75 0.83 0.92 1.00 1. Descriptores Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M ESTRUCTURA AJUSTADA A LA ESTRATEGIA La estructura de la empresa es informal y no hay organigrama, no cuenta con cargos espec?ficos. 1 Tiene la empresa una estructura definida en un organigrama y es utilizada como herramienta de control. La estructura es clara, al igual que los roles, y adem?s existe un soporte tecnol?gico que la hace integral. La estructura esta ajustada para garantizar el ?xito de las estrategias y esta orientada a la innovaci?n. DECISIONES ACORDE A LA PLANEACION ESATREGICA La toma de decisiones es responsabilidad del propietario. 1 Las decisiones se toman por un cerrado grupo de personas. Existen cabezas de ?rea que tienen atribuciones y que responden a un comit? gerencial. Las decisiones se adoptan de manera de consulta y concordada con la planeaci?n estrat?gica. PONDERACI?N 0.00 0.00 0.50 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 TOTAL POSIBLE 2.00 SUMA TOTAL 0.50 CALIFICACI?N 25.00 COMPONENTE: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL VARIABLE: PROCESOS PARA LA ESTRUCTURA 64 2. Descriptor Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M ESTANDARIZACIO N VRS PLANEACION ESTRATEGICA La direcci?n esta centralizada y no requiere mayor estructura. 1 Tiene la empresa instrumentos formales que soporten la estructura (manuales de procesos, funciones o procedimientos) La divisi?n y especializaci?n del trabajo, ha originado contrataci?n de profesionales. La estandarizaci?n de procesos marcha al ritmo de la planeaci?n estrat?gica. PONDERACI?N 0.00 0.00 0.25 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 TOTAL POSIBLE 1.00 SUMA TOTAL 0.25 CALIFICACI?N 25.00 3. Descriptor Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M ADAPTACION DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Los roles est?n establecidas y se controla su cumplimiento. 1 Se revisa peri?dicamente la estructura. El desempe?o organizacional depende de la estructura. Considera que para desarrollar las estrategias se requieren adaptaciones en la estructura organizacional. PONDERACI?N 0.00 0.00 0.25 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 TOTAL POSIBLE 1.00 SUMA TOTAL 0.25 CALIFICACI?N 25.00 4. Descriptor Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M TRABAJO POR PROYECTOS Inexistencia del perfil de los colaboradores y el ambiente para establecer una estructura. Existencia informal del perfil de los colaboradores y el ambiente para establecer una estructura. 1 Se esta trabajando en los perfiles de los colaboradores y en el ambiente para establecer una estructura arm?nica. Los colaboradores trabajan en proyectos, innovan y trabajan en equipo. PONDERACI?N 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.50 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 TOTAL POSIBLE 1.00 SUMA TOTAL 0.50 CALIFICACI?N 50.00 5. Descriptor Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M REGISTROS La estructura es totalmente informal y reactiva. El principal criterio para modificar la estructura es el volumen de trabajo o la rotaci?n del personal. 1 El principal criterio para modificar la estructura es el cumplimiento de los objetivos o metas. Existe registro formal de las transformaciones de la estructura de la empresa y hay evidencia objetiva del aprendizaje de estos cambios. PONDERACI?N 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.50 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 TOTAL POSIBLE 1.00 SUMA TOTAL 0.50 CALIFICACI?N 50.00 VARIABLE: MANUALES Y ESTANDARIZACI?N VARIABLE: CONTROL SOBRE LA ESTRUCTURA VARIABLE: COMPETENCIAS ACORDE CON LA ESTRUCTURA VARIABLE: EVOLUCI?N DE LA ESTRUCTURA 6. Descriptor Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M SISTEMA DE INFORMACION Inexistencia de un soporte adecuado para la toma de decisiones. 1 El sistema de informaci?n gerencial (SIG) se dise?o con base en la estrategia y la estructura. El sistema de informaci?n da soporte real a la estrategia y a la estructura organizacional. El SIG es flexible para adaptarse a los cambios organizacionales. PONDERACI?N 0.00 0.00 0.25 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 TOTAL POSIBLE 1.00 SUMA TOTAL 0.25 CALIFICACI?N 25.00 VARIABLE: COHESI?N DE LA ESTRUCTURA 65 7. Descriptor Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M Responsabilidades de la alta gerencia Las responsabilidade s de la direcci?n de la empresa funcionan de manera informal Las responsabilidade s en la direcci?n de la empresa estan definidas y documentadas parcialmente 1 Las responsabilidade s en la direcci?n de la empresa estan definidas y documentadas pero se cumplen de manera formal Las responsabilidades en la direcci?n de la empresa estan definidas, documentadas, conocidas por todos los interesados y se cumplen perfectamente Papel de la alta gerencia como l?der La gerencia est? trabajando de manera informal como l?der en la creaci?n, promoci?n y mantenimiento de una cultura de armon?a de trabajo El papel y la participaci?n de la gerencia como l?der en la creaci?n, promoci?n y mantenimiento de una cultura de armonia de trabajo se evidencia parcialmente en algunas ?reas 1 Se comienzan a desarrollar actividades visibles y explicitas sore el papel y la participaci?n de la gerencia como l?der en la creaci?n, promoci?n y mantenimiento de un cultura de armonia de trabajo El papel y la participaci?n de la gerencia como l?der en la creaci?n, promoci?n y mantenimiento de una cultura de armonia de trabajo se evidencia en toda la empresa Actividades de promoci?n de liderazgo Las actividades para promover el desarrollo de capacidades de liderazgo a todo nivel se est?n trabajando de manera informal 1 Las actividades para promover el desarrollo de capacidades de liderazgo se evidencian parcialmente Las actividades para promover el desarrollo de capacidades de liderazgo se evidencian de manera explicita, pero no cubren a toda la empresa. Se evidencian m?s en algunos procesos o ?reas de la empresa Las actividades para promover el desarrollo de capacidades de liderazgo a todo nivel est?n explicitas en toda la empresa Diagnostico de cultura organizacional Inexistencia de un sistema que evidencie un diagn?stico y los respectivos mejoramientos de la cultura organizacional como un todo 1 Existe un sistema informal de diagn?sticar y de realizar los respectivos mejoramientos de la cultura organizacional como un todo Existe un sistema formal de diagn?sticar y de realizar los respectivos mejoramientos de la cultura organizacional como un todo, pero se utiliza parcialmente El diagn?stico y los respectivos mejoramientos de la cultura organizacional como un todo, funcionan de manera excelente PONDERACI?N 0.17 0.00 0.00 0.00 0.42 0.50 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 TOTAL POSIBLE 4.00 SUMA TOTAL 1.08 CALIFICACI?N 27.08 VARIABLE: LIDERAZGO 8. Descriptor E tadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M Manejo de la autoridad autonomia Inexistencia de actividades para el mejoramiento del manejo de la autoridad y la autonomia de las personas en su trabajo 1 Se estan trabajando de manera informal actividades para el mejoramientos del manejo de la autoridad y la autonomia de las personas en su trabajo Se evidencian parcialmente actividade para el mejoramientos del manejo de la autoridad y la autonomia de las personas en su trabajo Las actividades para el mejoramientos del manejo de la autoridad y la autonomia de las personas en su trabajo funcionan de manera excelente Equipos de trabajo Inexi ncia d estrategias para conformar equipos de trabajo para facilitar el logro de los objetivos organizaci?n Las estrategias para conformar equipos de trabajo para faciliar el logro de los objetivos de la organizaci?n se est?n trabajando de manera informal Las estrategias para conformar equipos de trabajo para faciliar el logro de los objetivos l organizaci?n se evidencian parcialmente Las s rategias para conformar equipos de trabajo para faciliar el logro de los objetivos de la organizaci?n funcionan de manera excelente Iniciativas de los trabajadores Inexistencia de compromisos formales y explicitos para dar respuesta r?pida y satisfactoria a las inciativas de los trabajadores Los compromisos para dar respuesta r?pida y satisfactoria a las iniciativas de los trabajadores se est?n trabajando de manera informal 1 Los compromisos formales y explicitos para dar respuesta r?pida y satisfactoria a las inciativas de los trabajadores se evidencian parcialmente Los compromisos formales y explicitos para dar respuesta r?pida y satisfactoria a las inciativas de los trabajadores funcionan de manera excelente PONDERACI?N 0.17 0.00 0.00 0.00 0.42 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 TOTAL POSIBLE 3.00 SUMA TOTAL 0.58 CALIFICACI?N 19.44 VARIABLE: PARTICIPACI?N Y COMPROMISO 66 8. Descriptor Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M Manejo de la autoridad autonomia Inexistencia de actividades para el mejoramiento del manejo de la autoridad y la autonomia de las personas en su trabajo 1 Se estan trabajando de manera informal actividades para el mejoramientos del manejo de la autoridad y la autonomia de las personas en su trabajo Se evidencian parcialmente actividades para el mejoramientos del manejo de la autoridad y la autonomia de las personas en su trabajo Las actividades para el mejoramientos del manejo de la autoridad y la autonomia de las personas en su trabajo funcionan de manera excelente Equipos de trabajo Inexistencia de estrategias para conformar equipos de trabajo para facilitar el logro de los objetivos de la organizaci?n 1 Las estrategias para conformar equipos de trabajo para faciliar el logro de los objetivos de la organizaci?n se est?n trabajando de manera informal Las estrategias para conformar equipos de trabajo para faciliar el logro de los objetivos de la organizaci?n se evidencian parcialmente Las estrategias para conformar equipos de trabajo para faciliar el logro de los objetivos de la organizaci?n funcionan de manera excelente Iniciativas de los trabajadores Inexistencia de compromisos formales y explicitos para dar respuesta r?pida y satisfactoria a las inciativas de los trabajadores Los compromisos para dar respuesta r?pida y satisfactoria a las iniciativas de los trabajadores se est?n trabajando de manera informal 1 Los compromisos formales y explicitos para dar respuesta r?pida y satisfactoria a las inciativas de los trabajadores se evidencian parcialmente Los compromisos formales y explicitos para dar respuesta r?pida y satisfactoria a las inciativas de los trabajadores funcionan de manera excelente PONDERACI?N 0.17 0.00 0.00 0.00 0.42 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 TOTAL POSIBLE 3.00 SUMA TOTAL 0.58 CALIFICACI?N 19.44 9. Descriptor Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M Planes y desarrollo Inexistencia de planes de desarrollo para los trabajadores 1 Los planes de desarrollo para los trabajadores se est?n trabajando de manera informal Los planes de desarrollo para los trabajadores se evidencian parcialmente La aplicaci?n de los planes de desarrollo para los trabajadores funcionan de manera excelente Preparaci?n al retiro laboral Inexistencia de programas para preparar a las personas para que se acercan al retiro laboral 1 Los programas para preparar a las personas que se acercan al retiro laboral se est?n trabajando de manera informal Los programas para preparar a las personas que se acercan al retiro laboral se aplican parcialmente Los programas para preparar a las personas que se acercan al retiro laboral funcionan de manera excelente Referenciaci?n Inexistencia de referenciaci?n y comparacion en el tema de desarrollo y reconocimiento con las mejores pr?cticas nacionales e internacionales 1 Se esta trabajando de manera informal la referenciaci?n y comparacion en el tema de desarrollo y reconocimiento con las mejores pr?cticas nacionales e internacionales Se evidencia parcialmente la referenciaci?n y comparacion en el tema de desarrollo y reconocimiento con las mejores pr?cticas nacionales e internacionales La referenciaci?n y comparacion en el tema de desarrollo y reconocimiento con las mejores pr?cticas nacionales e internacionales funciona de manera excelente Reconocimiento Inexistencia de reconocimiento a los individuos y grupos que sobrepasan el cumplimiento de los objetivos organizacionales Se esta trabajando de manera informal mecanismos de reconocimiento para los individuos y grupos que sobrepasan el cumplimiento de los objetivos organizacionales 1 El reconocimiento a los individuos y grupos que sobrepasan el cumplimiento de los objetivos organizacionales se evidencian parcialmente El reconocimiento a los individuos y grupos que sobrepasan el cumplimiento de los objetivos organizacionales es visible y contundente en toda la empresa PONDERACI?N 0.08 0.00 0.50 0.00 0.00 0.50 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 TOTAL POSIBLE 4.00 SUMA TOTAL 1.08 CALIFICACI?N 27.08 VARIABLE: DESARROLLO Y RECONOCIMIENTO VARIABLE: PARTICIPACI?N Y COMPROMISO 67 Fuente: Modelo MMGO ? implementado por las autoras Figura No. 4 - Estructura y Cultura Organizacional Fuente: Modelo MMGO ? implementado por las autoras 10. Descriptor Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M M?todos de respuesta a trabajadores Inexistencia de m?todos para analizar y dar respuesta concreta a los sentimientos de desarraigo, angustia y estr?s generados por el medio ambiente 1 Se estan trabajando de manera informal m?todos para analizar y dar respuesta concreta a los sentimientos de desarraigo, angustia y estr?s generados por el medio ambiente Se evidencian parcialmente m?todos para analizar y dar respuesta concreta a los sentimientos de desarraigo, anugstia y estr?s generados por el medio ambiente Los m?todos para analizar y dar respuesta concreta a los sentimientos de desarraigo, anugstia y estr?s generados por el medio ambiente funcionan de manera excelente Promoci?n del respeto y dignidad Inexistencia de acciones para promover el respeto y la dignidad del ser humano Se est?n trabajando de manera informal acciones para promover el respeto y la dignidad del ser humano 1 Se evidencian parcialmente acciones para promover el respeto y la dignidad del ser humano Las acciones desarrolladas para promover el respeto y la dignidad del ser humano funcionan de manera excelente PONDERACI?N 0.08 0.00 0.00 0.00 0.00 0.50 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 TOTAL POSIBLE 2.00 SUMA TOTAL 0.58 CALIFICACI?N 29.17 SUMA DE CALIFICACIONES 302.78 CALIFICACI?N COMPONENTE 30.28 1. VARIABLE: PROCESOS PARA LA ESTRUCTURA 25.00 2. VARIABLE: MANUALES Y ESTANDARIZACI?N 25.00 3. VARIABLE: CONTROL SOBRE LA ESTRUCTURA 25.00 4. VARIABLE: COMPETENCIAS ACORDE CON LA ESTRUCTURA 50.00 5. VARIABLE: EVOLUCI?N DE LA ESTRUCTURA 50.00 6. VARIABLE: COHESI?N DE LA ESTRUCTURA 25.00 7. VARIABLE: LIDERAZGO 27.08 8. VARIABLE: PARTICIPACI?N Y COMPROMISO 19.44 9. VARIABLE: DESARROLLO Y RECONOCIMIENTO 27.08 10. VARIABLE: CREACI?N DE UN ENTORNO VITAL PARA TODOS LOS TRABAJADORES 29.17 RESUMEN FACTORES VARIABLE: CREACI?N DE UN ENTORNO VITAL PARA TODOS LOS TRABAJADORES 0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 VARIABLE: PROCESOS PARA LA ESTRUCTURA VARIABLE: MANUALES Y ESTANDARIZACI?N VARIABLE: CONTROL SOBRE LA ESTRUCTURA VARIABLE: COMPETENCIAS ACORDE CON LA ESTRUCTURA VARIABLE: EVOLUCI?N DE LA ESTRUCTURA VARIABLE: COHESI?N DE LA ESTRUCTURA VARIABLE: LIDERAZGO VARIABLE: PARTICIPACI?N Y COMPROMISO VARIABLE: DESARROLLO Y RECONOCIMIENTO VARIABLE: CREACI?N DE UN ENTORNO VITAL PARA TODOS? 25,00 25,00 25,00 50,00 50,00 25,00 27,08 19,44 27,08 29,17 Estructura y Cultura Organizacional 68 An?lisis Situacional Las variables Competencias Acordes con la Estructura y la Evoluci?n de la Estructura obtuvieron la mayor calificaci?n por parte del Gerente, pues el determino en la primera que existe de manera informal un perfil de los colaboradores y el ambiente para establecer una estructura. As? mismo, ?l indica que el principal criterio para modificar la estructura es el volumen de trabajo o la rotaci?n del personal. De otra parte, la variable Participaci?n y Compromiso, obtuvo la calificaci?n m?s baja ya que el Gerente reconoce la inexistencia de actividades para el mejoramiento del manejo de la autoridad y la autonom?a de las personas en su trabajo, as? como, inexistencia de estrategias para conformar equipos de trabajo para facilitar el logro de los objetivos de la organizaci?n y los compromisos para dar respuesta r?pida y satisfactoria a las iniciativas de los trabajadores se est?n trabajando de manera informal La calificaci?n del componente es de 30,28%, la cual la ubica en el Estadio 2. (Ver matriz No. 4) 69 8.1.2 MATRICES INVESTIGADORAS Matriz No.5 - Direccionamiento Estrat?gico Ponderaciones: 0.08 0.17 0.25 0.33 0.42 0.50 0.58 0.67 0.75 0.83 0.92 1.00 1. Descriptores Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio 4 I D M PLANEACI?N Y FORMULACI?N DE ESCENARIOS La gerencia se concentra en la ejecuci?n y el control de procesos de planeaci?n. 1 Se establecen programas semanales y se verifica su cumplimiento. La gerencia hace la medici?n de su desempe?o con base en pron?sticos, planes y presupuesto. La empresa ha formulado escenarios futuros y evaluado su probabilidad a m?s de un a?o. PERSONAL PARA PLANEACI?N Tienen personas capacitadas en planeaci?n. 1 Se estimula la participaci?n, la innovaci?n y la creatividad encaminada a la planeaci?n. La alta direcci?n conoce y esta capacitada en t?cnicas para construir el futuro. Existe alineamiento total entre los requerimientos de la empresa y los de su personal. INDICADORES PARA EVALUAR LA PLANEACION El uso de indicadores es m?nimo. 1 Se cuenta con indicadores de desempe?o y resultados, se usan para tomar acciones correctivas. La empresa cuenta con un sistema de auditoria e indicadores estrat?gicos o Cuadro de Mando Integral. Se cuenta con un sistema de valoraci?n de escenarios; simulaci?n o alg?n modelo matem?tico. SISTEMA DE INFORMACI?N PARA EL MANEJO DE LA PLANEACI?N Tiene datos hist?ricos o estad?sticas, que le faciliten planear. Las decisiones m?s importantes se toman con los sistemas de informaci?n existentes. 1 Existe un sistema de informaci?n formal y para tomar decisiones se consulta con de expertos. Cuenta con un sistema computarizado integral. PONDERACI?N 0.25 0.00 0.00 0.00 0.42 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 TOTAL POSIBLE 4.00 SUMA TOTAL 0.67 CALIFICACI?N 16.67 2. Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio 4 I D M FINALIDADES COMO INSTRUMENTO DE TRABAJO La visi?n de futuro no ha sido estructurada. 1 La gerencia a planteado una Misi?n, Visi?n y objetivos a largo plazo pero no son fruto de un estudio serio. Las finalidades han sido planteadas con base en un estudio interno y externo de la organizaci?n. El sistema de finalidades es compartido y representa un instrumento de trabajo para todos los empleados. AFINIDAD DEL SISTEMA DE FINALIDADES El personal no cuenta con la capacidad de asimilar y compartir la visi?n de futuro de la empresa. 1 Se capacitaron los miembros de la empresa en herramientas para la formulaci?n de la misi?n, visi?n y objetivos. La declaraci?n del sistema de finalidades exigi? destrezas en el manejo de conflictos. El dominio y afinidad del sistema de finalidades de cada empleado es compatible con los de la empresa. GESTI?N DE CONOCIMIENTO RELACIONADO CON LAS FINALIDADES Los recursos de comunicaci?n son las carteleras , las reuniones y algunos memorandos. 1 Existe informaci?n sistematizada asociada al cumplimiento de la misi?n, visi?n y objetivos. Los sistemas de informaci?n existentes permiten evaluar el grado de cumplimiento de la misi?n, visi?n y objetivos. El sistema cuenta con un modulo de gesti?n de conocimiento relacionado son el sistema de finalidades. PONDERACI?N 0.25 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 TOTAL POSIBLE 3.00 SUMA TOTAL 0.25 CALIFICACI?N 8.33 COMPONENTE: DIRECCIONAMIENTO ESTRAT?GICO VARIABLE: PRINCIPIOS DE PLANEACI?N VARIABLE: SISTEMA DE FINALIDADES (Misi?n, visi?n y objetivos) 70 3. Descriptores Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M PROMULGACI?N DE VALORES Se promueven de manera informal entre sus colaboradores. 1 Existe un documento sobre los valores de la empresa, pero se promueven de manera informal. La gerencia considera fundamental la promulgaci?n de valores, los difunde y los pone en practica. Los valores se ajustan perfectamente al sistema de finalidades y las estrategias de la compa??a. VALORES COMO INSTRUMENTO GERENCIAL La direcci?n se preocupa mas por las habilidades que por los valores. En el proceso de selecci?n se consideran los valores de las personas. 1 La gerencia tiene en cuenta los valores en la direcci?n de la empresa. El cumplimiento de los valores es un factor de motivaci?n para los miembros de la empresa. GERENCIA POR VALORES Se consideran los valores de manera informal. 1 La gerencia cree que los valores generan una ventaja competitiva. La selecci?n de los valores se hizo por consenso o un mecanismo amplio de participaci?n. La gerencia por valores a mostrado resultados tangibles y hace parte de las competencias del personal. SISTEMA DE INFROMACI?N PARA VALORES No se han definido sistemas de informaci?n para valores. 1 Se comunican. Se eval?an. Se proyectan. PONDERACI?N 0.17 0.17 0.00 0.33 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 TOTAL POSIBLE 4.00 SUMA TOTAL 0.67 CALIFICACI?N 16.67 4. Descriptor Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio 4 I D M EVALUACI?N DE ESTRATEGIAS Las estrategias se centran en el flujo de caja y en el aumento de la venta. 1 Existe un documento de formulaci?n de estrategias para la empresa. La implementaci?n de las estrategias se ha hecho de manera conjunta con un sistema de gesti?n de calidad. Las estrategias se eval?an permanente mente y se ajustan con forme a los requerimientos del mercado. ESTRATEGIAS DE INTEGRACI?N CON STAKEHOLDERS La estrategia se comunica verbalmente y no es clara su ejecuci?n 1 Las estrategias se han formulado sistem?ticament e con distintas matrices y vectores. Se han aplicado estrategias de ubicaci?n, segmentaci?n, diversificaci?n o cualquier otras formalmente. Se han aplicado estrategias de integraci?n o colaborativas con proveedores, competidores y distribuidores. SISTEMAS DE INDICADORES PARA MEDIR ESTRATEGIAS No es posible ejercer control sobre la(s) estrategia(s). 1 Las estrategias han generado est?ndares de desempe?o. Se han ejecutado las Estrategias como se concibieron. Se tiene un sistema de indicadores que evalu? la efectividad y alcance la estrategia, Ej.: Cuadro de Mando Integral. SISTEMAS DE INFORMACI?N GERENCIAL El sistema de informaci?n es para registrar transacciones. El sistema de informaci?n contribuye a la toma de decisiones estrat?gicas. 1 Considera que el SIG es consistente con las estrategias? Se cuenta con sistema de soporte a las decisiones basado en modelos matem?ticos. PONDERACI?N 0.17 0.00 0.25 0.00 0.42 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 TOTAL POSIBLE 4.00 SUMA TOTAL 0.83 CALIFICACI?N 20.83 SUMA DE CALIFICACIONES 62.50 CALIFICACI?N COMPONENTE 15.63 VARIABLE: ESTRATEGIAS VARIABLE: VALORES CORPORATIVOS 71 Fuente: Modelo MMGO ? implementado por las autoras Figura No. 5 - Direccionamiento Estrat?gico Fuente: Modelo MMGO ? implementado por las autoras An?lisis Situacional La variable Estrategias obtuvo la mayor calificaci?n, seguida de la variable Valores Corporativos y la variable Principios de Planeaci?n. La calificaci?n m?s baja la obtuvo la variable Sistema de Finalidades, pues se pudo constatar la siguiente situaci?n dentro de Emergia: No se ha elaborado la misi?n, visi?n, objetivos y valores de la empresa y al no existir una planeaci?n estrat?gica definida, esta no incide en la direcci?n de la empresa. Por lo tanto, tampoco se comunica al interior de la misma, lo cual se evidencia en el 1. VARIABLE: PRINCIPIOS DE PLANEACI?N 16.67 2. VARIABLE: SISTEMA DE FINALIDADES (Misi?n, visi?n y objetivos) 8.33 3. VARIABLE: VALORES CORPORATIVOS 16.67 4. VARIABLE: ESTRATEGIAS 20.83 RESUMEN FACTORES 0,00 5,00 10,00 15,00 20,00 25,00 VARIABLE: PRINCIPIOS DE PLANEACI?N VARIABLE: SISTEMA DE FINALIDADES (Misi?n, visi?n y objetivos) VARIABLE: VALORES CORPORATIVOS VARIABLE: ESTRATEGIAS 16,67 8,33 16,67 20,83 Direccionamiento Estrat?gico 72 desconocimiento por parte de los empleados, respecto a la proyecci?n como empresa para el futuro. La empresa cuenta con cuatro empleados incluido el Gerente, siendo este ?ltimo el encargado de la planeaci?n. Por lo anterior, no se encontr? evidencia de la planificaci?n de la empresa por parte del gerente, quien lo relaciona ?nicamente con la planificaci?n del gasto mensual. De acuerdo a lo anterior, no se cuenta con indicadores para la medici?n de la planeaci?n. Sin embargo, la planeaci?n existente se realiza con base en la informaci?n que se encuentra en internet, en el software de contabilidad Elisa y en los requerimientos previos de los clientes, los cuales son conservados en bases de datos. No se formulan estrategias, pero estas est?n orientadas ?nicamente en vender mucho para contar con flujo de caja. Por lo anterior, su eficacia la mide el gerente con base en las ventas, pero no existen mecanismos formales que permitan medir dicha estrategia, la cual es en la que se enfoca el gerente. Los sistemas de informaci?n utilizados son correo electr?nico, v?a telef?nica y pin. Seg?n el gerente, estos medios facilitan la divulgaci?n y toma de decisiones. La calificaci?n del componente es de 15,63%, la cual la ubica en el Estadio 1. (Ver matriz No. 5) 73 Matriz No. 6 - Comunicaci?n e Informaci?n Ponderaciones: 0,08 0,17 0,25 0,33 0,42 0,50 0,58 0,67 0,75 0,83 0,92 1,00 1. Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio 4 I D M Participaci?n indiscriminada. Participaci?n ajustada al momento. 1 Participaci?n permanente. Participaci?n especializada. Se inicia cuando llega el ?ltimo. Se inicia cuando llega el convocante. 1 Se inicia cuando hay mayor?a. Se inicia a tiempo. Memoria oral. 1 Resumen de lo dicho. Resumen y cr?tica de lo dicho. Redacci?n sist?mica. Se aceptan los t?rminos del convocante. 1 Se modif ica el orden de los temas. Se acomoda la agenda a contenidos. Se acomoda la agenda a objetivos. Cada participante habla cuando quiere. Cada participante habla seg?n sus conocimientos. 1 Cada participante habla seg?n su rol. Cada participante habla seg?n la pertinencia. Se usa cualquier estilo para dialogar. 1 Se obliga a usar un estilo particular. Se sigue un estilo predeterminado. Se adecua el estilo al tema tratado. Actitud agresiva. Actitud condescendient e. Actitud conciliatoria. Actitud definitoria. 1 Desvi? permanente de la tem?tica. Se desv?a seg?n el poder del hablante. Desv?o seg?n inter?s. 1 No se acepta la desviaci?n de temas. Las pausas se dan a gusto de los asistentes. 1 Las pausas son r?gidas e incambiables. Las pausas son decididas por los convocantes. Las pausas se concretan entre los participantes. Se tratan todos los temas que surjan. Se discuten los temas como vayan apareciendo. 1 Se realizan listas de temas para continuar la reuni?n. Se realizan listas de temas pendientes. Se da libertad de ejecuci?n. Se determinan las tareas a seguir. 1 Se asignan las tareas prioritarias. Se establecen consensos sobre lo discutido. Se delegan las acciones. 1 Se establecen las acciones prioritarias. Se definen las acciones por poder. Se definen las acciones por consenso. Se termina la reuni?n al terminar todos los temas. 1 Se termina la reuni?n por el convocante. Se termina la reuni?n por consenso. Se termina la reuni?n a tiempo. Se deja libertad en las acciones. 1 Se establecen taxativamente las acciones. Se hace seguimiento a algunas acciones. Se establece el seguimiento de todas las acciones. Se deja en manos del secretario la elaboraci?n de actas. 1 Se nombra una comisi?n relatora. Se establecen los responsables de redacci?n. Se determina tiempo y lugar de entrega de actas. 0,17 0,67 0,50 1,33 0,42 0,00 0,00 0,67 0,00 0,83 0,00 0,00 TOTAL POSIBLE 15,00 SUMA TOTAL 4,58 CALIFICACI?N 30,56 COMPONENTE: COMUNICACI?N E INFORMACI?N VARIABLE: REUNIONES Descriptores Comienzo de la reuni?n Durante la reuni?n Final de reuni?n Seguimiento PONDERACI?N 74 2. Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio 4 I D M Se registran seg?n criterios personales. 1 Se registran por formato previo. Se registran por categor?as. Se registran sist?micamente. Se registran manualmente. Se registran en carpetas f?sicas. Se registran en formato electr?nico. 1 Se registran en bases de datos. Se define de manera aislada. 1 Se define por criterios preestablecidos. Se establecen contextos espec?ficos. Se establecen contextos sist?micos. Solo se clasifica. 1 Se clasifica y se ordena. Se clasifica y se categoriza por grupos. Se categoriza globalmente. No se calcula. 1 Se da una relaci?n cualitativa. Se cuantifica solo parte. Se cuantifica seg?n la pertinencia. Se deja en su tama?o original. Se resume por contenidos. Se condensa parcialmente. Se condensa sist?micamente. 1 La informaci?n se mantiene aislada. Solo comentan los especialistas. 1 La informaci?n se compara con la anterior. La informaci?n se compara con el sistema. No se valoran las consecuencias de la informaci?n. Se eval?an las consecuencias directas. 1 Se eval?an las consecuencias a futuro. Se analizan las consecuencias para la toma de decisiones. Se eliminan las conexiones con otra informaci?n. Se establecen conexiones cercanas. Se establecen conexiones directas. 1 Se establecen conexiones con conocimientos previos. No se conversa sobre la informaci?n. La informaci?n se compara con la presente. 1 Se dialoga en grupos de inter?s. Se pone en com?n el conocimiento valioso. Se usan los documentos. Se almacenan en archivos separados. 1 Se almacenan por grupos. Se almacena en el sistema. No se guardan conexiones documentales. Se realizan conexiones temporales. Se guarda solo lo importante 1 Se poseen pol?ticas de almacenamiento. Se almacenan en sitios separados. Se almacenan en sitios conexos espacialmente. 1 Se almacena en conexi?n tem?tica. Se establece una conexi?n flexible. Se guardan con limitaciones de acceso fuertes y r?gidas. 1 Se almacenan en archivos separados. Se almacenan por grupos. Se almacena en el sistema. Se distribuyen entre los miembros de comit?s espec?ficos. 1 Se distribuyen en formatos limitados. Se distribuyen en revistas y folletos. Se distribuyen seg?n necesidades del sistema. S?lo los directivos tienen acceso a la informaci?n. Se establecen criterios de accesibilidad. Se determina el n?mero y tipo de usuarios. Se distribuye seg?n la pertinencia de uso. 1 Se usan los documentos para repetir viejas pr?cticas. 1 Se usan los documentos para solucionar problemas concretos. Se usan los documentos recursivamente. Se establece una memoria sistem?tica y sist?mica. Solo los empleados creativos pueden innovar. Se programa la innovaci?n en los documentos. 1 Se establecen sistemas de valoraci?n grupal. Se determina la innovaci?n como documento base. Los documentos son para registrar las transacciones. 1 Los documentos son para registrar eventos comerciales. Los documentos son para crear memoria colectiva. Los documentos son para establecer memoria empresarial. VARIABLE: INFORMACI?N DATOS Y CONOCIMIENTO Almacenamiento Descriptores Datos Informaci?n Conocimiento Distribuci?n Innovaci?n Se privilegia la gram?tica y la ortograf?a de los documentos. Se establecen sistemas de redacci?n est?ndar. 1 Se establecen estilos de redacci?n por secciones. Se da valor a la intencionalidad y a la forma del documento. Se escribe como se habla. Se escribe como se oye hablar. Se escribe de manera est?ndar. 1 Se escribe con originalidad y pertinencia. La redacci?n de documentos se c ntraliza en pocas personas. 1 Los documentos solo se elaboran or p tici?n de terceros. Los docu entos se elaboran peri?dicamente. Los documentos se elaboran seg?n planes estrat?gicos. Los d cumentos est?n aislados. Los documentos s escriben en conexi?n interna. 1 Los documentos s cri n conexi?n tem?tica. Los documentos se escriben por flexibilidad tem?ti a. Solo unos pocos e criben. 1 Solo escriben los irectivos. Solo escriben los sec etarios y amanuenses. Todos escriben seg?n cri erios preestablecidos. El vocabulario de los textos es individual y particular. 1 El vocabulario de los textos es est?ndar. El vocabulario de los textos est? sistematizado. El vocabulario est? relacionado en glosarios fl xibles. Se redac a por obligaci?n externa. 1 Se redacta por obligaci?n extern . Se redacta por necesidades t?cnicas. Se redacta p ra crear conocimiento. La mayor?a de los documentos s?lo existen en p pe.l Los documentos existen en papel y tienen copias (backup ) en formatos digitales. S?lo se imprimen algunos formatos para archivo oficial y se ha reducido al m?nimo el empleo del papel. 1 Se consideran v?lidos las firmas y los sellos digitales como parte del protocolo de seguridad. 0.58 0.83 0.00 2.33 0.42 0.00 1.17 2.00 0.00 0.83 0.92 0.00 TOTAL POSIBLE 27.00 SUMA TOTAL 9.08 CALIFICACI?N 33.64 Redacci?n Ciclo de redundancia del papel PONDERACI?N 75 Se usan los documentos. Se almacenan en archivos separados. 1 Se almacenan por grupos. Se almacena en el sistema. No se guardan conexiones documentales. Se realizan conexiones temporales. Se guarda solo lo importante 1 Se poseen pol?ticas de almacenamiento. Se almacenan en sitios separados. Se almacenan en sitios conexos espacialmente. 1 Se almacena en conexi?n tem?tica. Se establece una conexi?n flexible. Se guardan con limitaciones de acceso fuertes y r?gidas. 1 Se almacenan en archivos separados. Se almacenan por grupos. Se almacena en el sistema. Se distribuyen entre los miembros de comit?s espec?ficos. 1 Se distribuyen en formatos limitados. Se distribuyen en revistas y folletos. Se distribuyen seg?n necesidades del sistema. S?lo los directivos tienen acceso a la informaci?n. Se establecen criterios de accesibilidad. Se determina el n?mero y tipo de usuarios. Se distribuye seg?n la pertinencia de uso. 1 Se usan los documentos para repetir viejas pr?cticas. 1 Se usan los documentos para solucionar problemas concretos. Se usan los documentos recursivamente. Se establece una memoria sistem?tica y sist?mica. Solo los empleados creativos pueden innovar. Se programa la innovaci?n en los documentos. 1 Se establecen sistemas de valoraci?n grupal. Se determina la innovaci?n como documento base. Los documentos son para registrar las transacciones. 1 Los documentos son para registrar eventos comerciales. Los documentos son para crear memoria colectiva. Los documentos son para establecer memoria empresarial. Se privilegia la gram?tica y la ortograf?a de los documentos. Se establecen sistemas de redacci?n est?ndar. 1 Se establecen estilos de redacci?n por secciones. Se da valor a la intencionalidad y a la forma del documento. Se escribe como se habla. Se escribe como se oye hablar. Se escribe de manera est?ndar. 1 Se escribe con originalidad y pertinencia. La redacci?n de documentos se centraliza en pocas personas. 1 Los documentos solo se elaboran por petici?n de terceros. Los documentos se elaboran peri?dicamente. Los documentos se elaboran seg?n planes estrat?gicos. Los documentos est?n aislados. Los documentos se escriben en conexi?n interna. 1 Los documentos se escriben en conexi?n tem?tica. Los documentos se escriben por flexibilidad tem?tica. Solo unos pocos escriben. 1 Solo escriben los directivos. Solo escriben los secretarios y amanuenses. Todos escriben seg?n criterios preestablecidos. El vocabulario de los textos es individual y particular. 1 El vocabulario de los textos es est?ndar. El vocabulario de los textos est? sistematizado. El vocabulario est? relacionado en glosarios flexibles. Se redacta por obligaci?n externa. 1 Se redacta por obligaci?n externa. Se redacta por necesidades t?cnicas. Se redacta para crear conocimiento. La mayor?a de los documentos s?lo existen en pape.l Los documentos existen en papel y tienen copias (backup ) en formatos digitales. S?lo se imprimen algunos formatos para archivo oficial y se ha reducido al m?nimo el empleo del papel. 1 Se consideran v?lidos las firmas y los sellos digitales como parte del protocolo de seguridad. 0.58 0.83 0.00 2.33 0.42 0.00 1.17 2.00 0.00 0.83 0.92 0.00 TOTAL POSIBLE 27.00 SUMA TOTAL 9.08 CALIFICACI?N 33.64 Almacenamiento Distribuci?n Innovaci?n Redacci?n Ciclo de redundancia del papel PONDERACI?N 3. Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M La organizaci?n no posee p?gina web. 1 La organizaci?n posee p?gina web pero esta es apenas conocida por algunos de sus miembros. La organizaci?n posee p?gina web y da a ?sta un uso espor?dico, incluyendo procesos de mercadeo corporativo. La p?gina web de la organizaci?n est? alineada con los procesos cruciales de comunicaci?n. La p?gina web no comunica la imagen corporativa. 1 La p?gina web presenta un dise?o af?n a la imagen corporativa. La p?gina web comunica la informaci?n de valor de la organizaci?n. La p?gina web hace parte de la oferta de valor de la organizaci?n. La web de la organizaci?n est? desactualizada en relaci?n con los servicios y ofertas de la misma. 1 La web de la organizaci?n est? actualizada pero no ofrece hiperv?nculos ni mapa de navegaci?n. Los hiperv?nculos y mapa de navegaci?n facilitan el contaccto directo con el cliente. Se ha establecido la imporrtancia de la web en la pol?tica de internacionalizaci?n de la oferta. VARIABLE: INDICADORES PRAGM?TICOS TIC Descriptores P?gina web 76 Fuente: Modelo MMGO ? implementado por las autoras No hay nadie a cargo de la administraci?n de contenidos de la web 1 La administraci?n de contenidos de la web est? a cargo de un ingeniero de sistemas La persona a cargo de la web integra en ella la imagen y pol?tica corporativa La web est? a cargo de un gerente de contenidos (CIO) La p?gina web no presenta ning?n nivel de interacci?n. 1 La p?gina web presenta interacci?n a trav?s del correo electr?nico. La p?gina web ofrece alternativas de registro interno (sign in) y acceso a servicios especiales. La p?gina web ha contribuido a la formaci?n de una comunidad virtual y presta beneficios a los stakeholders de la organizaci?n. La p?gina web de la organizaci?n no muestra alineaci?n con la misi?n y la visi?n institucionales. 1 La p?gina web de la organizaci?n promulga la misi?n y la visi?n institucionales. La p?gina web de la organizaci?n contribuye efectivamente al cumplimiento de la misi?n y la visi?n institucionales. La p?gina web de la organizaci?n est? claramente alineada con la cultura organizacional. La organizaci?n no cuenta con ning?n sistema de intranet. 1 El sistema de intranet empleado por la organizaci?n ha suplido ampliamente las funciones del correo interno. El sistema de intranet empleado por la organizaci?n comprende un amplio sistema de base de datos por procesos. El sistema de intranet empleado por la organizaci?n est? plenamente integrado al SIPCO de documentos e informaci?n para el conocimiento y la innovaci?n. 0.50 0.17 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 TOTAL POSIBLE 7.00 SUMA TOTAL 0.67 CALIFICACI?N 9.52 SUMA DE CALIFICACIONES 81.86 CALIFICACI?N COMPONENTE 27.29 1. VARIABLE: REUNIONES 38.69 2. VARIABLE: INFORMACI?N DATOS Y CONOCIMIENTO 33.64 3. VARIABLE: INDICADORES PRAGM?TICOS TIC 9.52 RESUMEN FACTORES Intranet PONDERACI?N P?gina web 77 Figura No. 6 - Comunicaci?n e Informaci?n Fuente: Modelo MMGO ? implementado por las autoras An?lisis Situacional La variable reuniones obtuvo la calificaci?n m?s alta, seguida por Informaci?n, Datos y Conocimiento y por ?ltimo y con la m?s baja calificaci?n la variable Indicadores Pragm?ticos TIC, pues se puedo evidenciar la siguiente situaci?n: Con relaci?n a las reuniones, estas son convocadas por el gerente para tratar temas sobre proyectos con los dise?adores por lo general para dar a conocer los requerimientos de los clientes. Vale la pena resaltar que la secretaria no es convocada a dichas reuniones. Debido a su ausencia no se realizan actas ni seguimientos a los compromisos establecidos por el gerente. La participaci?n de los asistentes en las reuniones se da de acuerdo al tema de la reuni?n. El gerente es quien se encarga de tomar nota durante la reuni?n en un cuaderno, donde registra los compromisos de cada persona. Durante las reuniones, el lenguaje es informal y claro por parte de los asistentes (gerente, dise?adores y secretaria), en ocasiones 0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 VARIABLE: REUNIONES VARIABLE: INFORMACI?N DATOS Y CONOCIMIENTO VARIABLE: INDICADORES PRAGM?TICOS TIC 30,56 33,64 9,52 Comunicaci?n e informaci?n 78 suele desviarse seg?n los intereses de los participantes. Este tipo de reuniones no supera los 15 minutos. No se lleva a cabo seguimiento de los compromisos establecidos en las reuniones, debido a que no se registra de manera formal la informaci?n (actas). El gerente, la secretaria y los dise?adores llevan un cuaderno de apuntes donde registran sus actividades diarias relacionadas con el trabajo. Los datos se registran manualmente, en carpetas f?sicas, en formato electr?nico y bases de datos. No existen criterios para el manejo de la informaci?n. El ?rea administrativa condensa la informaci?n contable y financiera en el programa Elisa y la informaci?n t?cnica se comparte entre los dise?adores y el gerente. La informaci?n administrativa se almacena en carpetas y en el computador de la secretaria. De otra parte, la informaci?n de dise?o reposa en el computador de los dise?adores y la del gerente en su respectivo computador. El gerente y su secretaria manejan el lenguaje apropiado para los documentos comerciales, los cuales soportan las funciones del ?rea administrativa. Dichos documentos se redactan con el fin de comunicar informaci?n del inter?s de los proveedores o clientes. El gerente junto con la secretaria y los dise?adores tienen su propia cuenta de correo, el cual es manejado a trav?s de Outlook. La calificaci?n del componente fue de 27,29%, la cual la ubica en el Estadio 2. (Ver matriz No. 6) 79 Matriz No. 7- Innovaci?n y Conocimiento Ponderaciones: 0.08 0.17 0.25 0.33 0.42 0.50 0.58 0.67 0.75 0.83 0.92 1.00 1. Descriptores Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio 4 I D M CONOCIMIENTO Y EXPERIENCIA Los conocimientos y la experiencia de la empresa son independientes de la del due?o. Tenemos expertos conocedores externos en algunos temas. Contratamos personal externo para desarrollo. Tenemos en todas las ?reas quien propone ideas y las desarrolla. 1 EXPERTOS Hemos identificado expertos conocedores internos en varias ?reas que proponen proyectos. 1 En la gerencia hay quien apadrina proyectos. Tenemos gente con habilidad para gerenciar proyectos. Favorecemos a quien traiga conocimiento nuevo a la empresa. OBTENCI?N DE INFORMACI?N PARA DISE?O La gerencia general directamente obtiene informaci?n sobre dise?o de los clientes principales. 1 La gente de ventas obtiene informaci?n de dise?o del cliente. La gente de mercadeo obtiene informaci?n de dise?o de los clientes. La gente de dise?o o ingenier?a esta relacionada con los clientes. PARTICIPACION DE TRABAJADORES Las ideas de los operarios se oyen y se analizan. 1 Entendemos y practicamos que la gente de mandos medios es la mas importante para ejecutar ideas novedosas. Llevamos registro de qu? sabe cada persona en la empresa. Identificamos y hacemos participar en decisiones a los l?deres naturales de los grupos de trabajo. 0.00 0.33 0.25 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.92 0.00 TOTAL POSIBLE 4.00 SUMA TOTAL 1.50 CALIFICACI?N 37.50 COMPONENTE: INNOVACI?N Y CONOCIMIENTO VARIABLE: GENTE PARA LA INNOVACI?N PONDERACI?N 80 2. Descriptores Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M FUENTES DEL PROCESO Compramos maquinaria y equipo y nos asesoran los proveedores. Contratamos asesores independientes para obtener conocimiento. Empleamos metodolog?as de desarrollo de producto o de soluci?n de problemas. 1 Negociamos licencias de tecnolog?a (franquicias, patentes, know - how ). ALCANCE Y PROTECCION Identif icamos el concepto y el alcance de cada proyecto 1 Elaboramos plan de negocios para los proyectos Reconocemos los resultados parciales de un desarrollo Sabemos proteger legalmente los desarrollos MANEJO Tenemos un espacio para conversacion es t?cnicas sin hacer juicios y sin jerarqu?as. Creamos nuevos conceptos en grupo Elaboramos prototipos y muestras r?pidamente en grupo 1 Compartimos el conocimiento que generamos con toda la organizaci?n 0,00 0,00 0,25 0,00 0,00 0,00 0,58 0,67 0,00 0,00 0,00 0,00 TOTAL POSIBLE 3,00 SUMA TOTAL 1,50 CALIFICACI?N 50,00 3. Descriptores Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio 4 I D M MECANISMOS DE DESARROLLO Reconocemos los actores internos y externos que influyen sobre los proyectos 1 Tenemos un esquema de comunicacione s que ayuda en la coordinaci?n de los proyectos Sabemos que t?cticas seguir con cada actor interno o externo influyente. Fortalecemos el grupo de proyecto con expertos externos FUENTES DEL CONOCIMIENTO Reconocemos que f luyen ideas y conocimientos desde fuera y desde dentro de la empresa 1 Tenemos identif icado qui?n o que organizaci?n puede suministrarnos conocimientos. Cada empleado tiene y cultiva una red personal de conocimiento y experiencia La empresa est? vinculada a otras organizaciones que generan o transfieren conocimientos y ha contratado con ellas. 0,08 0,17 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 TOTAL POSIBLE 2,00 SUMA TOTAL 0,25 CALIFICACI?N 12,50 4. Descriptores Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio 4 I D M TIPO DE ORGANIZACI?N La organizaci?n de los proyectos es independiente de la organizaci?n funcional. Nuestra empresa se organiza por proyectos o por productos de manera formal. 1 En las reuniones de proyecto hay personal de m?s de tres divisiones o departamentos de la empresa. Una persona puede participar en m?s de un proyecto. ROLES Existe un encargado responsable de la gesti?n de conocimiento e innovaci?n en la empresa. La alta gerencia es la primera comprometida con y practicante de la gesti?n del conocimiento en la organizaci?n. 1 Podemos contar y trabajar con activistas del conocimiento en todas las ?reas de la empresa. Entendemos y practicamos que la incorporaci?n de nuevas tecnolog?as debe gestionarse diferente del desarrollo de nuevos conocimientos. PONDERACI?N 0,00 0,00 0,00 0,33 0,42 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 TOTAL POSIBLE 2,00 SUMA TOTAL 0,75 CALIFICACI?N 37,50 PONDERACI?N VARIABLE: PROCESO DE INNOVACI?N VARIABLE: RELACIONES PONDERACI?N VARIABLE: ORGANIZACI?N PARA LA INNOVACI?N 81 5. Descriptores Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio 4 I D M TIPOS Hacemos documentaci? n m?nima de los desarrollos. 1 Poseemos biblioteca t?cnica. Consultamos bancos de patentes. Poseemos laboratorios para prototipos pruebas y ensayos. RESERVORIOS Tenemos archivo de ideas o proyectos posibles. Extraemos datos e informaci?n de los proyectos que realizamos. 1 Aplicamos m?todos formales de gerencia de proyectos. Tenemos sistema de informaci?n para los proyectos. CONEXI?N Tenemos mecanismos para compartir el conocimiento y la experiencia en la empresa. Utilizamos tecnolog?as de la informaci?n que apoyan el compartir conocimientos. 1 Sabemos utilizar m?todos como el mapeo tecnol?gico. Nos conectamos en red interna y externa para compartir conocimiento con proveedores, clientes y entidades de soporte. 0,00 0,17 0,00 0,33 0,42 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 TOTAL POSIBLE 3,00 SUMA TOTAL 0,92 CALIFICACI?N 30,56 6. Descriptores Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio 4 I D M TIPO DE EVALUACI?N Evaluamos el tiempo, calidad y costos en cada proyecto. 1 Hacemos una evaluaci?n de los costos compartidos en el desarrollo del proyecto. Reconocemos y comunicamos las lecciones aprendidas. Nos interesan y evaluamos los efectos internos de los proyectos. RESULTADOS DE LA EVALUACI?N Reconocemos en qu? punto del ciclo de vida est? nuestro producto. 1 Comparamos nuestro desempe?o en innovaciones con el de la competencia. Comparamos soluciones que se han dado en distintos puntos de nuestra empresa al mismo problema. Sabemos qu? conocimiento transferido a la empresa produjo logros y resultados. 0,00 0,33 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 TOTAL POSIBLE 2,00 SUMA TOTAL 0,33 CALIFICACI?N 16,67 PONDERACI?N PONDERACI?N VARIABLE: TECNOLOG?AS DE SOPORTE VARIABLE: MEDICI?N DE LA INNOVACI?N 82 Fuente: Modelo MMGO ? implementado por las autoras 7. Descriptores Estadio 1 I D M Estadio 2 I D M Estadio 3 I D M Estadio 4 I D M IMPORTANCIA Pensamos que la innovaci?n es interesante. Sabemos qu? papel juega la innovaci?n en el negocio. Pensamos que los conocimientos y la experiencia se deben compartir. Sabemos por experiencia que la innovaci?n nos da ventajas. 1 RELACI?N CON EL CLIENTE Nuestro personal t?cnico estudia las necesidades con los clientes. Tenemos una pol?tica que es mezcla de nuestro punto de vista y el de los clientes. Hacemos un esfuerzo conciente por interpretar las estrategias de los clientes. 1 Reconocemos que las necesidades futuras del cliente son oportunidades futuras. AMBIENTE Existe un ambiente de confianza para proponer y acoger ideas nuevas en todas las ?reas. En nuestra empresa se incentiva la experimentaci? n. 1 En la empresa todos sienten y han expresado que tienen apoyo en otro. Se busca crear y mantener un ambiente propicio a la creaci?n de conocimiento. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,42 0,00 0,00 0,00 0,75 0,00 0,00 1,00 TOTAL POSIBLE 3,00 SUMA TOTAL 2,17 CALIFICACI?N 72,22 SUMA DE CALIFICACIONES 256,94 CALIFICACI?N COMPONENTE 36,71 1. VARIABLE: GENTE PARA LA INNOVACI?N 37,50 2. VARIABLE: PROCESO DE INNOVACI?N 50,00 3. VARIABLE: RELACIONES 12,50 4. VARIABLE: ORGANIZACI?N PARA LA INNOVACI?N 37,50 5. VARIABLE: TECNOLOG?AS DE SOPORTE 30,56 6. VARIABLE: MEDICI?N DE LA INNOVACI?N 16,67 7. VARIABLE: CULTURA INNOVADORA 72,22 PONDERACI?N RESUMEN FACTORES VARIABLE: CULTURA INNOVADORA 83 Figura No. 7 - Conocimiento, Innovaci?n y Tecnolog?a en la Empresa Fuente: Modelo MMGO ? implementado por las autoras An?lisis Situacional La grafica muestra que la variable Cultura Innovadora obtuvo la calificaci?n mayor, seguida de Proceso de Innovaci?n. En el mismo nivel se encuentran las variables Gente para la Innovaci?n y Organizaci?n para la Innovaci?n. Pero la calificaci?n m?s baja la obtuvo la variable Relaciones, ya que se pudo evidenciar la siguiente situaci?n dentro de Emergia: El ?rea administrativa, de dise?o y de gesti?n, cuentan con personal que propone ideas enfocadas a la actividad relacionada con sus funciones. El gerente las pone a consideraci?n, es decir, la secretaria realiza sugerencias relacionadas con el ?rea administrativa y los dise?adores a su vez aportan ideas en lo referente a dise?o. En el manejo de proyectos se cuenta con personal interno experto en dise?o, conformado por profesionales en dise?o industrial. 0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 VARIABLE: GENTE PARA LA INNOVACI?N VARIABLE: PROCESO DE INNOVACI?N VARIABLE: RELACIONES VARIABLE: ORGANIZACI?N PARA LA INNOVACI?N VARIABLE: TECNOLOG?AS DE SOPORTE VARIABLE: MEDICI?N DE LA INNOVACI?N VARIABLE: CULTURA INNOVADORA 37,50 50,00 12,50 37,50 30,56 16,67 72,22 Innovaci?n y conocimiento 84 Para la obtenci?n de informaci?n para el dise?o, el gerente es quien se re?ne directamente con el cliente. Sin embargo, los dise?adores algunas veces son quienes obtienen de primera mano la informaci?n ya que en ocasiones tambi?n se re?nen con los clientes. El gerente atiende las sugerencias de los proveedores en cuanto a nuevos materiales de impresi?n y mobiliario. Los proyectos y dise?os no tienen ninguna protecci?n legal, simplemente se entrega el producto al cliente. Sin embargo, nunca se entrega el dise?o, excepto que esto se determine en un contrato. No se evidenci? la existencia de un esquema de comunicaciones, se parte ?nicamente del reconocimiento de sus actores internos y no se fortalece con expertos externos. La empresa no se encuentra vinculada con otras organizaciones para la obtenci?n de conocimiento, solamente se tiene en cuenta y se reconoce el conocimiento que fluye de adentro y hacia afuera de la empresa. Los dise?os elaborados por la empresa son solamente compartidos entre el gerente y los dise?adores. El gerente los organiza y los asigna a cada uno de los dise?adores. Sin embargo, estos pueden participar entre en diversos proyectos simult?neamente. Se observ? que el gerente es el primer comprometido con la gesti?n del conocimiento. Sin embargo, no se diferencia entre la implementaci?n de nuevas tecnolog?as y la gesti?n del conocimiento. 85 En cuanto a los tipos de soporte en tecnolog?a no se evidenci? la existencia de laboratorios para prototipos. Sin embargo, si se elaboran prototipos a trav?s del outsourcing de producci?n. Los dise?os realizados por la empresa se almacenan en una base de datos para nuevas consultas y respectivas modificaciones. Los par?metros para medir la innovaci?n var?an entre el tiempo y la calidad. Sin embargo, se realizan evaluaciones de costos compartidos en el proyecto. Como el objetivo de la empresa se basa en el dise?o, la innovaci?n es un aspecto muy importante y se reconocen sus ventajas como parte fundamente en la satisfacci?n del cliente. Se evidenci? la presencia de un ambiente propicio y acogedor en el cual los empleados aportan ideas. Adicionalmente, este ambiente se presta para la experimentaci?n en dise?o por parte de los dise?adores. La calificaci?n que obtuvo el componente fue de 36,71%, la cual la ubica en el Estadio 2. (Ver matriz No. 7) Matriz No. 8 - Estructura y Cultura Organizacional Ponderaciones: 0.08 0.17 0.25 0.33 0.42 0.50 0.58 0.67 0.75 0.83 0.92 1.00 1. D ript es Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M ESTRUCTURA AJUSTADA A LA ESTRATEGIA La estructura de la empresa es informal y no hay organigrama, no cuenta con cargos espec?ficos. 1 Tiene la empresa una estructura definida en un organigrama y es utilizada como herramienta de control. La estructura es clara, al igual que los roles, y adem?s existe un soporte tecnol?gico que la hace integral. La estructura esta ajustada para garantizar el ?xito de las estrategias y esta orientada a la innovaci?n. DECISIONES ACORDE A LA PLANEACION ESATREGICA La toma de decisiones es responsabilidad del propietario. 1 Las decisiones se toman por un cerrado grupo de personas. Existen cabezas de ?rea que tienen atribuciones y que responden a un comit? gerencial. Las decisiones se adoptan de manera de consulta y concordada con la planeaci?n estrat?gica. PONDERACI?N 0.08 0.17 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 TOTAL POSIBLE 2.00 SUMA TOTAL 0.25 CALIFICACI?N 12.50 COMPONENTE: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL VARIABLE: PROCESOS PARA LA ESTRUCTURA 86 2. Descriptor Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M ESTANDARIZACIO N VRS PLANEACION ESTRATEGICA La direcci?n esta centralizada y no requiere mayor estructura. 1 Tiene la empresa instrumentos formales que soporten la estructura (manuales de procesos, funciones o procedimientos) La divisi?n y especializaci?n del trabajo, ha originado contrataci?n de profesionales. La estandarizaci?n de procesos marcha al ritmo de la planeaci?n estrat?gica. PONDERACI?N 0.08 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 TOTAL POSIBLE 1.00 SUMA TOTAL 0.08 CALIFICACI?N 8.33 3. Descriptor Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M ADAPTACION DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Los roles est?n establecidas y se controla su cumplimiento. 1 Se revisa peri?dicamente la estructura. El desempe?o organizacional depende de la estructura. Considera que para desarrollar las estrategias se requieren adaptaciones en la estructura organizacional. PONDERACI?N 0.00 0.17 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 TOTAL POSIBLE 1.00 SUMA TOTAL 0.17 CALIFICACI?N 16.67 4. Descriptor Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M TRABAJO POR PROYECTOS Inexistencia del perfil de los colaboradores y el ambiente para establecer una estructura. Existencia informal del perfil de los colaboradores y el ambiente para establecer una estructura. Se esta trabajando en los perfiles de los colaboradores y en el ambiente para establecer una estructura arm?nica. Los colaboradores trabajan en proyectos, innovan y trabajan en equipo. 1 PONDERACI?N 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.83 0.00 0.00 TOTAL POSIBLE 1.00 SUMA TOTAL 0.83 CALIFICACI?N 83.33 5. Descriptor Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M REGISTROS La estructura es totalmente informal y reactiva. 1 El principal criterio para modificar la estructura es el volumen de trabajo o la rotaci?n del personal. El principal criterio para modificar la estructura es el cumplimiento de los objetivos o metas. Existe registro formal de las transformaciones de la estructura de la empresa y hay evidencia objetiva del aprendizaje de estos cambios. PONDERACI?N 0.00 0.17 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 TOTAL POSIBLE 1.00 SUMA TOTAL 0.17 CALIFICACI?N 16.67 6. Descriptor Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M SISTEMA DE INFORMACION Inexistencia de un soporte adecuado para la toma de decisiones. 1 El sistema de informaci?n gerencial (SIG) se dise?o con base en la estrategia y la estructura. El sistema de informaci?n da soporte real a la estrategia y a la estructura organizacional. El SIG es flexible para adaptarse a los cambios organizacionales. PONDERACI?N 0.08 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 TOTAL POSIBLE 1.00 SUMA TOTAL 0.08 CALIFICACI?N 8.33 VARIABLE: MANUALES Y ESTANDARIZACI?N VARIABLE: CONTROL SOBRE LA ESTRUCTURA VARIABLE: COMPETENCIAS ACORDE CON LA ESTRUCTURA VARIABLE: EVOLUCI?N DE LA ESTRUCTURA VARIABLE: COHESI?N DE LA ESTRUCTURA 87 7. Descriptor Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M Responsabilidades de la alta gerencia Las responsabilidade s de la direcci?n de la empresa funcionan de manera informal 1 Las responsabilidade s en la direcci?n de la empresa estan definidas y documentadas parcialmente Las responsabilidade s en la direcci?n de la empresa estan definidas y documentadas pero se cumplen de manera formal Las responsabilidades en la direcci?n de la empresa estan definidas, documentadas, conocidas por todos los interesados y se cumplen perfectamente Papel de la alta gerencia como l?der La gerencia est? trabajando de manera informal como l?der en la creaci?n, promoci?n y mantenimiento de una cultura de armon?a de trabajo 1 El papel y la participaci?n de la gerencia como l?der en la creaci?n, promoci?n y mantenimiento de una cultura de armonia de trabajo se evidencia parcialmente en algunas ?reas Se comienzan a desarrollar actividades visibles y explicitas sore el papel y la participaci?n de la gerencia como l?der en la creaci?n, promoci?n y mantenimiento de un cultura de armonia de trabajo El papel y la participaci?n de la gerencia como l?der en la creaci?n, promoci?n y mantenimiento de una cultura de armonia de trabajo se evidencia en toda la empresa Actividades de promoci?n de liderazgo Las actividades para promover el desarrollo de capacidades de liderazgo a todo nivel se est?n trabajando de manera informal 1 Las actividades para promover el desarrollo de capacidades de liderazgo se evidencian parcialmente Las actividades para promover el desarrollo de capacidades de liderazgo se evidencian de manera explicita, pero no cubren a toda la empresa. Se evidencian m?s en algunos procesos o ?reas de la empresa Las actividades para promover el desarrollo de capacidades de liderazgo a todo nivel est?n explicitas en toda la empresa Diagnostico de cultura organizacional Inexistencia de un sistema que evidencie un diagn?stico y los respectivos mejoramientos de la cultura organizacional como un todo 1 Existe un sistema informal de diagn?sticar y de realizar los respectivos mejoramientos de la cultura organizacional como un todo Existe un sistema formal de diagn?sticar y de realizar los respectivos mejoramientos de la cultura organizacional como un todo, pero se utiliza parcialmente El diagn?stico y los respectivos mejoramientos de la cultura organizacional como un todo, funcionan de manera excelente PONDERACI?N 0.25 0.17 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 TOTAL POSIBLE 4.00 SUMA TOTAL 0.42 CALIFICACI?N 10.42 8. Descriptor Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M Manejo de la autoridad autonomia Inexistencia de actividades para el mejoramiento del manejo de la autoridad y la autonomia de las personas en su trabajo 1 Se estan trabajando de manera informal actividades para el mejoramientos del manejo de la autoridad y la autonomia de las personas en su trabajo Se evidencian parcialmente actividades para el mejoramientos del manejo de la autoridad y la autonomia de las personas en su trabajo Las actividades para el mejoramientos del manejo de la autoridad y la autonomia de las personas en su trabajo funcionan de manera excelente Equipos de trabajo Inexistencia de estrategias para conformar equipos de trabajo para facilitar el logro de los objetivos de la organizaci?n 1 Las estrategias para conformar equipos de trabajo para faciliar el logro de los objetivos de la organizaci?n se est?n trabajando de manera informal Las estrategias para conformar equipos de trabajo para faciliar el logro de los objetivos de la organizaci?n se evidencian parcialmente Las estrategias para conformar equipos de trabajo para faciliar el logro de los objetivos de la organizaci?n funcionan de manera excelente Iniciativas de los trabajadores Inexistencia de compromisos formales y explicitos para dar respuesta r?pida y satisfactoria a las inciativas de los trabajadores Los compromisos para dar respuesta r?pida y satisfactoria a las iniciativas de los trabajadores se est?n trabajando de manera informal 1 Los compromisos formales y explicitos para dar respuesta r?pida y satisfactoria a las inciativas de los trabajadores se evidencian parcialmente Los compromisos formales y explicitos para dar respuesta r?pida y satisfactoria a las inciativas de los trabajadores funcionan de manera excelente PONDERACI?N 0.00 0.00 0.00 0.00 0.42 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 TOTAL POSIBLE 3.00 SUMA TOTAL 0.42 CALIFICACI?N 13.89 VARIABLE: LIDERAZGO VARIABLE: PARTICIPACI?N Y COMPROMISO 88 Fuente: Modelo MMGO ? implementado por las autoras 9. Descriptor Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M Planes y desarrollo Inexistencia de planes de desarrollo para los trabajadores 1 Los planes de desarrollo para los trabajadores se est?n trabajando de manera informal Los planes de desarrollo para los trabajadores se evidencian parcialmente La aplicaci?n de los planes de desarrollo para los trabajadores funcionan de manera excelente Preparaci?n al retiro laboral Inexistencia de programas para preparar a las personas para que se acercan al retiro laboral 1 Los programas para preparar a las personas que se acercan al retiro laboral se est?n trabajando de manera informal Los programas para preparar a las personas que se acercan al retiro laboral se aplican parcialmente Los programas para preparar a las personas que se acercan al retiro laboral funcionan de manera excelente Referenciaci?n Inexistencia de referenciaci?n y comparacion en el tema de desarrollo y reconocimiento con las mejores pr?cticas nacionales e internacionales 1 Se esta trabajando de manera informal la referenciaci?n y comparacion en el tema de desarrollo y reconocimiento con las mejores pr?cticas nacionales e internacionales Se evidencia parcialmente la referenciaci?n y comparacion en el tema de desarrollo y reconocimiento con las mejores pr?cticas nacionales e internacionales La referenciaci?n y comparacion en el tema de desarrollo y reconocimiento con las mejores pr?cticas nacionales e internacionales funciona de manera excelente Reconocimiento Inexistencia de reconocimiento a los individuos y grupos que sobrepasan el cumplimiento de los objetivos organizacionales Se esta trabajando de manera informal mecanismos de reconocimiento para los individuos y grupos que sobrepasan el cumplimiento de los objetivos organizacionales 1 El reconocimiento a los individuos y grupos que sobrepasan el cumplimiento de los objetivos organizacionales se evidencian parcialmente El reconocimiento a los individuos y grupos que sobrepasan el cumplimiento de los objetivos organizacionales es visible y contundente en toda la empresa PONDERACI?N 0.00 0.00 0.00 0.00 0.42 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 TOTAL POSIBLE 4.00 SUMA TOTAL 0.42 CALIFICACI?N 10.42 10. Descriptor Estadio1 I D M Estadio2 I D M Estadio3 I D M Estadio4 I D M M?todos de respuesta a trabajadores Inexistencia de m?todos para analizar y dar respuesta concreta a los sentimientos de desarraigo, angustia y estr?s generados por el medio ambiente 1 Se estan trabajando de manera informal m?todos para analizar y dar respuesta concreta a los sentimientos de desarraigo, angustia y estr?s generados por el medio ambiente Se evidencian parcialmente m?todos para analizar y dar respuesta concreta a los sentimientos de desarraigo, anugstia y estr?s generados por el medio ambiente Los m?todos para analizar y dar respuesta concreta a los sentimientos de desarraigo, anugstia y estr?s generados por el medio ambiente funcionan de manera excelente Promoci?n del respeto y dignidad Inexistencia de acciones para promover el respeto y la dignidad del ser humano Se est?n trabajando de manera informal acciones para promover el respeto y la dignidad del ser humano 1 Se evidencian parcialmente acciones para promover el respeto y la dignidad del ser humano Las acciones desarrolladas para promover el respeto y la dignidad del ser humano funcionan de manera excelente PONDERACI?N 0.08 0.00 0.00 0.00 0.42 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 TOTAL POSIBLE 2.00 SUMA TOTAL 0.50 CALIFICACI?N 25.00 SUMA DE CALIFICACIONES 205.56 CALIFICACI?N COMPONENTE 20.56 1. VARIABLE: PROCESOS PARA LA ESTRUCTURA 12.50 2. VARIABLE: MANUALES Y ESTANDARIZACI?N 8.33 3. VARIABLE: CONTROL SOBRE LA ESTRUCTURA 16.67 4. VARIABLE: COMPETENCIAS ACORDE CON LA ESTRUCTURA 83.33 5. VARIABLE: EVOLUCI?N DE LA ESTRUCTURA 16.67 6. VARIABLE: COHESI?N DE LA ESTRUCTURA 8.33 7. VARIABLE: LIDERAZGO 10.42 8. VARIABLE: PARTICIPACI?N Y COMPROMISO 13.89 9. VARIABLE: DESARROLLO Y RECONOCIMIENTO 10.42 10. VARIABLE: CREACI?N DE UN ENTORNO VITAL PARA TODOS LOS TRABAJADORES 25.00 RESUMEN FACTORES VARIABLE: DESARROLLO Y RECONOCIMIENTO VARIABLE: CREACI?N DE UN ENTORNO VITAL PARA TODOS LOS TRABAJADORES 89 Figura No. 8 - Estructura y Cultura Organizacional Fuente: Modelo MMGO ? implementado por las autoras An?lisis Situacional Como se puede observar en la gr?fica, la variable Competencias Acorde con la Estructura, obtuvo la calificaci?n m?s alta por parte de las investigadoras. Por el contrario, las variables Manuales y Estandarizaci?n, y Cohesi?n de la Estructura, est?n al mismo nivel al obtener la calificaci?n m?s baja. Con base en dichas calificaciones se evidencio lo siguiente: La organizaci?n de la empresa es muy informal y no se evidenci? estructura organizacional (puntualmente organigrama) aunque s? existen roles definidos, hasta el momento no se han realizado adaptaciones. 0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00 VARIABLE: PROCESOS PARA LA ESTRUCTURA VARIABLE: MANUALES Y ESTANDARIZACI?N VARIABLE: CONTROL SOBRE LA ESTRUCTURA VARIABLE: COMPETENCIAS ACORDE CON LA ESTRUCTURA VARIABLE: EVOLUCI?N DE LA ESTRUCTURA VARIABLE: COHESI?N DE LA ESTRUCTURA VARIABLE: LIDERAZGO VARIABLE: PARTICIPACI?N Y COMPROMISO VARIABLE: DESARROLLO Y RECONOCIMIENTO VARIABLE: CREACI?N DE UN ENTORNO VITAL PARA TODOS? 12,50 8,33 16,67 83,33 16,67 8,33 10,42 13,89 10,42 25,00 Estructura y Cultura Organizacional 90 Como no existe planeaci?n estrat?gica no hay relaci?n entre esta y el proceso de toma de decisiones sobre planeaci?n estrat?gica. Aunque el gerente es el ?nico encargado de este proceso lo hace de manera informal. La empresa no posee evidencia clara sobre manuales de procesos o funciones de sus empleados, adicional a esto el gerente se encarga de tareas no concernientes a su cargo. En la empresa no se encontr? soporte para la toma de decisiones, no hay presencia de un SIG que brinde apoyo en ese proceso. Las responsabilidades son del gerente pero no est?n documentadas por lo tanto no existe evidencia de ellas. En la empresa no se evidencia de manera formal el papel de la gerencia en el mantenimiento de la cultural. Sin embargo, actualmente se da de manera informal. Las actividades para promover el desarrollo no existen y no hay registro de ellas, este proceso es llevado a cabo de manera informal. No existe un sistema que muestre evidencia sobre diagn?sticos y mejoramientos en la cultura organizacional. No existen actividades con las que se cuente para el mejoramiento de la autoridad y la autonom?a. No se encontr? evidencia sobre estrategias implementadas en los equipos de trabajo para el logro de los objetivos en la empresa. Las respuestas r?pidas y satisfactorias se manejan de manera informal, no existe evidencia de compromisos formales en este concepto. No hay evidencia de planes de desarrollo para los trabajadores. No se evidencia referenciar?an y comparaci?n en temas relacionados con desarrollo y reconocimiento. Se trabaja de forma informal en el reconocimiento. Sin embargo, se da un incentivo econ?mico a los dise?adores cuando el proyecto es aceptado por parte del cliente. Se desconoce porque no se han implementado encuestas de riesgo psicosocial. 91 La promoci?n por el respeto y la dignidad de los empleados se manejan de forma informal, no existe evidencia de mejoras en su manejo. El componente obtuvo una calificaci?n de 20,56%, la cual la ubica en el Estadio 1. (Ver matriz No. 8) 92 8.2 INVESTIGACI?N CUALITATIVA Se utiliz? esta metodolog?a de investigaci?n para buscar soluciones a problemas encontrados durante la intervenci?n, as? como para obtener nuevos conocimientos. Mediante su implementaci?n, las investigadoras logran examinar detenida y profundamente seg?n los conocimientos adquiridos durante su carrera. En el caso particular del presente trabajo, el prop?sito inicial de investigaci?n es que por medio de dicho proceso se encuentren soluciones a las problem?ticas pertenecientes al ?rea de comunicaci?n organizacional de Emergia. Antes de realizar la recolecci?n de la informaci?n, se indag? sobre los m?todos de investigaci?n posibles para dicho proceso. A partir de dicha b?squeda se defini? que el m?todo de investigaci?n utilizado para este trabajo seria por medio de algunos m?todos empleados en la investigaci?n cualitativa. A continuaci?n se exponen algunas definiciones sobre la metodolog?a cualitativa de investigaci?n. La investigaci?n cualitativa podr?a entenderse como una categor?a de dise?os de investigaci?n que extraen descripciones a partir de observaciones que adoptan la forma de entrevistas, narraciones, notas de campo, grabaciones, transcripciones de audio y video cassettes, registros de todo tipo, fotograf?as o pel?culas y artefactos. (Herrera, 2008, p. 4) Seg?n L?pez y Sandoval (2006) la investigaci?n cualitativa es la que produce datos descriptivos, con las propias palabras de las personas, habladas o escritas y la conducta observable. El ?nfasis de este tipo de investigaci?n es el estudio de los fen?menos sociales en su entorno natural, siendo de predilecci?n el uso de la observaci?n y la entrevista abierta (enfocada o en profundidad), como herramientas de exploraci?n (L?pez, 2006) 93 Seg?n Herrera (2008) dentro de la investigaci?n cualitativa se encuentran diferentes t?cnicas como son: ? Observaci?n ? Observaci?n participante ? Entrevista ? Entrevista grupal ? Cuestionario ? Grupo de discusi?n En el caso particular de esta investigaci?n solo se recurri? a la utilizaci?n del m?todo de la entrevista abierta La investigaci?n cualitativa es el procedimiento metodol?gico que utiliza palabras, textos, discursos, dibujos, gr?ficos e im?genes para comprender la vida social por medio de significados y desde una perspectiva hol?stica, pues se trata de entender el conjunto de cualidades interrelacionadas que caracterizan a un determinado fen?meno. (Navarrete, 2004, p. 278) Los campos de aplicaci?n de la investigaci?n cualitativa son muy amplios, tales como: fen?menos complejos, naturalezas de grupos, fen?menos subjetivos, fen?menos m?s t?picamente humanos, conductas de enga?o, respuestas socialmente inaceptables, estudios sobre multitudes, entre otras. (Navarrete, 2004) Herrera (2008) expone algunas caracter?sticas de los m?todos cualitativos: ? Su objetivo es la captaci?n y reconstrucci?n de significado. ? Su lenguaje es b?sicamente conceptual y metaf?rico. 94 ? Su modo de captar la informaci?n no es estructurado sino flexible y desestructurado. ? Su procedimiento es m?s inductivo que deductivo. ? La orientaci?n no es particularista y generalizadora, sino hol?stica y concretizadora. 95 8.3 INVESTIGACI?N ACCI?N PARTICIPATIVA Con la aplicaci?n del modelo MMGO y la elaboraci?n de la entrevista abierta, se busc? involucrar en el proceso de estudio a los integrantes de Emergia. IAP es la sigla de: Investigaci?n - Acci?n - Participaci?n. La novedad puede ubicarse en el sentido e implicaci?n de las dos palabras que acompa?an la primera (investigaci?n): Acci?n - Participaci?n. No es solo investigaci?n, ni solo investigaci?n participativa, ni solo investigaci?n -Acci?n; implica la presencia real, concreta y en interrelaci?n de la Investigaci?n, de la Acci?n, y de la Participaci?n. (Franco, 2011) A partir de las preguntas dise?adas para la entrevista sobre las problem?ticas de planeaci?n estrat?gica, gesti?n de la comunicaci?n, comunicaci?n y estructura organizacional, se conocieron puntos de vista acerca del funcionamiento de Emergia. Adicionalmente, se obtuvo por parte de los entrevistados algunas propuestas, mejoras y soluciones para el mejoramiento del desempe?o de Emergia como empresa. Navarrete (2004) afirma que: ?La contribuci?n m?s importante es haber se?alado que las poblaciones mostraban actitudes y predisposiciones favorables cuando sus integrantes eran parte del proceso de estudio y participaban en la toma de decisiones? (p. 294). La investigaci?n-acci?n es una forma de b?squeda autorreflexiva, llevada a cabo por participantes en situaciones sociales, para perfeccionar la l?gica y la equidad de las propias pr?cticas sociales o educativas que se efect?an estas pr?cticas, comprensi?n de estas pr?cticas y las situaciones en las que se efect?an estas pr?cticas (Kremmis, 1988, p. 42. Citado por Herrera, 2008, p. 10) La palabra ?participaci?n? investigaci?n sobre acci?n o PAR (por sus siglas en ingl?s, participatory action research) involucra tanto al investigador como el foco de 96 investigaci?n en un proceso participativo (Forrester, 2008). En este caso hablamos de los integrantes de Emergia y las investigadoras. 97 8.4 ENTREVISTA ABIERTA ENFOCADA A LA INVESTIGACI?N Para conocer un poco m?s a fondo la situaci?n de la empresa se procedi? a realizar una entrevista abierta con el Gerente, la secretaria y los dise?adores. Cada una de las entrevistas tuvo una duraci?n aproximada de una hora y treinta minutos. L?pez y Sandoval (2006) definen la entrevista como una conversaci?n entre dos o m?s personas, en la cual uno es el que pregunta (entrevistador). Estas personas dialogan con arreglo a ciertos esquemas o pautas de un problema o cuesti?n determinada. Presupone la existencia de personas y la posibilidad de interacci?n verbal dentro de un proceso de acci?n rec?proca. Herrera (2008) se?ala que: ?La entrevista es una t?cnica en la que una persona (entrevistador) solicita informaci?n de otra o de un grupo, para obtener datos sobre un problema determinado? (p.15). La entrevista realizada tuvo el objetivo de conocer el punto de vista de la situaci?n de Emergia por parte de los integrantes, de modo que se obtuviera informaci?n clave que ayude al mejoramiento de la problem?tica de investigaci?n. ?La preparaci?n de la entrevista requiere cierta experiencia, habilidad y tacto para saber buscar aquello que se desea ser conocido; focalizar progresivamente el interrogatorio hacia cuestiones cada vez m?s precisas (a veces necesitan varias entrevistas para ello) y ayudar a que el entrevistado se exprese y aclare pero sin sugerir sus respuestas?. (Herrera, 2008, p. 16) Las preguntas de la entrevista se redactaron teniendo en cuenta los ?reas de investigaci?n relacionadas directamente con la comunicaci?n organizacional: planeaci?n estrat?gica, gesti?n de la comunicaci?n e informaci?n, y estructura organizacional. A trav?s de las preguntas se busc? obtener aportes e ideas, es por eso que fueron dise?adas sin sugerir respuestas y siempre muy abiertas para obtener soluciones y propuestas. Vale la pena aclarar que en la elaboraci?n de las preguntas para la entrevista no se tuvo en cuenta el 98 componente ?Gesti?n humana? del MMGO, ya que se considera una tem?tica no pertinente a ser tenida en cuenta por parte de las investigadoras. Desde el primer momento que se plante? la modalidad y la problem?tica de investigaci?n, se tuvo siempre presente que en la investigaci?n se ir?a delimitando el campo de investigaci?n para tener como resultado el estudio de los componentes relacionados con Comunicaci?n Organizacional. La entrevista puede ser de dos tipos fundamentales: abierta o cerrada. En la segunda, ya se tiene previsto tanto las preguntas como el orden y la forma de plantearlas, y el entrevistador no puede alterar ninguna de estas disposiciones. Por el contrario, en la entrevista abierta a profundidad, el entrevistador tiene amplia libertad para las preguntas y sus intervenciones, permiti?ndose toda la flexibilidad necesaria en cada caso particular. Sin embargo, la entrevista abierta no se caracteriza esencialmente por la libertad para plantear preguntas, pues su prop?sito no reside en ?recoger? datos de la historia del entrevistado; sino que la libertad reside en una flexibilidad suficiente para permitir en todo lo posible que el entrevistado configure el campo de la entrevista seg?n su estructura psicol?gica particular, es decir, que el campo de la entrevista se configure al m?ximo posible por las variables que dependen de la personalidad del entrevistado (Bleger, 1985, p. 10). A trav?s de la entrevista abierta, se busc? que con las preguntas, los integrantes de la empresa dieran posibles soluciones para mejorar la eficiencia y eficacia de los procesos de comunicaci?n de Emergia, ya que de ese modo se integran sus ideas y as? se hace m?s din?mica la participaci?n de ellos en la modernizaci?n de la empresa. 99 8.4.1 AN?LISIS DE LAS ENTREVISTAS Tabla No 1 PREGUNTA GERENTE DISE?ADORES AUXILIAR CONTABLE AN?LISIS ENTREVISTAS 1 ?Conoce la planeaci?n estrat?gica de la empresa (misi?n, visi?n, pol?tica)? El gerente menciona que tiene la planeaci?n estrat?gica en la cabeza. No No No existe planeaci?n estrat?gica, porque el Gerente no ha tenido la disposici?n para plantearla. ?Por qu? no la conoce? Para ?l es importante y siempre hay cosas por hacer en el d?a a d?a. Partiendo del objeto de la empresa, los dise?adores deducen cual podr?a ser la misi?n y visi?n, uno de ellos dice que no est? escrita en ninguna parte, pero el otro dise?ador menciona haberla encontrado en algunos archivos de la empresa para la elaboraci?n del portafolio de la misma. Porque cuando ingreso a la empresa nunca le hablaron sobre misi?n, visi?n y pol?ticas, solo le entregaron cuentas. No la conocen porque no existe en ning?n documento visual o escrito, y por lo tanto, tampoco hay divulgaci?n. ?Por qu? cree que no existe? Porque no ha dedicado el tiempo necesario para realizar misi?n, visi?n, pol?tica, etc., porque siempre hay otras cosas por hacer. No se han tomado la tarea de hacerlo seriamente para que realmente funcione y consideran que esa tarea deben hacerla las directivas de la empresa. Considera que tal vez no la existe por ser un grupo tan peque?o, pues solo son cuatro personas. Adicionalmente argumenta que lo que ha faltado es Los tres entrevistados coinciden que aunque es importante, no se le ha dado la suficiente relevancia al tema y por lo tanto no se ha dispuesto del tiempo necesario para realizarla. 100 El otro dise?ador dice que en alg?n momento si se debieron haber elaborado esos documentos, solo que de pronto si har?a falta como m?s difusi?n, o tal vez haber publicado la misi?n y la visi?n de la empresa. reunirse como grupo de trabajo y hacer la planeaci?n estrat?gica. ?Cu?l ser?a el medio de difusi?n m?s conveniente para su divulgaci?n y conocimiento en la empresa? Con una reuni?n o un reporte escrito no muy largo para contarla. Los dos dise?adores est?n de acuerdo en que es necesario publicarlo en alguna parte de la oficina, que se vea y que todo el mundo que entre lo vea, incluidos clientes y proveedores. Menciona que la divulgaci?n deber?a partir del gerente y del dise?ador m?s antiguo. Las opiniones est?n divididas pues para el gerente basta con una reuni?n o un documento por escrito muy corto, para los dise?adores, es importante que se publique dentro de la oficina y la auxiliar ve a dicha divulgaci?n como un tema que es ajeno a su cargo. ?En su concepto como plantear?a la planeaci?n estrat?gica de la empresa? Menciona que no quiere escribir un texto que nadie lo asuma como propio sino que quiere involucrarlos a todos para construir entre todos la planeaci?n estrategia. Adem?s de definir claramente las funciones y asignando m?s responsabilidad es a sus Uno de ellos enfocar?a la misi?n y la visi?n de la empresa en la planificaci?n y la producci?n del material POP, desde el principio del proceso hasta la entrega al cliente y tendr?a en cuenta la calidad dentro de la pol?tica de la empresa. El otro dise?ador argumenta que es muy importante La auxiliar se?ala que es necesario mejorar la comunicaci?n para darse a conocer. El gerente, no contest? la pregunta puntal, sino relato como lo har?a. Por lo tanto, no se pudo conocer de su parte lo que plantear?a como planeaci?n estrat?gica. De otra parte los dise?adores cuentan con una idea m?s clara de c?mo deber?a estar enfocada esa planeaci?n estrat?gica, seg?n ellos enfocar?an la misi?n y la visi?n de la empresa en la 101 empleados. para una empresa contar con una pol?tica y que todas, la deber?an tener y que adem?s de eso se deber?a buscar abarcar m?s clientes y conocer otros sectores. planificaci?n y la producci?n del material POP, desde el principio del proceso hasta la entrega al cliente y tendr?a en cuenta la calidad dentro de la pol?tica de la empresa. Finalmente, la auxiliar tiene confusi?n de conceptos y sugiere que se deber?a mejorar la comunicaci?n. 2 ?Cu?les es el objeto de la empresa Emergia? Brindar soluciones a los clientes de visibilidad de exhibici?n, solucionar la necesidad de un cliente de vender todos sus productos en un punto de venta. Los dise?adores est?n de acuerdo en que el objeto de la empresa es dise?ar y producir material POP, materiales promocionales y materiales de Merchandising. Ella supone que se dedican a la creaci?n y venta de muebles. Se puede evidenciar que los entrevistados tienen un punto de vista diferente dependiendo del cargo y del involucramiento que desempe?en en la organizaci?n, por lo anterior, el gerente y due?o de la empresa con los dise?adores tienen claro el objeto social de la empresa, mientras que la auxiliar contable no, pues lo limita a la creaci?n y venta de muebles. 3 ?Para qui?n desempe?a este objeto? Para empresas de consumo masivo, para alguien que venda un bien o un servicio. Tecnolog?a, alimentos, vidrios blindados, empresa de detergentes, Para clientes que necesitan satisfacer la necesidad de promocionar sus productos, en puntos de venta y en supermercados. Para Nintendo para dar a conocer sus consolas y llegar a los ni?os que son los que piden los videojuegos. Tambi?n para las empresas que venden Los entrevistados est?n de acuerdo en que los clientes son todas aquellas empresas que necesitan satisfacer la necesidad de promocionar sus productos, en puntos de venta. Sin embargo, la auxiliar lo enfoca a dos 102 marcas de maquillaje y agencias de publicidad en general. perfumes y cosm?ticos. clientes espec?ficos, dejando de lado el objeto a nivel general. 4 ?En qu? forma es desempe?ado este objeto? El cliente solicita el servicio, se realiza una reuni?n con el cliente para conocer sus necesidades. As?, los clientes muy organizados entregan un brief con todo lo que necesitan, medidas, cantidades y es mucho m?s f?cil. Con otros clientes el manejo es diferente, ellos entregan todo la informaci?n para poder empezar a hacer el proyecto. Posteriormente, se realiza una reuni?n interna para discutir, qu? es lo que se va a hacer. Una vez se presenta el proyecto, si se acierta inicialmente o que no se acert? con el dise?o. Si se acierta se empieza a aterrizar m?s el Uno de los dise?adores se?ala que el primer paso que hacen es contactar al cliente, conocer sus necesidades actividad realizada por el Gerente. Luego la misma persona les transmite la informaci?n a los dise?adores y estos a su vez proceden a realizar el dise?o, luego se elabora una cotizaci?n para aprobaci?n del cliente, posteriormente se env?a para producci?n y se genera el producto final. El segundo dise?ador agrega que apenas se entrega, el arte es entregado, en la totalidad de los productos, se hace una nota previa, depende tambi?n de la cantidad de productos, porque el prototipo es indispensable para que el Ella indica que desconoce los diferentes procesos que se realizan en la empresa para llegar al producto final. Adem?s, menciona que el Gerente es quien se encarga de todo. Tanto el gerente como los dise?adores tienen claro el proceso que se lleva a cabo para la entrega del producto final al cliente. Por el contrario la auxiliar, dice desconocer los diferentes procesos que se realizan en la empresa para llegar al producto final y cree el gerente es quien hace todo en la empresa. 103 proyecto para poder hacer una cotizaci?n, se hace una orden de compra por parte del cliente y Entonces? arrancamos as?. Pues ya una vez tenemos eso, empezamos a mirar qu? proveedores de nosotros, vamos a utilizar para ese proyecto. Todo un checklist de que es lo que se necesita para llevar a cabo eso y c?mo se puede cumplir. cliente realmente apruebe ya lo que se va a hacer, es decir un logotipo. 5 ?Por qu? existe Emergia? O ?Cu?l cree que es su raz?n de ser? ?l trabaj? mucho tiempo de empleado, como dise?ador, luego estuvo comprando este tipo de servicios, aprovecho que conoc?a mucha gente del mismo medio, se cans? de trabajar para los dem?s y quer?a tener su propia empresa. La raz?n de ser de la empresa es inicialmente divertirse con lo que hacen y que los clientes queden felices Por las posibilidades que el Gerente ten?a en el sector del dise?o industrial, el conocimiento para obtener contactos si tiene en el medio Respecto a la raz?n de ser de la empresa menciona que es satisfacer completamente al cliente, en sus necesidades de comercializar productos. El otro dise?ador menciona que el Gerente vio que las empresas ten?an una necesidad Conoce al Gerente desde antes de trabajar en Emergia y sabe que es un proyecto de ?l desde que estaba estudiando Dise?o Industrial. Cree que la raz?n de ser es darle soluciones a muchos clientes en el medio de los videojuegos y consolas, as? como entrar a cierto nicho donde puede competir y saber que Respecto a la existencia de Emergia, todos coinciden que naci? como parte del proceso que empez? el gerente desde que estaba estudiando dise?o industrial. Con relaci?n a la raz?n de ser de la empresa, los tres est?n de acuerdo en la satisfacci?n de las necesidades de los clientes para ayudarlos a comercializar m?s sus productos. 104 con eso. De otra parte, respecto a la raz?n de ser, indica: Satisfacer las necesidades que tienen los clientes en sus puntos de venta y que vendan m?s. Los dise?adores industriales tenemos como un aspecto rom?ntico que es que todo lo que se haga, sea ch?vere a la vista, sea bonito, sea bien percibido. Pero detr?s de eso la idea es dar una soluci?n de dinero tambi?n para que ellos vendan m?s. insatisfecha en algunos sectores y as? aprovecho la oportunidad y consider? que ten?a las herramientas para suplir esas necesidades y la raz?n de ser, cumplir esto, con seriedad porque representa un beneficio econ?mico, para la empresa y la sociedad. puede llegar a estar ah? sin tener tanta competencia o tanta rivalidad, tanto en costos como en productos. 6 ?Cu?l deber?a ser el enfoque de las estrategias organizacionale s en la empresa Emergia? Que la gente se involucre m?s en los proyectos, es decir que si ?l no est?, todo tenga respuesta. Estas estrategias, pueden llevar a vender m?s. Considera que debe aprender a delegar. Contratar a una persona que se encargue de los proyectos. Consentir mucho los Uno de los dise?adores menciona que la primera estrategia deber?a ser conseguir m?s clientes, as? como m?s vendedores con el fin de fabricar m?s r?pido los productos y tener m?s campo de acci?n. Por lo anterior, si hay m?s trabajo, entonces se necesitar?an m?s dise?adores, m?s personal, tanto Considera que el enfoque deber?a orientarse hacia la contrataci?n de una persona encargada de los acabados o jefe de producci?n y otra persona encargada del ?rea comercial que tambi?n le ayude al Gerente con las ventas para que este se pueda dedicar m?s a los acabados, Se observan distintos enfoques respecto a las estrat?gicas organizacionales, el gerente por ejemplo le gustar?a implementar una estrategia participativa con sus empleados, con el fin de vender m?s, as? como delegar funciones. De igual manera coincide con todos sus empleados en que se debe contratar a una persona, en su caso que se 105 clientes. en dise?o como en producci?n, sugiere, otra para las ventas y otra para la producci?n. Abarcar muchos m?s sat?lites. El otro dise?ador considera que deber?an haber canales m?s claros entre cada proceso o hacer esas fases m?s evidentes y establecer funciones claras entre el personal y si el Gerente est? atendiendo a un cliente, ?l tambi?n tiene que estar pendiente de la producci?n. Tambi?n menciona que es importante contar con una persona que est? a cargo con las ventase impresi?n pero que si est? organizado de tal manera que, que puedan como diferenciar esos procesos y atenderlos cada cual con su medio tiempo, o sea dedicarles a cada cual su debido tiempo. con el fin de nivelar un poco m?s esa parte, teniendo en cuenta que el Gerente se encarga de casi todos los procesos, excepto el dise?o. responsabilice de los proyectos, por otra parte los dise?adores sugieren contratar un jefe de producci?n y otra persona que se encargue de los clientes, la auxiliar propone contratar a un jefe de producci?n y que al mismo tiempo apoye al gerente con las ventas. Sin embargo difieren de la estrategia que el gerente quiere plantear hacia las ventas, de la estrategia de los dise?adores que est? orientada hacia la adquisici?n de nuevos clientes as? como buscar canales de comunicaci?n m?s claros. 106 7 ?Cu?les cree que son los resultados que la empresa quiere cumplir al desempe?ar su actividad econ?mica actual? Competir frente a las empresas del gremio con calidad, cumplimiento en las entregas del producto y buen precio. Ser reconocidos, exportar el dise?o y el producto terminado hacia Centroam?rica y las islas. Uno de los dise?adores menciona que los resultados que la empresa quiere cumplir es la Satisfacci?n al cliente, es lo m?s importante para la empresa, que el cliente quede contento con el resultado del producto terminado. Y en complemento a lo anterior, el segundo dise?ador comenta que Emergia siendo una empresa de dise?o, trabaja algo muy importante que es la innovaci?n desde la etapa de dise?o, present?ndoles a los clientes algo que no se haya visto o que no se vea convencionalme nte. En la etapa de producci?n tambi?n se procura innovar de manera que los procesos sean m?s eficientes. Entonces esa innovaci?n va en pro de un posicionamiento de la empresa m?s que en el mercado, en el sector. No contest? la pregunta, mencion? que el gerente tiene que empezar a delegar. Las respuestas del gerente y los dise?adores se asemejan respecto al enfoque hacia la satisfacci?n de cliente, as? como la innovaci?n, como parte del posicionamiento de la empresa en el mercado. De igual manera es interesante el prop?sito del gerente de exportar el dise?o y el producto terminado hacia Centroam?rica y las islas. De otra parte la auxiliar, no contest? la pregunta, por lo tanto no fue posible conocer su opini?n al respecto. 107 8 ?Se considera responsable del cumplimiento de dichos resultados? ?Por qu?? Se considera responsable porque de ?l salen las ideas para la empresa. Los dos dise?adores, consideran que por el mismo hecho de ser dise?adores son responsables del cumplimiento de los resultados de la empresa, adem?s porque ellos responden por los resultados de producci?n, porque ellos son quienes realizan los planos t?cnicos y proponen los materiales con que se va a hacer el producto. Es decir que si a ellos les quedan mal las medidas o alg?n plano t?cnico, es su responsabilidad c?mo sale el producto terminado. La auxiliar indica que ella trata de ayudar en lo que m?s puede, y en lo que tiene que ver con sus funciones las cumple a cabalidad. Los dise?adores y el gerente convergen respecto a su responsabilidad en el cumplimiento de los resultados. El gerente como l?der de todos los procesos y los dise?adores por el grado de responsabilidad durante las diferentes etapas de elaboraci?n del producto. Para la auxiliar la responsabilidad radica en ayudar en lo que m?s puede. 108 9 ?Qu? criterios cree que se deben tener en cuenta al momento de establecer los resultados por cumplir? Para ser reconocido, se hace por medio del trabajo y la experiencia. Menciona que quiere contratar a una persona con experiencia y con conocidos en el mercado. Uno de los dise?adores menciona que el primer criterio es que cada persona de la organizaci?n tenga una buena planificaci?n y responsabilidad desde el dise?o hasta la producci?n. De igual manera se?ala la importancia de la comunicaci?n con el Gerente, teniendo en cuenta que ?l es el quien conoce el proyecto y el que conoce el cliente. El segundo dise?ador menciona que la planeaci?n y organizaci?n para todos los proyectos que se trabajan al mismo tiempo. Tambi?n sugiere que se deben establecer unos protocolos muy sencillos de c?mo hacer las cosas y otros que ayuden por ejemplo en la comunicaci?n. Realizar reuniones y mesas de trabajo para dar a conocer que se debe hacer, conocer que le gusta a cada cliente. La respuesta del gerente no estuvo acorde a la pregunta, pues no entrego ning?n criterio para establecer los resultados por cumplir. Por el contrario los dise?adores proporcionaron buenas sugerencias como la importancia de que cada integrante de la organizaci?n tenga una buena planificaci?n y sentido de la responsabilidad desde el dise?o hasta la producci?n. De igual manera se?ala la importancia de la comunicaci?n con el Gerente, Tambi?n sugieren que se deben establecer unos protocolos muy sencillos de c?mo hacer las cosas y otros que ayuden por ejemplo en la comunicaci?n. Finalmente, la auxiliar sugiere que se deber?an Realizar reuniones y mesas de trabajo para dar a conocer que se debe hacer, conocer que le gusta a cada cliente. 109 10 ?Durante las reuniones se deja alg?n tipo de registro de los temas tratados y de los compromisos de los participantes? Algunas veces queda registro, cuando cada asistente a la reuni?n lleva un cuaderno. As? mismo menciona que no necesita recordarles a los dise?adores sus compromisos, sin embargo los controla por medio de correo electr?nico y los busca en la oficina o con recordatorios en los correos de los clientes. No, el ?nico registro que se deja en ese momento son las hojas que ellos rayan cuando est?n dibuj?ndolas con el cliente. Eso, es el ?nico registro, pero registro de las reuniones, no. Adicionalmente por el correo interno, se env?a el brief que es el documento de la explicaci?n del dise?o que hay que hacer. En las reuniones que se realizan el gerente toma apuntes. Todos convergen en que, durante las reuniones el registro que se deja, son las notas tomadas en el cuaderno del gerente. ?Considera que estas notas tomadas por usted son un registro formal? No contest? la pregunta, argumentando que la operaci?n de la empresa no es tan grande. Ellos mencionan que aunque no toman notas en las reuniones, realizan bosquejos de los dise?os que les pide el cliente y las especificaciones las consultan en el correo electr?nico. No son un registro formal, es un cuaderno y no m?s. Las opiniones en esta pregunta estuvieron encontradas, pues para el gerente de alguna manera el tema depende del tama?o de la actividad de la empresa, los dise?adores no toman notas solo realizan bosquejos y para la auxiliar el cuaderno que lleva el gerente no es un registro formal. 110 ?Todas las personas que participan en la reuni?n, pueden tener acceso a su cuaderno? Solo ?l tiene acceso al cuaderno y si tiene alguna duda ?l es quien lo consulta. Los dise?adores no tienen acceso a la agenda del gerente y solo se gu?an por los requerimientos del producto que les env?a al correo electr?nico, pero realmente no se establecen compromisos con fechas de entrega. Menciona que revisa el cuaderno del gerente cuando ?l no est? y le pide v?a telef?nica alguna informaci?n que tiene en el cuaderno, pero esta revisi?n no est? relacionada con las reuniones. Con relaci?n a las reuniones y teniendo en cuenta que el ?nico registro es el cuaderno del gerente, nadie m?s que ?l tiene acceso a dicho elemento. Por lo tanto no se existe un registro formal de las reuniones donde todo el mundo se comprometa y pueda consultar en cualquier momento. ?Cu?les son las personas que participan en las reuniones? El gerente y los dise?adores y menciona que se realizan reuniones aparte con la auxiliar y la contadora. El gerente y los dise?adores. El gerente se re?ne con los dise?adores. Todos coinciden que en las reuniones que se realizan, solo participan el gerente y los dise?adores; Sin embargo, el gerente mencion? que en ocasiones se re?ne con la auxiliar y la contadora, pero ella no lo mencion?. ?Su cuaderno le permite realizar el seguimiento de los compromisos de cada persona? Considera que teniendo en cuenta que no se manejan muchos proyectos al mismo tiempo, entonces no hay olvidos y todo se pude manejar. De ser necesario revisa su cuaderno. n/a S?, ?l apunta ah? lo m?s urgente y ?l est? pendiente de eso. El gerente no identifica la necesidad de realizar seguimiento a las reuniones, adem?s que hasta el momento no se ha presentado ning?n percance con los dise?adores. En contraste con lo mencionado por el gerente, la auxiliar argumenta que ?l toma nota de lo m?s urgente y le realiza seguimiento, sin embargo se tendr?a que tener en cuenta que ella mencion? en la respuesta anterior que no 111 participa de las reuniones, por lo tanto no es posible que ella evidencie este tipo de actividades realizadas seg?n ella por el gerente. ?Considera que su participaci?n es importante en las reuniones? ?Por qu?? (Auxiliar) Jennyffer se involucra en otras fases del proyecto y si es importante que participe en las reuniones y en los proyectos de la empresa. Los dos coinciden en que aunque nunca se ha incluido a la auxiliar en las reuniones, es importante su presencia para el desarrollo del proceso, respecto a las cotizaciones y dem?s actividades que se desarrollan durante todo el proceso. As? mismo, consideran que la auxiliar podr?a ser un apoyo para ellos. La auxiliar no considera que sea importante su participaci?n en las reuniones de dise?o como tal, pero s? de producci?n, pues sin conocer del tema no puede opinar. Pero conocer c?mo es el proceso s?, en caso de que el gerente tenga que salir de urgencia, y ella est? sola, pueda saber lo fundamental. Tanto el gerente como los dise?adores coinciden en que aunque nunca se ha incluido a la auxiliar en las reuniones, es importante involucrarla dentro del desarrollo del proceso. Contrario, al argumento expuesto por el gerente y los dise?adores, la auxiliar no visualiza la importancia de su participaci?n en las reuniones del inicio del proyecto, sugiere que la involucren en el proceso de producci?n, sin embargo dicho proceso se realiza por outsourcing. ?Cu?l cree que podr?a ser su aporte para dejar registro de las reuniones? Instalar el tablero en vidrio que le propusieron los dise?adores para que todos sepan en que est?n. Igualmente menciona que es una herramienta buena y que se Los dise?adores proponen realizar un tr?fico que es una reuni?n semanal en donde se trazan todos los temas que est?n en dise?o y en producci?n. Tambi?n est?n de acuerdo en realizar una Llevar un libro de actas Al igual que el gerente, los dise?adores est?n de acuerdo en que un registro de las actas ser?a una herramienta visual como un tablero, un tr?fico o una bit?cora. Por el contrario la auxiliar sugiere llevar un libro de actas. 112 puede llevar d?a a d?a. bit?cora. 11 ?Cu?les son los criterios para el manejo (recepci?n, almacenamiento y distribuci?n,) de la informaci?n? El gerente canaliza toda la informaci?n comercial, por medio de su correo electr?nico o al correo que maneja la auxiliar. La informaci?n que est? dirigida a los dise?adores tambi?n la filtra el gerente a trav?s de su correo electr?nico. En conclusi?n ?l se encarga de la recepci?n de toda la informaci?n. Respecto a la protecci?n de la informaci?n ha comprado dispositivos port?tiles para guardar la informaci?n cada 6 meses. La informaci?n se maneja por cliente. Cada cliente tiene su carpeta. De tal forma que la informaci?n se guarda en dichas carpetas, luego por puntos de venta con los planos, los renders y la presentaci?n del proyecto. La contadora va cada 15 d?as y realiza un backup de la informaci?n contable, en cuanto a la informaci?n en f?sico solo tiene acceso ella y el gerente. Solo maneja el programa contable Elisa y eventualmente, Word y Excel. La informaci?n en f?sico se maneja por facturas, comprobantes de egreso, comprobantes de caja, comprobantes de contabilidad y gastos de caja menor por mes. Se evidencia que la recepci?n de informaci?n respecto a las entradas para el dise?o, est? a cargo del gerente y dependiendo del tipo de informaci?n, ya sea t?cnica o contable y de las funciones de cada uno, la manejan de la manera m?s conveniente. Con relaci?n a la protecci?n de la informaci?n, es insuficiente pues se realiza un backup semestral de la informaci?n t?cnica. Por el contrario, la informaci?n contable se maneja de forma diferente e independiente y se realizan backups quincenales. ?Qu? estrategias propone para el manejo de la informaci?n? Ha querido hacer el back up virtual y un sitio donde guardar los discos duros. Uno de los dise?adores sugiere que las cuatro personas que trabajan en la empresa deber?an tener una organizaci?n igual de las carpetas, realizar backups de cada equipo. El otro dise?ador sugiere que se podr?a No tiene nada para mejorarle al programa en el que maneja la contabilidad (Elisa), menciona que todo est? bien. La estrategia principal es estandarizar la manera de guardar la informaci?n de todos los integrantes de la organizaci?n, as? mismo es importante implementar los backups permanentes de la informaci?n de todos los equipos. 113 hacer una categor?a, es decir una selecci?n de informaci?n, de tal manera que la informaci?n com?n se comparta en una carpeta p?blica. La informaci?n t?cnica de los proyectos solo en el computador del dise?ador. De igual manera, sugieren compartir informaci?n com?n en la red, pero para esto tendr?an que estar todos en red. 12 12. ?Cu?les soluciones propone para mejorar el flujo interno de comunicaci?n en la empresa? Menciona que ?l deber?a ser m?s abierto al manejo de la informaci?n porque es muy celoso con esta. Implementar lo del Tr?fico para saber en qu? est?n. Implementar la cartelera donde se publique una especie de bolet?n informativo informando los objetivos de la semana o del mes. Foros informales, Compartir con ellos cosas m?s simples como por ejemplo almorzar con ellos. De igual forma quiere hacer algunas actividades de bienestar, como crear espacios con esas cosas Uno de los dise?adores propone hacer un tr?fico semanal. Esto consiste en establecer qu? proyectos hay en curso, que proyectos se van trabajar y cuales se deben facturar en la semana. Involucrar todas aquellas actividades que se van a desarrollar durante la semana. El otro dise?ador sugiere consignar todo lo anterior en un tablero o algo visible para los cuatro. Para la auxiliar la comunicaci?n que hay es buena, porque cada uno hace lo suyo y ella no se involucra con los que hacen los dise?adores y menciona que en conclusi?n no hay comunicaci?n. Sin embargo sugiere que ella deber?a involucrarse m?s para mejorar la comunicaci?n. Dise?adores y gerente convergen en la implementaci?n del tr?fico y cartelera donde se publiquen todas las actividades que se est?n desarrollando durante la semana. Vale la pena resaltar las actividades de bienestar empresarial, propuestas por el gerente, con el fin de mejorar la comunicaci?n y el trabajo en equipo. Contrario a lo anterior la auxiliar argumenta que se podr?a decir que no hay comunicaci?n y por lo tanto ella deber?a involucrarse m?s para mejorarla. 114 de tecnolog?a, como instalar una consola en el primer piso y que todos puedan jugar en las tardes, con el fin de fomentar la creatividad. Tambi?n un campeonato de tenis. 13 ?C?mo considera que se desarrolla la comunicaci?n entre la empresa, clientes y proveedores? Considera que la relaci?n con los clientes es buena pero podr?a ser mejor porque ?l es el ?nico que tiene la respuesta ante sus inquietudes, sin embargo es fluida y funciona. Con el cambio de proveedores, los nuevos son m?s claros y todo se maneja por correo electr?nico, pero todo fluye tambi?n y si hay un problema se re?ne con el proveedor y fluye la informaci?n. La comunicaci?n con los clientes la maneja el Gerente y en muy pocas oportunidades los dise?adores tienen comunicaci?n con el cliente. La comunicaci?n con los proveedores se realiza entre todos. Sugieren que el ?rea de dise?o y el ?rea de producci?n deben estar muy unidas, pero no las deber?a manejar la misma persona. En los temas que tienen que ver con ella, solo se comunica con clientes y proveedores para algunos temas muy puntuales y no tiene m?s contacto con ellos. En general todos consideran que la relaci?n con clientes y proveedores es buena. En el caso espec?fico de los clientes el gerente es quien se encarga del contacto directo con ellos. Con los proveedores el ?rea de dise?o, al igual que el gerente tiene contacto con ellos. Igualmente la auxiliar tiene contacto con ellos en situaciones muy espec?ficas (facturaci?n y pagos). 115 ?Qu? propuestas recomendar?a para mejorar dicha interacci?n? Tanto clientes y proveedores les gusta manejar los asuntos con las personas que con las empresas, pero todas las personas de la empresa deber?an estar preparadas para hablar el mismo lenguaje de ellos. Sugieren que el Gerente los involucre m?s en la producci?n, as? como la comunicaci?n de las modificaciones que acuerde con los clientes y proveedores. Uno de los dise?adores menciona que el Gerente deber?a desligarse un poco de la producci?n y dedicarse m?s a los clientes con el fin de mejorar los canales de comunicaci?n lo que se reflejar?a en la eficiencia de todos los procesos. Desde su punto de vista no tiene que mejorarle nada a la interacci?n con ellos. Tanto el gerente como dise?adores est?n de acuerdo en que es necesario el involucramiento de todos los empleados durante las diferentes etapas del proceso. Espec?ficamente los dise?adores sugieren que el gerente deber?a desligarse de la producci?n y dedicarse a?n m?s a los clientes. Contrario a los dos grupos de anteriormente entrevistados, la auxiliar no considera que deba mejorarse nada en la interacci?n con terceros. 14 Con base en la respuesta anterior, ?ese tipo de comunicaci?n contribuye a mejorar las relaciones con ellos y a proyectar una imagen favorable? Si, teniendo en cuenta que unas de las caracter?sticas de Emergia es la atenci?n al cliente. Los dise?adores afirman que este tipo de comunicaci?n contribuye a mejorar las relaciones con los clientes, pues si ellos est?n satisfechos, Emergia va a tener muchos m?s proyectos por hacer. Respecto a los proveedores entre mejor sea la comunicaci?n, este va hacer mejor las cosas y van a haber menos errores. No contest? la pregunta, mencion? que el gerente no deber?a hacer todo. El gerente y los dise?adores coinciden en que las buenas relaciones con clientes y proveedores contribuyen a proyectar una imagen favorable de Emergia, lo cual resultar?a en la adquisici?n de nuevos clientes y por lo tanto m?s proyectos por realizar. Con relaci?n a los proveedores entre mejor sea la comunicaci?n se pueden desarrollar los proyectos de 116 As? mismo indican, que Emergia al no ser una empresa tan grande, el Gerente se puede dedicar a los clientes y a darles mucha m?s importancia. manera m?s eficiente. No fue posible realizar la triangulaci?n con la opini?n de la auxiliar pues su respuesta no corresponde a la pregunta. 15 ?C?mo cree que se pueden mejorar las actividades relacionadas con sus funciones de cargo en t?rminos de tecnolog?a? Le gustar?a sincronizar a sus empleados y los procesos con tecnolog?a Mac, dice que quiere apostarle a las ventas con tecnolog?a. Ellos dicen contar con los programas necesarios para realizar su trabajo de la mejor forma, tales como, Microestaci?n, Photoshop, Corel y Office. Uno de ellos considera necesario adquirir un plotter y una impresora a color. Menciona que para las funciones que realiza los recursos que tiene en el momento son suficientes (computador e impresora). El gerente menciona que le gustar?a promocionar sus productos utilizando tecnolog?a Mac, por su parte los dise?adores afirman que respecto a los programas necesarios para dise?o no requieren hacer mejoras, sin embargo sugieren adquirir algunos dispositivos de impresi?n con el fin de mejorar la eficacia de los procesos de dise?os. La auxiliar se?ala no necesitar mejoras en los recursos que tiene actualmente. ?Cu?l es su opini?n frente a la estructura organizacional de la empresa actualmente? La ?nica jerarqu?a es ?l, porque todos los empleados est?n en un nivel de autoridad horizontal, nadie es m?s que nadie y le parece adecuado. Sin embargo reconoce que hay un vac?o de autoridad La estructura consiste en un Gerente General, dos dise?adores y una auxiliar contable. Ambos argumentan que el Gerente desempe?a varios roles dentro de la compa??a y que deber?a delegar funciones. Para ella como esta hasta ahora la estructura organizacional est? bien. Solo se requiere m?s involucramient o de parte de ella. El gerente identifica la estructura organizacional como horizontal pues dise?adores y auxiliar aparentemente est?n al mismo nivel, pues no se ha establecido formalmente el nivel de autoridad de ninguno de los cargos. Los dise?adores por su lado resaltan que el gerente desempe?a 117 respecto a la autoridad que deber?an tener los dise?adores sobre la auxiliar cuando ?l se ausenta. varias funciones y que es necesario que delegue varias de ellas. Por otra parte, la auxiliar est? conforme con la estructura actual, pero es consciente que le hace falta involucrarse m?s con los procesos de la empresa. ?Cu?les soluciones propondr?a para su mejoramiento? Deber?a haber un vendedor o vendedora Proponen la contrataci?n de otras personas encargadas de costos y producci?n. De igual manera, sugieren la creaci?n de protocolos que permitan plasmar el conocimiento y experiencia que se tiene de dise?o y la producci?n. As? mismo sugieren que el Gerente delegue las actividades con la elaboraci?n de cotizaciones y el proceso de producci?n. Otra opci?n planteada es contratar a una persona que se encargue de la parte comercial y que el Gerente se encargue de la producci?n. Conocer m?s de lo que se hace en la empresa. El com?n denominador de esta pregunta es la contrataci?n de m?s personal que de acuerdo al establecimiento de las funciones podr?an contribuir con el mejoramiento en la eficiencia y eficacia de los procesos. Los dise?adores reiteran la necesidad de delegar funciones por parte del gerente, igualmente proponen la creaci?n de protocolos que permitan plasmar el conocimiento y experiencia que se tiene de dise?o y la producci?n. 118 ?C?mo cree que debe estar compuesto dicho organigrama? Le gustar?a contar con un coordinador de proyectos, dos dise?adores, una secretaria contable, un instalador. Para los dise?adores la estructura deber?a est? compuesta a la cabeza por un Gerente, un departamento de producci?n, un departamento de dise?o, un departamento comercial y un auxiliar administrativo e instalaciones. No se hizo la pregunta. Las propuestas de organigrama est?n basadas en las falencias identificadas por el gerente y dise?adores. Adicionalmente, es importante mencionar que los nuevos cargos propuestos por el gerente, est?n enfocados hacia el beneficio econ?mico que tendr?a que recibir de estos, pues si no se ve reflejado en el aumento de las ventas, argumenta que no es rentable. 16 ?Cu?les mejoras propone para la creaci?n de la p?gina web de la empresa? Se va a apoyar con los dise?adores pero va a contratar a una empresa externa que tenga experiencia para que construya la p?gina web. No quiere arriesgarse a desarrollar dentro de Emergia, pues no cuenta con la experiencia para eso. Redise?arla, elaborar un registro fotogr?fico de los principales proyectos que ha elaborado la empresa, crear la misi?n, visi?n, pol?tica, etc. Responsabilizar a alguien de su actualizaci?n Le incluir?a a la p?gina web, la misi?n, visi?n, pol?tica y el proceso de lo que se hace. Dise?adores y auxiliar coinciden en la relevancia que tiene, incluir en la p?gina web, la misi?n, visi?n etc. De igual forma para los dise?adores es importante incluir una galer?a fotogr?fica de los principales proyectos. El gerente se enfoc? en la realizaci?n de dicha p?gina, pero no mencion? nada respecto a su contenido. 119 9. DIAGN?STICO DE LA SITUACI?N ENCONTRADA Luego de aplicar el MMGO por parte del Gerente y posteriormente por las investigadoras, se realiz? una comparaci?n entre la calificaci?n obtenida en los estadios de cada una de las matrices. Los componente comunicaci?n e informaci?n, as? como innovaci?n y conocimiento fueron ubicados en estadio 2 por el Gerente y las investigadoras. A diferencia de direccionamiento estrat?gico y estructura y cultura organizacional que para el Gerente est?n en estadio 2 y para las investigadoras en un estadio 1. Con base en esta comparaci?n, se decidi? profundizar en un an?lisis desde los descriptores y no desde la ubicaci?n de los estadios. En la siguiente tabla se puede observar la situaci?n encontrada desde el componente, variables y descriptores m?s cr?ticos relacionados con el objeto de investigaci?n. Tabla No. 2 Componente Variable/ Descriptores Situaci?n encontrada Direccionamiento Estrat?gico Variable: Principios de Planeaci?n Descriptor: Planeaci?n y Formulaci?n de Escenarios No se encontr? evidencia de la planificaci?n de la empresa por parte del gerente. El gerente lo relaciona ?nicamente con la planificaci?n del gasto mensual. Variable: Principios de Planeaci?n Descriptor: Personal para planeaci?n La empresa es peque?a y de la planeaci?n se encarga el gerente, quien tiene formaci?n como dise?ador industrial, pero no se ha capacitado en gesti?n gerencial. Variable: Sistema de Finalidades Descriptor: Finalidades como Instrumento de Trabajo No se ha elaborado la misi?n, visi?n y objetivos de la empresa. 120 Variable: Estrategias Descriptor: Evaluaci?n de Estrategias No se formulan estrategias, pero las existentes estas est?n orientadas ?nicamente en vender mucho para contar con dinero. Por lo anterior su eficacia se mide de acuerdo a las ventas. Gesti?n de la Comunicaci?n e Informaci?n Variable: Reuniones Descriptor: Final de la reuni?n El gerente registrar las tareas a realizar, pero no quedan consignadas formalmente y por lo tanto no se lleva a cabo seguimiento. El ?nico registro son las las notas tomadas en su cuaderno Gesti?n de la Comunicaci?n e Informaci?n Variable: Informaci?n, Datos y Conocimiento Descriptor: Datos, informaci?n, conocimiento, almacenamiento, distribuci?n Se evidencia que la recepci?n de informaci?n respecto a las entradas para el dise?o, est? a cargo del gerente y dependiendo del tipo de informaci?n, ya sea t?cnica o contable y de las funciones de cada uno, la manejan de la manera m?s conveniente. Con relaci?n a la protecci?n de la informaci?n, es insuficiente pues se realiza un backup semestral de la informaci?n t?cnica. Por el contrario, la informaci?n contable se maneja de forma diferente e independiente y se realizan backups quincenales. Variable: Indicadores Pragm?ticos TIC Descriptor: P?gina web La empresa Emergia no cuenta con p?gina web 121 Estructura y Cultura Organizacional Variable: Procesos para la Estructura Descriptor: Estructura Ajustada a la Estrategia La organizaci?n de la empresa es muy informal y no se evidenci? organigrama aunque s? existen roles definidos Adicional a las falencias encontradas durante la aplicaci?n de los componentes del Modelo de Modernizaci?n para la Gesti?n de Organizaciones ? MMGO. En la entrevista abierta a los integrantes de Emergia, se incluyeron preguntas sobre el estado de la comunicaci?n interna y externa, estas dos variables de la comunicaci?n organizacional no est?n contempladas en el MMGO. Sin embargo, dichas preguntas se tuvieron en cuenta en el proceso final de triangulaci?n realizado en el numeral 8.4.1. An?lisis de las Entrevistas. 122 PARTE III 10. ESTIMACI?N FINANCIERA Las diferentes tareas realizadas durante el trabajo de intervenci?n como recolecci?n de la informaci?n, aplicaci?n del MMGO - Emergia, aplicaci?n del MMGO ? investigadoras, an?lisis de los hallazgos de la aplicaci?n del MMGO, elaboraci?n, aplicaci?n y correcci?n de la entrevista, triangulaci?n de las entrevistas, an?lisis y propuestas de mejoramiento fueron realizadas directamente por las dos investigadoras y tuvieron un valor unitario de $75.000 por persona. Para la transcripci?n de las tres entrevistas se solicit? el servicio de una persona experta en dicha labor por un valor unitario de $1.600 por hora 10.1 COSTOS DE LA INTERVENTOR?A Actividad Horas Intervenidas Valor Unitario Valor Total Recolecci?n de la informaci?n 10 150,000 1,500,000 Aplicaci?n de la MMGO ? Emergia 8 150,000 1,200,000 Aplicaci?n de la MMGO - investigadoras 16 150,000 2,400,000 An?lisis de los hallazgos de la aplicaci?n de la MMGO 16 150,000 2,400,000 Elaboraci?n de la entrevista 10 150,000 1,500,000 Aplicaci?n de la entrevista 10 150,000 1,500,000 Transcripci?n de la entrevista 100 1.600 160,000 123 Correcci?n de la entrevista 20 150,000 3,000,000 Triangulaci?n de las entrevistas 16 150,000 2,400,000 An?lisis y propuestas de mejoramiento 8 150,000 1,200,000 TOTAL 214 80,654,02 17,260,000 124 11. CONCLUSIONES La aplicaci?n del MMGO permiti? obtener una mirada amplia sobre los procesos de Emergia, posibilit? su ubicaci?n entre el estadio 1 y 2 y relacionarlo con las caracter?sticas del modelo aplicado. Es decir, estadio 1 corresponde a procesos informales, estrategias impl?citas, conocimiento reposa en el gerente y pocos profesionales en la gesti?n de la empresa. El estadio corresponde a gerencia que escucha alguno de sus colaboradores, ausencia de instrumentos modernos de gesti?n, mercado local ampliado, contabilidad formalizada y principios de presupuesto. La investigaci?n acci?n participativa fue una gran herramienta para esta propuesta de intervenci?n, no solo para indagar y recolectar datos, sino que tambi?n permiti? el involucramiento y obtenci?n de propuestas relevantes por parte de los integrantes de Emergia. Como resultado del involucramiento, una de las propuestas en la que coincidieron todos los integrantes de Emergia fue ampliar la n?mina de la empresa, para que as? el gerente delegar? algunas funciones y se enfocar? en actividades en las cuales se desenvuelve mucho mejor como es el contacto con los clientes y su amplio conocimiento en producci?n. Tal como lo plantea el MMGO las empresas con un nivel de organizaci?n m?s alto se ubican entre el estado 3 y 4, es por esto que durante la entrevista se logr? concientizar al gerente sobre las ventajas de realizar actividades involucradas en dichos estadios, haciendo ?nfasis en la aplicabilidad y relevancia del direccionamiento estrat?gico, la estructura y comunicaci?n organizacional, la gesti?n de la informaci?n y tecnolog?a para el buen funcionamiento de la actividad econ?mica que realiza Emergia. 125 Es conveniente y recomendable realizar con frecuencia planes de intervenci?n y evaluaci?n para conocer el estado de la empresa a medida que la demanda por parte de los clientes va en aumento. Es importante que la Gerencia se relacione con las nuevas pol?ticas del Gobierno Nacional, en lo relacionado con el Programa Nacional de Dise?o Colombiano, el cual le permite desarrollar cambios en sus productos/servicios, promover la innovaci?n para incrementar las utilidades y el ?xito de la empresa en el mercado y darse a conocer dentro de otros gremios. Vale la pena resaltar el aporte que la Universidad EAN viene ofreciendo a la sociedad colombiana mediante la aplicaci?n del MMGO dentro del sector empresarial, ya que permite a las Pymes alcanzar un nivel moderno y competitivo en el mercado global. Gracias a esta investigaci?n Emergia logr? identificar sus debilidades y fortalezas en el ?mbito organizacional. Como profesionales de Lenguas Modernas esta investigaci?n nos permiti? corroborar la importancia del uso del lenguaje al interior de Emergia, ya que este est? presente permanentemente en tem?ticas relacionadas con comunicaci?n organizacional. Como por ejemplo, en las comunicaciones internas y externas, en la difusi?n de la planeaci?n estrat?gica, en el registro y seguimiento de las reuniones, en la implementaci?n del organigrama y en la utilizaci?n de p?gina web. 126 12.PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO Componente: Direccionamiento Estrat?gico Variable: Principios de Planeaci?n Descriptor: Planeaci?n y formulaci?n de escenarios 1. Realizar un an?lisis de la competencia, con el fin de tener un panorama m?s amplio, de tal forma que pueda contemplar dentro de su planeaci?n, otros aspectos diferentes a las ventas. 2. Implementar un programa que permita llevar el seguimiento de la planeaci?n de los procesos administrativos y productivos que se llevan a cabo dentro de la organizaci?n. Variable: Principios de Planeaci?n Descriptor: Personal para planeaci?n 1. Contratar la consultor?a de empresas o personas expertas en planeaci?n que elaboren el sistema de finalidades (misi?n, visi?n, pol?tica, objetivos y valores). Variable: Sistema de Finalidades Descriptor: Finalidades como Instrumento de Trabajo 1. Llevar a cabo una actividad donde la gerencia en conjunto con los empleados, respondan a los siguientes interrogantes: ?qui?nes somos?, ?qu? capacidades tenemos?, ?qu? podemos hacer?, ?qu? problemas estamos tratando?, ?qu? asuntos tenemos que responder?, ?d?nde debemos situar nuestros recursos? y ?cu?les son nuestras prioridades? 127 2. Despu?s de definir el sistema de finalidades, se debe implementar, divulgar y llevar a cabo seguimiento. 3. Continuar con la estrategia participativa por parte de los empleados, con el fin de lograr el mejoramiento en los procesos, lo cual podr?a reflejarse en el aumento en los ingresos de Emergia. 4. Redefinir las funciones de todo el personal, con el fin de delegar tareas que viene realizando el gerente que son muy operativas. 5. Contratar a una persona que se responsabilice de los proyectos respecto a la producci?n y otra que se encargue de los clientes y que al mismo tiempo apoye al gerente con las ventas. 6. Definir estrategias de promoci?n de los servicios con el fin de adquirir nuevos clientes. 7. Buscar canales de comunicaci?n m?s claros. Componente: Comunicaci?n e Informaci?n Variable: Reuniones Descriptor: Final de la reuni?n 1. Propiciar reuniones enfocadas hacia la toma de decisiones y ajustadas hacia la consecuci?n de objetivos, con esto se podr?a lograr el involucramiento de todos los actores que intervienen en el proceso. 2. Instalar un tablero (tr?fico de proyectos) donde quede registrado el estatus de los proyectos y diferenciar con la ayuda de colores el estado de avance de las 128 actividades involucradas en cada proyecto, se sugiere que la auxiliar participe en esta propuesta. 3. Implementar formatos de hojas de trabajo, las cuales puedan ser utilizadas para realizar bosquejos o notas de los proyectos a ejecutar. 4. Utilizar el tr?fico de proyectos para el seguimiento y control de los compromisos establecidos en las reuniones. Variable: Informaci?n, Datos y Conocimiento Descriptor: Datos, informaci?n, conocimiento, almacenamiento, distribuci?n 1. A partir del diagn?stico con el modelo MMGO y la entrevista abierta, es importante que el gerente involucre m?s a los dise?adores, con los clientes y con los proveedores durante las reuniones de inicio, con el objeto de descentralizar la informaci?n de los proyectos, de tal forma que la comunicaci?n fluya y sea m?s efectiva. 2. Estandarizar el almacenamiento de la informaci?n t?cnica, tanto f?sica como magn?tica para garantizar el f?cil acceso, almacenamiento y protecci?n de la misma. 3. Conectar todos los equipos de c?mputo en red para que puedan compartir informaci?n com?n y as? todos los integrantes de la empresa tengan conocimiento de los proyectos que se encuentran en ejecuci?n. 4. Realizar backup de todos los computadores con una frecuencia quincenal, con el fin de evitar la p?rdida de informaci?n valiosa para la empresa, debido a incidentes de tipo natural, tecnol?gico o humano. 129 Variable: Indicadores Pragm?ticos TIC Descriptor: P?gina web 1. Promover la creaci?n de la p?gina web, teniendo como punto de partida los recursos con los que cuenta la empresa y contratar a otra experta en el dise?o y mantenimiento de p?ginas web. 2. Incluir en la nueva p?gina web el sistema de finalidades y valores corporativos, as? como una galer?a fotogr?fica de los principales proyectos. Componente: Estructura y Cultura Organizacional Variable: Procesos para la Estructura Descriptor: Estructura Ajustada a la Estrategia Con base en la respuesta de los entrevistados, se sugiere la contrataci?n de un coordinador de proyectos encargado de la producci?n y un dise?ador. De tal forma, que la estructura organizacional sugerida seria as?: Gerente General, Coordinador de Proyectos, Auxiliar Administrativa, dos dise?adores. 130 13.BIBLIOGRAF?A Alarc?n, M (2003) Innovaci?n y Tecnolog?as de la Informaci?n. Vigo: Krasis Consulting.S Bartoli, A. (1992). Comunicaci?n y Organizaci?n. Barcelona: Paidos Fern?ndez, C. (2002). La Comunicaci?n en las Organizaciones. M?xico: Trillas Forrester, J., (2008). Participatory Action Research approaches and methods: connecting people, partipation and place. Journal of Environmental Planning & Management, 51(6). Recuperado de: http://web.ebscohost.com Franco, Y., (2011,7 de junio). Investigaci?n Acci?n Participativa [web log post]. 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