Guía de Armonización del Modelo Integrado de Planeación y Gestión – MIPG, con los requisitos de la Norma ISO 9001:2015 “Sistemas de gestión de la calidad – Requisitos”, al Sistema de Gestión Integral de la Policía Nacional. Shirley Paola Franco, Diana Carmenza Moreno & John Edisson Canelo. Universidad EAN. Especialización en Gobierno y Gerencia Publica Seminario de investigación 2020 2 Tabla de contenido Resumen .......................................................................................................................... 6 1 Introducción ............................................................................................................. 7 2 Problema de investigación ....................................................................................... 8 2.1 Antecedentes del problema ............................................................................... 8 2.2 Descripción del problema ................................................................................. 9 3 Formulación del problema ....................................................................................... 9 4 Objetivos ................................................................................................................ 10 4.1 Objetivo general ............................................................................................. 10 4.2 Objetivos específicos ...................................................................................... 10 5 Justificación ........................................................................................................... 10 6 Marco Teórico ........................................................................................................ 12 6.1 Sistemas de gestión ......................................................................................... 12 6.2 Sistema de gestión integral ............................................................................. 12 6.3 Sistema de gestión de la calidad ..................................................................... 13 6.3.1 Principios de la gestión de calidad .......................................................... 15 6.3.2 Origen de las normas ISO-9000 .............................................................. 17 6.3.3 Generalidades de la Norma ISO 9001:2015 ............................................ 19 6.3.4 Estructura de la ISO 9001:2015 (Normas 9000.com, s.f.) ...................... 20 3 6.4 Modelo Integrado de Planeación y Gestión – MIPG ...................................... 21 6.5 Estandarización y armonización. .................................................................... 27 6.6 Concepto de Guía ........................................................................................... 28 6.7 Conclusión del marco conceptual. .................................................................. 28 7 Marco institucional ................................................................................................ 29 7.1 Sistema de Gestión integral de la Policía Nacional ........................................ 29 7.1.1 Evolución histórica del sistema de Gestión Integral de la Policía Nacional 29 7.1.2 Estructura del Sistema de Gestión Integral ............................................. 34 8 Conclusión del marco institucional ........................................................................ 36 9 Metodología ........................................................................................................... 36 10 Técnica y fuentes ................................................................................................ 38 10.1 Técnicas de investigación ........................................................................... 40 11 Instrumento de análisis comparativo .................................................................. 42 12 Resultados y análisis .......................................................................................... 43 12.1 Recursos .................................................................................................... 192 12.1 Recursos .................................................................................................... 209 13 Conclusiones .................................................................................................... 232 14 Recomendaciones ............................................................................................. 234 15 Bibliografía....................................................................................................... 238 4 Lista de tablas Tabla 1 Matriz de análisis ........................................................................................... 433 Tabla 2 Revisión Norma Técnica ISO 9001:2015 ...................................................... 688 Tabla 3 Matriz de Alineación entre MIPG e ISO 9001:2015 ..................................... 112 Tabla 4 Procesos responsables entre MIPG e ISO 9001:2015……………………….160 Tabla 5 Proceso Actuación Jurídica entre MIPG e ISO 9001:2015……...………….161 Tabla 6 Proceso Administración Recursos Financieros entre MIPG e ISO 9001:2015…………………………………………………………………………...171 Tabla 7 Proceso Control Interno entre MIPG e ISO 9001:2015…………………….172 Tabla 8 Proceso Direccionamiento del Sistema de Gestión Integral entre MIPG e ISO 9001:2015……………………………………………………………...…………….173 Tabla 9 Proceso Direccionamiento del Talento Humano entre MIPG e ISO 9001:2015……………………………………………………………...…………….178 Tabla 10 Proceso Direccionamiento Estratégico entre MIPG e ISO 9001:2015…………………………………………………………………...……….179 Tabla 11 Proceso Direccionamiento Tecnológico entre MIPG e ISO 9001:2015………………………………………………………………………...….192 Tabla 12 Proceso Gestión Documental entre MIPG e ISO 9001:2015………………………………………………………………………...….196 5 Tabla 13 Proceso Integridad Policial entre MIPG e ISO 9001:2015……………………………………………………………………...…….200 Tabla 14 Proceso Investigación Criminal entre MIPG e ISO 9001:2015……..………………………………………………………………….….205 Tabla 15 Proceso Logística y Abastecimiento entre MIPG e ISO 9001:2015…………………………………………………………………...……….209 Tabla 16 Proceso Prevención entre MIPG e ISO 9001:2015…………………...…….210 Tabla 17 Procesos entre MIPG e ISO 9001:2015…………………………………….212 Tabla 18 Lineamientos Transversales entre MIPG e ISO 9001:2015………………..213 Tabla 19 Procesos compartidos entre MIPG e ISO 9001:2015………………….…..220 Tabla 20 Lineamientos compartidos entre MIPG e ISO 9001:2015……………..…..223 Tabla No. 21 Relación de Política con dueños de proceso, lideres y corresponsal de políticas………………………………………………………………………………234 6 Resumen La Policía Nacional contempla dentro de su operación administrativa el reto de armonizar los lineamientos establecidos por el Estado y los adoptados institucionalmente en materia de aplicación de la normatividad existente en lo relativo a la calidad; el conflicto se presenta entre las normas Modelo Integrado de Planeación y Gestión – MIPG, frente a la norma ISO: 9001:2015, Sistema de Gestión de la Calidad SGC, adoptada por la institución a través del Sistema de Gestión Integral – SGI; la metodología utilizada es comparativa de carácter cualitativo con enfoque en el contenido de las normas descritas como fuentes primarias; el resultado de la investigación se encuentra centrado en la creación de valor mediante el mejoramiento continuo de los servicios de policía, a través de la retroalimentación entre los clientes,( internos y externos), partes interesadas y el ajuste de las necesidades internas y externas por la interacción entre sus componentes, lo que permite concluir que aunque el MIPG, (establece “que y como”), no es totalmente armonizable con el SGC y el SGI, (establecen “que”), es posible acompasarse, aplicando los lineamientos del primero para mejorar el desempeño de los componentes de cumplimiento de los otros sistemas aplicados en el Sistema de Gestión Integral. Palabras clave: MIPG, SGI, SGC, Armonización, Guía, Herramienta. 7 1 Introducción Las instituciones que componen el Estado, están en la obligación de acatar la implementación de la normatividad que modernice y estandarice su gestión, para tal fin se estableció el Modelo Integrado de Planeación y Gestión MIPG, que persigue unificar conceptos; la Policía Nacional no es ajena a esta exigencia y por tanto debe realizar las actividades necesarias para aplicar la norma, la dificultad radica en encontrar la manera de compaginar los sistemas de calidad establecidos en la norma ISO y en el Sistema de Gestión Integral SGI, las cuales son anteriores a la aparición del MIPG, estos procesos son de por si engorrosos y generan resistencia, lo que se traduce en atraso y descoordinación con los programas de gobierno. Ante tal panorama, la guía de armonización del MIPG con el SGC y el SGI, se convierte en una herramienta que impactará positivamente los procedimientos administrativos y misionales al aplicar los lineamientos establecidos y posiblemente reducir costos en los procesos de aplicación y operación de los sistemas implementados, redundando en beneficio del servicio de policía, convirtiéndose en una buena práctica por su valor teórico y metodológico. La teoría aplicada como referencia para elaborar la guía de armonización está relacionada con la llamada comparación pedagógica, que pretende hacer comprensibles las cosas desconocidas a partir de cosas conocidas mediante la analogía, la similitud o el contraste; El instrumento para el desarrollo de la recolección de información, organización y análisis de la misma, es de creación propia teniendo en cuenta la identificación y lista de los lineamientos generales para la implementación de MIPG que se encuentran en el manual operativo del modelo de planeación y gestión policial. 8 No sobra decir que, de acuerdo con la fuente de acopio de los datos, el presente estudio es de tipo descriptivo cualitativo. Teniendo en cuenta el análisis realizado a los diferentes lineamientos y políticas establecidas en los mismos, el resultado es parcialmente desalentador, debido a que algunos componentes contribuyen a la implementación del MIPG, pero su armonización con lo existente no es la esperada, por lo que se puede concluir que aunque la apuesta del Estado de unificar modelos, tenga su génesis con el Modelo Integrado de Planeación y Gestión, este requiere que su aplicación incida en el lenguaje, transversalidad y alcance cuantitativo y cualitativo, como forma de sistematización general de sus entidades, de las cuales la Policía Nacional no es la excepción. 2 Problema de investigación 2.1 Antecedentes del problema La Policía Nacional desde el año de 1995 cuenta con un Modelo Gerencial Institucional denominado Sistema de Gestión Integral - SGI, mediante el cual da cumplimiento a la Ley 87 de 1993 “, la Ley 872 de 2003 y el Decreto número 3622 de 2005; no obstante en el año 2004 mediante Resolución No 1113 del 27 de mayo de 2004 la institución adopta el manual de procedimientos del servicio policial y para el 2008 mediante Resolución 05298 del 5 de diciembre de 2008 adopta el manual de calidad del Sistema de Gestión Integral – SGI, e inicia el proceso de certificación del sistema de gestión bajo los estándares de las normas NTCGP 1000 e ISO 9001:2008. Logrando en 2009 la certificación del sistema de gestión de calidad de la Policía Nacional. El Gobierno Nacional mediante la Ley 1753 de 2015 en el artículo 133 ordena la implementación del Modelo Integrado de Planeación y Gestión – MIPG a las entidades del 9 Estado, por lo cual para el año 2017 la Policía Nacional inicia el proceso de transición de la norma ISO9001:2008 a la versión 2015 y a su vez en el año 2018 la institución inicia el proceso de implementación del Modelo Integrado de Planeación y Gestión – MIPG reglamentado a través del Decreto 1083 de 2015 y actualizado por el Decreto 1499 de 2017 el cual actualiza y emite lineamientos, con el objetivo de consolidar en un solo lugar los elementos que se requieren para que una organización publica funcione de manera eficiente y transparente, razón por la cual la Policía Nacional establece mediante Resolución 4614 del 10 de septiembre 2018 lineamientos para la adopción del Modelo Integrado de Planeación y Gestión. 2.2 Descripción del problema Teniendo en cuenta el recorrido histórico de la institución referente a la implementación y cumplimiento de los lineamientos establecidos por el Estado y los adoptados por la institución en materia de calidad, se evidencia que en la operación de las actividades de los procesos estandarizados no existe una guía de armonización que le permita a la institución demostrar el cumplimiento del Modelo Integrado de Planeación y de Gestión e ISO9001:2015, que se encuentra inmerso en las actividades realizadas por el Sistema de Gestión de Integral, generando duplicidad de tareas, reprocesos y sobrecostos que no han sido calculados en el desarrollo de los procesos. 3 Formulación del problema Pregunta general de investigación: ¿Cuáles son los requisitos afines del Modelo Integrado de Planeación y Gestión - MIPG frente a la norma ISO: 9001:2015 adoptada por la institución a través del Sistema de Gestión Integral – SGI, que afectan la planeación y operación de la Policía Nacional de Colombia? 10 4 Objetivos 4.1 Objetivo general Fortalecer el Sistema de Gestión Integral de la Policía Nacional mediante una guía de armonización que permita la integración de Modelo Integrado de Planeación y Gestión – MIPG y la Norma ISO 9001:2015, con el propósito de articular la implementación de los lineamientos expedidos por el gobierno. 4.2 Objetivos específicos 1) Identificar los requisitos del modelo integrado de planeación y gestión y norma ISO 9001:2015, mediante una revisión documental para establecer los puntos en común y afinidad de las dos normas. 2) Aplicar una metodología que permita alinear las actividades definidas en las normas con el sistema de gestión integral de la Policía Nacional (SGI). 3) Proponer una guía de armonización entre MIPG y la norma ISO mediante un análisis comparativo para que sean funcionales dentro del Sistema de Gestión integral de la Policía Nacional y respondan a las necesidades institucionales. 5 Justificación Durante los últimos 7 años el Gobierno Nacional ha emitido diferentes Leyes y Decretos que serán referenciados en el marco teórico y marco institucional, entre los cuales se citan el Decreto 2482 de 2012 “Artículo 2°. Objeto. Adoptar el Modelo Integrado de Planeación y Gestión como instrumento de articulación y reporte de la planeación” (Decreto 2482, 2012, art. 2), y el Decreto 1499 de 2017 “capitulo 3, articulo 2.2.22.3.4. El Modelo Integrado de Planeación y Gestión – MIPG se adoptará por los organismos y 11 entidades de los órdenes nacional y territorial de la Rama Ejecutiva del Poder Público” (Decreto 1499, 2017,art. 2.2.22.3.4.), los cuales dan línea de acción para que las entidades públicas adopten y optimicen sus sistemas de gestión, es por eso, que la Policía Nacional, ve la necesidad de fortalecer y brindar lineamientos para operacionalizar el Sistema de Gestión Integral, armonizando los conceptos del Modelo Integrado de Planeación y Gestión con el Sistema de Gestión de la Calidad, a través de una Guía de Armonización del Modelo Integrado de Planeación y Gestión – MIPG, con los requisitos de la Norma ISO 9001:2015 “Sistemas de gestión de la calidad – Requisitos”, al Sistema de Gestión Integral de la Policía Nacional , siendo conveniente porque permite reducir la carga administrativa y optimizar los procesos, y de esta manera brindar comprensión a los funcionarios y usuarios de la información registrada para dar cumplimiento a las disposiciones del Estado. La armonización de las diferentes normas con el sistema de Gestión Integral de la Policía Nacional impacta positivamente en los procedimientos administrativos y misionales, teniendo en cuenta que se puede identificar mayor claridad de la aplicación de los lineamientos de forma transparente y públicas. Adicionalmente, con la implicación práctica se espera que al unificar y armonizar los lineamientos a implementar se disminuya los costos del reproceso para la aplicación y operación del servicio del policía. Por último, el valor teórico y metodológico de esta investigación se considera como una buena práctica para armonizar lineamientos del Estado con la Institución con otros sistemas de gestión; y la línea de investigación es Grupo Entorno Económico, línea política y administración pública. 12 6 Marco Teórico 6.1 Sistemas de gestión Un sistema de gestión se define como: Un sistema de gestión es una herramienta que permite optimizar recursos, reducir costes y mejorar la productividad de las organizaciones. Los sistemas de gestión permiten controlar distintas facetas, como la calidad de su producto o servicio, los impactos ambientales que pueda ocasionar, la seguridad y salud de los trabajadores, la responsabilidad social o la innovación. (Integra, consultores de sistemas de gestión, s.f.) Los sistemas de gestión están diseñados con el fin optimizar la administración en los entes del Estado, estos sistemas regulan la administración de las entidades nacionales y territoriales e involucran el control interno para efectuar las actividades que agilizan el proceso de búsquedas de problemas o errores de implementación. El modelo Estándar de Control Interno -MECI-, se ajustó a la reciente regulación, bajo el modelo COSO III, para que sea la pieza fundamental en la búsqueda de mejores resultados, no solo se utiliza en el Sistema de Control Interno, ahora también hace parte del Sistema de Gestión de Calidad y estos dos sistemas hacen parte de la estructura del modelo integrado de planeación y gestión, modelo que más adelante se tratará en detalle. (Royet, Hernández, Gil, & Barboza, 2018) 6.2 Sistema de gestión integral Los procesos claves de una gestión integral siempre se basan en la atención a los clientes de la empresa o el negocio. La misma se encarga de evaluar el comportamiento del personal para con los clientes, y en cuanto a los procesos de producción, el sistema de gestión integral es la herramienta administrativa encargada de condicionar la calidad y la precisión de los productos, además, la misma se encarga de poner en marcha todos los 13 procesos de producción en una empresa cumpliendo un papel importante en cuanto a su aplicación. Cuando hablamos de gestión integral, inmediatamente la relacionamos con los métodos utilizados por la empresa para realizar el control de calidad de sus productos ya que la misma se realiza en base a una teoría que señala que la clave de la calidad se encuentra en los procesos. (Gestión y administración, s.f.) 6.3 Sistema de gestión de la calidad Un sistema de gestión de la calidad o SGC, es un sistema que permite gestionar todos los servicios que ofrece una empresa y permite establecer mejores protocolos de planificación, control, y mejora para aquellos elementos que influyen en la prestación de un servicio o en la elaboración de un producto. Estos protocolos están asociados a cada una de las actividades laborales de la organización, y permiten influir de manera oportuna en los procesos que logran un resultado de satisfacción en los clientes y en cada objetivo planteado por la empresa. (Normas ISO). De igual forma, los conceptos que se plantean más adelante son tomados de la Norma Técnica NTC ISO 9000:2015, Sistema de Gestión de Calidad, fundamentos y vocabulario ICONTEC. Calidad: Una organización orientada a la calidad promueve una cultura que da como resultado comportamientos, actitudes, actividades y procesos para proporcionar valor mediante el cumplimiento de las necesidades y expectativas de los clientes y otras partes interesadas pertinentes. (Touya, 2002) Sistema de gestión de la calidad: Un sistema de gestión de la calidad comprende actividades mediante las que la organización identifica sus objetivos y determina los procesos y recursos para logara los resultados deseados. (Touya, 2002) 14 Proceso: la organización tiene procesos que pueden definirse, medirse y mejorarse, estos procesos interactúan para proporcionar resultados coherentes con los objetivos de la organización y cruzan los limites funcionales. (Touya, 2002) Actividad: las personas colaboran en un proceso para llevar acabo sus actividades diarias, algunas actividades están prescritas y dependen de la comprensión de los objetivos de la organización. (Touya, 2002) Desarrollo de un SGC. Un SGC es un sistema dinámico que evoluciona en el tiempo mediante periodos de mejora, Cada organización tiene actividades de gestión de la calidad, planificadas formalmente o no. Esta Norma Internacional proporciona orientación sobre cómo desarrollar un sistema formal para gestionar estas actividades. Es necesario determinar las actividades existentes en la organización y su adecuación relacionadas con el contexto de la organización. Esta Norma Internacional, junto con las Normas ISO 9004 e ISO 9001, puede utilizarse para ayudar a la organización a desarrollar un SGC cohesionado. (International Organization for Standardization, Norma 9000, 2015) Un SGC formal proporciona un marco de referencia para planificar, ejecutar, realizar el seguimiento y mejorar el desempeño de las actividades de gestión de la calidad. El SGC no necesita ser complicado; más bien es necesario que refleje de manera precisa las necesidades de la organización. Al desarrollar el SGC, los conceptos y principios fundamentales dados en esta Norma Internacional pueden proporcionar una valiosa orientación. La planificación de un SGC no es un suceso singular, sino más bien un proceso continuo. La planificación, evoluciona a medida que la organización aprende y que las circunstancias cambian. Un plan tiene en cuenta todas las actividades de la calidad de la 15 organización y asegura que cubre toda la orientación de esta Norma Internacional y los requisitos de la Norma ISO 9001. El plan se implementa tras aprobarse. (International Organization for Standardization, Norma 9000, 2015) Para una organización es importante realizar un seguimiento y evaluar de manera regular la implementación del plan y el desempeño del SGC. Los indicadores considerados cuidadosamente facilitan estas actividades de seguimiento y evaluación. La auditoría es un medio de evaluar la eficacia de un SGC, para identificar riesgos y para determinar el cumplimiento de los requisitos. Para que las auditorías sean eficaces necesitan recopilarse evidencias tangibles e intangibles. Se toman acciones para la corrección y mejora basadas en el análisis de la evidencia recopilada. El conocimiento adquirido podría conducir a la innovación, llevando el desempeño SGC aniveles más altos. (International Organization for Standardization, Norma 9000, 2015) 6.3.1 Principios de la gestión de calidad Según Miranda González, Francisco J; Chamorro Mera, Antonio, y Rubio Lacoba, Sergio, (2007) La gestión de la calidad cuenta con algunos principios que pueden ser utilizados por la alta dirección para la correcta administración enfocada a la mejora continua y la satisfacción del cliente así: • Enfoque al cliente: comprender las necesidades del cliente el cual es interno y externo. • Liderazgo: la alta dirección define el propósito de la organización y los objetivos a cumplir, promoviendo cultura institucional para motivar la integración de todo el personal de la entidad. 16 • Enfoque basado en procesos: es la identificación de los procesos y procedimientos que desarrolla estandarizando e identificando puntos de control, salidas y entradas del mismo y formas de medir su impacto. • Enfoque de sistema para la gestión: generar la articulación de los procesos que se encuentran interrelacionados y que dependen del uno del otro para el logro de un objetivo o varios objetivos. • Mejora continua: capacidad de identificar aspectos de cambio y mejora a los procesos. • Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: se basa en el análisis de datos y la información recolectada del desarrollo de los procesos y el logro de los objetivos. Adicionalmente, la norma ISO 9000:2015 describe los siguientes principios de la calidad, así: • Enfoque al cliente: el enfoque principal de la gestión de la calidad es cumplir los requisitos del cliente y tratar de exceder las expectativas del cliente. • Liderazgo: los líderes en todos los niveles establecen la unidad de propósito y la dirección, y la dirección y crean condiciones en las que las personas se implican en el logro de los objetivos de la calidad de la organización • Compromiso de las personas: las personas competentes, empoderadas y comprometidas en toda la organización. 17 • Enfoque a procesos: se alcanzan resultados coherentes y previsibles de manera más eficaz y eficiente cuando las actividades se entienden y gestionan como procesos interrelacionados que funcionan como un sistema coherente. • Mejora: las organizaciones con éxito tienen un enfoque continuo hacia la mejora. • Toma de decisiones basada en la evidencia: las decisiones basadas en el análisis y la evaluación de datos e información tienen mayor probabilidad de producir los resultados deseados. • Gestión de las relaciones: para el éxito sostenido, las organizaciones gestionan sus relaciones con las partes interesadas pertinentes, tales como los proveedores. (Instituto Colombiano de Normas Técnicas y certificación ICONTEC -ISO 9000, 2015) 6.3.2 Origen de las normas ISO-9000 Se originan en el sector electrónico con la creación de la comisión electrotécnica internacional (IEC) en 1906, y federación internacional de asociaciones de estandarización nacionales (ISA) en 1926, la cual se enfoca en dar apertura de la estandarización a otros campos productivos y operacionales. Durante el desarrollo de la II guerra mundial se inicia la creación de estándares y procedimientos para los procesos de fabricación, elaboración y realización de productos, los cuales debían estar sujetos a revisión y control periódicos. Para el año 1946, se crea la organización internacional que se encarga de la unificación de estándares industriales, estableciendo requerimientos de calidad con la “Quality Program Requirements MIL-Q-9858, definiéndose con esta la primera norma de calidad en el sector bélico / militar, ya que definía requerimientos para los proveedores debían cumplir ante los entes 18 militares, con un esquema de auditoria, a partir de estas actividades se crea la MIL-I-45208 norma específica para inspección, en los años venideros la estandarización migro a otro sector como el nuclear y de energía, para mitigar fallas ocurridas como el caso de Chernóbil En el Reino Unido, en 1974 se publica una normativa para Aseguramiento de la Calidad (Guías) BS 5179. En 1979 la Institución Británica de Estandarización (BSI) publica por primera vez, la BS 5750 (Precursora de la ISO 9000). Muchos países adoptan la BS 5750, norma que se convierte en la solución para el control de los procesos. (Badilla, Gómez, & Salazar, 2008) En 1987 la Organización Internacional para la Normalización publica la primera edición de la familia de normas de la serie ISO 9000, utilizando de modelo la norma BS 5750. Las normas ISO 9000 son revisadas cada cinco años para asegurar que sean actuales y satisfagan las necesidades de los usuarios. (Badilla, Gómez, & Salazar, 2008) En 1994 se publica la primera edición revisada, que constaba de 5 normas diferentes, la ISO 9000, ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 y la ISO 9004, de las cuales sólo eran certificables la 9001, 9002 y la 9003. La ISO 9001:1994 estaba estructurada en 20 capítulos. En el año 2000, ISO publica la segunda revisión de las normas ISO 9000, las cuales constan de 3 normas diferentes, la ISO 9000:2000 “Sistema de Gestión de Calidad - Fundamentos y vocabulario”, la ISO 9001:2000 “Sistema de Gestión de Calidad – Requisitos” y la ISO 9004:2000 “Sistema de Gestión de Calidad – Directrices para la mejora del desempeño”, de las cuales sólo es certificable la ISO 9001:2000. (Badilla, Gómez, & Salazar, 2008) En el año 2008, ISO publica la tercera revisión de la norma ISO 9001 “Sistema de Gestión de Calidad - Requisitos “, la cual consta de 8 capítulos, y se modifica para el año 2015 con 10 capítulos. (Badilla, Gómez, & Salazar, 2008) 19 6.3.3 Generalidades de la Norma ISO 9001:2015 La norma Internacional ISO 9001 se crea para lograr la calidad de los procesos y servicios de una organización y se implementa por intermedio de un Sistema de Gestión de la calidad (SGC). De acuerdo a la norma Internacional ISO 9001:2015. Los beneficios potenciales para una organización de implementar un sistema de gestión de la calidad basado en esta Norma Internacional son: 1) La capacidad para proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables; 2) Facilitar oportunidades de aumentar la satisfacción del cliente; 3) Abordar los riesgos y oportunidades asociadas con su contexto y objetivos; 4) La capacidad de demostrar la conformidad con requisitos del sistema de gestión de la calidad especificados. (International Organization for Standardization, Norma 9000, 2015) Por último, es importante aclarar que esta norma se enfoca en procesos, como eje principal de la gestión, ya que le permite a una organización desarrollar, implementar y mejorar la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente, es por ello que con la aplicación del enfoque en procesos permite: 1) La comprensión y la coherencia en el cumplimiento de los requisitos; 2) La consideración de los procesos en términos de valor agregado; 3) El logro del desempeño eficaz del proceso; 4) La mejora de los procesos con base en la evaluación de los datos y la información. (ISO 9001:2015) 20 6.3.4 Estructura de la ISO 9001:2015 (Normas 9000.com, s.f.) Esta Norma cuenta con 10 capítulos, de los cuales, los tres (3) primeros no contiene requisitos “debes”: (i) Objeto y campo de aplicación: implementación de la norma en una entidad u organización, como también el campo de aplicación, (ii) Referencias normativas: hace referencia al documento indispensable para que sea aplicado e interiorizado en las organizaciones en cuanto a los fundamentos y vocabulario utilizado a través de la ISO 9000:2015, y (iii) Términos y definiciones: hace referencia a los términos y definiciones que se utilizan para la aplicación de esta norma a través de ISO 9000:2015, Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario. En los capítulos de 4 al 10 de la norma ISO 9001:2015, se establecen los requisitos que las organizaciones deben implementar para obtener una certificación de calidad, así: Capítulo 4 “contexto de la organización”: Señala las acciones que debe llevar a cabo la organización para garantizar el éxito de su sistema de gestión de calidad: comprensión de contextos interno/externo, comprensión de necesidades y expectativas, determinación del alcance del SGC, establecimiento de procesos y documentación. Capítulo 5 “Liderazgo”: Se refiere a la implicación que debe tener la alta dirección dentro del sistema de gestión de calidad de la organización, empujando a incluir dentro de las decisiones estratégicas la gestión de la calidad. Además de velar por mantener un enfoque al cliente y una política de calidad acorde a la organización. Capítulo 6 “Planificación”: Acciones alrededor de la planificación dentro de la organización para garantizar el éxito del SGC: determinar riesgos/oportunidades; plantear objetivos de calidad; y, planeación de cambios. 21 Capítulo 7 “Apoyo”: Indica los requisitos para los recursos, competencia, toma de conciencia, comunicación e información documentada. Capítulo 8 “Operación”: Indica los requisitos para la planificación y control; así como los requisitos para la producción de productos y servicios desde su concepción hasta entrega. Capítulo 9 “Evaluación del desempeño”: Indica los requisitos para el seguimiento, la medición, el análisis y la evaluación. Capítulo 10 “Mejora”: Indica los requisitos para la mejora. (Normas 9000.com, s.f.). 6.4 Modelo Integrado de Planeación y Gestión – MIPG El Gobierno Nacional crea mediante la Ley 1753 de 2015 en el artículo 133 el Modelo Integrado de Planeación y Gestión – MIPG y establece los lineamientos generales para la integración de la planeación y gestión a través del Decreto 2482 de 2012, este último, fue actualizado mediante Decreto 1499 de 2017, citando los objetivos del Modelo de Planeación y Gestión en el artículo 2.2.22.3.3., así: (1). Fortalecer el liderazgo y el talento humano bajo los principios de integridad y legalidad, como motores de la generación de resultados de las entidades públicas, (2). Agilizar, simplificar y flexibilizar la operación de las entidades para la generación de bienes y servicios que resuelvan efectivamente las necesidades de los ciudadanos, (3). Desarrollar una cultura organizacional fundamentada en la información, el control y la evaluación, para la toma de decisiones y la mejora Departamento Administrativo de la Función Pública Decreto 1499 de 2017 6 EVA - Gestor Normativo continua, (4). Facilitar y promover la efectiva participación ciudadana en la planeación, gestión y evaluación de las entidades públicas y (5). Promover la coordinación entre entidades públicas para mejorar su gestión y desempeño. (Decreto 1499, 2017, art. 2.2.22.3.3) 22 Por ende, Modelo integrado de Planeación y Gestión-MIPG-, Es un marco de referencia para dirigir, planear, ejecutar, hacer seguimiento, evaluar y controlar la gestión de las entidades y organismos públicos, con el fin de generar resultados que atiendan los planes de desarrollo y resuelvan las necesidades y problemas de los ciudadanos, con integridad y calidad en el servicio. (Decreto 1499, 2017, art. 2.2.22.3.2) Es importante tener en cuenta que el Modelo Integrado de Planeación y Gestión MIPG, es un sistema de gestión para las Entidades Públicas que integra el Sistema de Desarrollo Administrativo SISTEDA y el Sistema de Gestión de la Calidad SGC, con el Sistema de Control Interno (manual operativo Modelo Integrado de Planeación y Gestión, versión 3, 2019), es por ello que el Decreto 1499 de 2017, derogó los siguientes actos administrativos, así: Derogó el artículo 2.2.21.1.4, el segundo inciso del literal c. del artículo 2.2.21.2.2, el numeral 4 del artículo 2.2.21.2.4, el segundo y tercer incisos del literal e) del artículo 2.2.21.2.5, el artículo 2.2.24.3 y el Capítulo 6 del Título 21; sustituye los Títulos 22 y 23 y modifica el literal l) del artículo 2.2.21.3.9, los artículos 2.2.21.3.14 y 2.2.24.4 del Decreto 1083 de 2015; deroga el Decreto 1826 de 1994 así como las normas y disposiciones que le sean contrarias. De acuerdo con lo dispuesto en el artículo 133 de la Ley 1753 de 2015, una vez sea expedido el presente Decreto, quedan derogados los artículos 15 al 23 de la Ley 489 de 1998 y la Ley 872 de 2003. (Decreto 1499, 2017, art. 5). MIPG es un marco de referencia para que las entidades públicas ejecuten y hagan seguimiento a su gestión para el beneficio del ciudadano, no pretende generar nuevos requerimientos sino facilitar la gestión integral a través de guías para fortalecer el talento humano, fortalecer las operaciones, fomentar el desarrollo de una cultura organizacional 23 sólida y promover la participación ciudadana, entre otros. (Manual Operativo Modelo Integrado de Planeación y Gestión, versión 3, 2019) MIPG pretende mejorar las capacidades organizacionales para cumplirle a la ciudadanía y con ello incrementar la confianza ciudadana en las entidades públicas y sus servidores, desarrollando una gestión integral y transparente, con valores, con servidores públicos comprometidos, que den soluciones efectivas a los derechos, problemas y necesidades de la ciudadanía. (Manual Operativo Modelo Integrado de Planeación y Gestión, versión 3, 2019) Según el Manual Operativo del Modelo Integrado de Planeación y Gestión, versión 3, (2019), el modelo Integrado de Planeación y Gestión-MIPG- cuenta con una estructura metodológica a través de 7 dimensiones y 18 políticas, las cuales los líderes de políticas establecidos por el Gobierno Nacional emanan directrices para la operación de los temas misionales de cada política, así: a) Dimensión de talento humano: En esta dimensión las entidades públicas pueden acceder a herramientas para gestionar correctamente el talento humano durante el inicio laboral hasta el retiro, promoviendo siempre la integridad en el ejercicio de las funciones y competencias de los servidores públicos y garantizando el derecho fundamental al dialogo social y a la concertación laboral de acuerdo con las prioridades estratégicas de la entidad. Asimismo, el desarrollo de los servidores públicos suma importancia en el momento de garantizar el principio de mérito en la provisión de los empleos, el desarrollo de competencias, la prestación del servicio, la aplicación de estímulos y el desempeño individual. 24 Las políticas asociadas a esta dimensión son: (i) Gestión Estratégica de Talento Humano e (ii) Integridad. (Departamento Administrativo de la Función Pública, 2019) b) Dimensión Direccionamiento Estratégico y planeación: En esta dimensión se define la ruta estratégica a corto y mediano plazo, la cual guiará su gestión institucional, con miras a satisfacer las necesidades de sus grupos de valor, así como fortalecer su confianza y legitimidad. Asimismo, las entidades deben focalizar sus proceso y recursos para lograr a la satisfacción de las necesidades ciudadanas, y para ello, es importante emprender un adecuado ejercicio de direccionamiento estratégico y de planeación, identificando claramente la misión, grupo de valor, presupuesto asignado y todo el marco legal y normativo que orienta el servicio que se presta. Las políticas asociadas a esta dimensión son: (i) planeación institucional y (ii) gestión presupuestal y eficiencia del gasto público (Departamento Administrativo de la Función Pública, 2019) c) Dimensión gestión con valores para resultados: Esta dimensión está orientada hacia el logro de resultados en el marco de la integridad, y permite a la entidad realizar las actividades que la conduzcan a lograr los resultados propuestos y a materializar las decisiones plasmadas en su planeación institucional, en el marco de los valores del servicio público Con la implementación de las políticas que la integran esta dimensión se logra “Agilizar, simplificar y flexibilizar la operación de las entidades para la generación de bienes y servicios que resuelvan efectivamente las necesidades de los ciudadanos” y “Facilitar y promover la efectiva participación ciudadana en la planeación, gestión y evaluación de las entidades públicas”. Las políticas que a continuación se relacionan están enmarcadas en dos grandes ventanillas, ventanillas hacia adentro: permite a las entidades 25 cuales son las políticas para implementar y fortalecer internamente; y ventanilla hacia afuera: es la relación de Estado y ciudadano, las cuales son: (i) Fortalecimiento organizacional y simplificación de procesos, (ii) Gobierno digital, (iii) seguridad digital, (iv) defensa jurídica, (v) mejora normativa, (vi) servicio al ciudadano, racionalización de trámites y (vii) participación ciudadana en la gestión pública. (Departamento Administrativo de la Función Pública, 2019) d) Dimensión: Evaluación de Resultados: Esta dimensión tiene como objetivo el seguimiento a la gestión y el desempeño de las entidades, con el fin de conocer los avances o desviaciones en la consecución de los resultados previstos en su marco estratégico, permitiendo la definición de los efectos de la gestión en la garantía de los derechos, satisfacción de necesidades y resolución de los problemas de los grupos de valor. La política de seguimiento y evaluación del desempeño institucional está asociada a esta dimensión. La dimensión de Evaluación de Resultados contiene tres perspectivas: (i) relación con los resultados que se obtienen a nivel institucional, (ii) metas priorizadas en el Plan Nacional de Desarrollo y proyectos de inversión, y (iii) la evaluación y seguimiento a los planes de desarrollo territorial. (Departamento Administrativo de la Función Pública, 2019) e) Dimensión Información y comunicación: Esta dimensión tiene como objetivo garantizar un adecuado flujo de información interna, (operación interna de una entidad), y la información externa, (interacción con los ciudadanos); para lograrlo se debe contar con canales de comunicación acordes con las capacidades organizacionales y con lo previsto en la Ley de Transparencia y Acceso a la Información. Las políticas asociadas a esta dimensión 26 son: (i) gestión documental, (ii) transparencia, acceso a la información pública y lucha contra la corrupción y (iii) gestión de la información estadística, (Departamento Administrativo de la Función Pública, 2019) f) Dimensión Gestión del conocimiento y la innovación: Teniendo en cuenta que en el sector público se genera una cantidad de datos, información, ideas, investigaciones y experiencias, en esta dimensión se plantea la importancia de que las entidades deben conservar y compartir su conocimiento para facilitar el aprendizaje y la adaptación a las nuevas tecnologías, interconectar el conocimiento entre los servidores y dependencias y promover buenas prácticas de gestión. Adicionalmente, también promueve el desarrollo de mecanismos de experimentación e innovación para brindar soluciones y mejoras efectivas, para aumentar la satisfacción de los ciudadanos y fortalecer las competencias de los servidores públicos e impactar la gestión al servicio de los ciudadanos. De igual forma, las entidades públicas pueden reducir el riesgo en la implementación de nuevas iniciativas a través de la construcción de ensayos, prototipos o experimentos, que permiten detectar posibles fallas antes de poner en marcha los productos y servicios nuevos o mejorados. La política de gestión del conocimiento y la innovación se encuentra asociada a esta dimensión. (Departamento Administrativo de la Función Pública, 2019). g) Dimensión Control Interno: El Control Interno es la clave para asegurar que las demás dimensiones de MIPG cumplan con los objetivos y actividades 27 utilizando los lineamientos establecidos en el Modelo Estándar de Control Interno. Esta dimensión promueve el mejoramiento continuo, es por eso que las entidades deben establecer acciones, métodos y procedimientos de control y de gestión del riesgo, mecanismos para la prevención y evaluación de del desempeño y gestión en la prestación del servicio. La política de control interno se encuentra asociada a esta dimensión (Departamento Administrativo de la Función Pública, 2019). 6.5 Estandarización y armonización. La estandarización y armonización de conceptos se enfoca en la producción y definición continua de conceptos unificados, con el objetivo de comparar e integrar la información en el ámbito nacional e internacional, de acuerdo con la misionalidad del producto y organización. Esto proporciona los elementos necesarios para la construcción de sus marcos conceptuales, fundamental para la integración y armonización de la información registrada. (Departamento Administrativo Nacional de Estadística -DANE- , s.f.) Los procesos de estandarización y armonización favorecen también la transparencia, la confianza y credibilidad en la calidad técnica de las organizaciones para un mejor entendimiento, comprensión y aprovechamiento de la información, en el contexto de los principios de coherencia, comparabilidad y calidad. (Departamento Administrativo Nacional de Estadística -DANE-, s.f.) Asimismo, la armonización la define (Velthuis, Rubio, Rodriguez, & Pino, 2015), así: La armonización se trata de desarrollar una solución adecuada para satisfacer objetivos de una organización. La armonización metódica e 28 intencional de marcos permite la creación de un proceso mutimarcos en beneficio de una gestión de esfuerzo que representa la implementación por separada de varios marcos (Siviy et al., 2008). Es por esto que, de acuerdo a los anterior, y al análisis de estudios realizados en (Pardo et al., 2009a) y (Pardo et al., 2009b), es posible definir la armonización de marcos de referencia de procesos como una actividad que busca definir y configurar la estrategia más adecuada que permita relacionar dos o más marcos. (Velthuis, Rubio, Rodriguez, & Pino, 2015). 6.6 Concepto de Guía De acuerdo con el diccionario “Definicion.de” una guía es algo que rige u orienta. A partir de esta definición, el término puede hacer referencia a múltiples significados de acuerdo al contexto. Una guía puede ser el documento que incluye los principios o procedimientos para encauzar una cosa o el listado con informaciones que se refieren a un asunto específico 6.7 Conclusión del marco conceptual. Teniendo en cuenta los conceptos citados anteriormente se puede argumentar que mediante una recolección de información y un detallado estudio de la normatividad existente se considera que es oportuno la articulación y armonización del Modelo Integrado de Planeación y gestión con la norma de calidad ISO: 9001:2015, con el fin de anticipar y mitigar las desviaciones y efectos que generen reprocesos (carga administrativa) y productos de no calidad. 29 7 Marco institucional 7.1 Sistema de Gestión integral de la Policía Nacional De acuerdo con el Manual del Sistema de Gestión Integral (2019), el Sistema se define como: El modelo gerencial que orienta la gestión del servicio policial hacia la creación de valor a los clientes y partes interesadas, con el soporte de los sistemas normalizados de gestión, mediante un desarrollo integral y armónico de sus tres componentes Estrategia y Gestión Estratégica, Gestión y Estructura de Procesos y Talento Humano y Gestión de la Cultura Institucional, dentro de los lineamientos institucionales para la gestión. (Policía Nacional de Colombia. Resolución No. 03948, 2019) Este Sistema de Gestión Integral debe continuar evolucionando en el tiempo, para asegurar que la Institución pueda cumplir de forma permanente sus responsabilidades misionales, en un contexto sostenible, concertando planes de corto, mediano y largo plazo, y para ello precisa progresivamente de capacidades mayores o más elaboradas en quienes tiene a cargo dirigir los destinos de la Institución y por consiguiente conceptos y orientaciones renovados que den luces sobre la dirección y el gobierno de la Policía Nacional, donde se deben administrar no solo las actividades internas, sino también considerar los cambios acelerados, en la conformación de la sociedad, los recursos limitados y la aparición del conocimiento como un recurso principal, entre otros cambios que ocurren en el entorno y que influyen grandemente en el quehacer de la Entidad. (Policía Nacional de Colombia. Resolución No. 03948, 2019) 7.1.1 Evolución histórica del sistema de Gestión Integral de la Policía Nacional 30 Según el Manual del Sistema de Gestión integral del año 2019 se describe el origen del sistema de gestión en el proceso de transformación cultural que adelanta la Policía Nacional desde 1995, orientado a lograr mayor efectividad, incrementar la confianza de la comunidad en el servicio que presta y fortalecer su liderazgo en el desarrollo del país, a continuación, se presenta los hechos más significativos dentro del proceso evolutivo del sistema de gestión integral en los últimos años, así: • En 1997 Se expide el Decreto 2158 de 1997 “Por el cual se desarrolla la estructura orgánica, se determina la visión, misión, funciones y principios de la gestión en la Policía Nacional”. • En 1998 Se formula el primer Plan Estratégico cuatrienal para los años 1999- 2002, desarrollando las siguientes políticas: 1. Participación de la Comunidad, 2. Nueva Cultura del Trabajo, 3. Fortalecimiento de la Capacidad Operativa, 4. Desarrollo Gerencial, 5. Potenciación del Conocimiento y 6. Modernización de la Gestión Administrativa. • En 2001 Implementación del aplicativo SIATH (Sistema de Información para la Administración del Talento Humano) con el fin de iniciar un proceso de mejora en la administración del capital humano Institucional. • En 2002 Se evalúa el Plan Estratégico formulado para los años 1999-2002. • En 2003 se formula el Plan Estratégico Institucional PEI 2003-2006 de acuerdo a las metas gubernamentales. Se implementa la herramienta informática de diseño propio: Sistema de Información para el Control y Seguimiento de la Gestión Policial (SICOG). 31 • El 30 de diciembre del año 2003 se expide la Ley 872 “Por la cual se crea el Sistema de Gestión de Calidad de la rama ejecutiva del poder público. • En el 2004 se la Institución estandariza por primera vez las actividades y tareas que realiza día a día a través de procesos y procedimientos mediante la Resolución 1113 del 27 de mayo de 2004 “Por la cual se adopta el manual de procedimientos del servicio policial para la Policía Nacional”. • En 2005 Se desarrolla como herramienta gerencial para el direccionamiento del talento humano, un modelo de gestión por competencias laborales centrado en el conocimiento, experiencias y habilidades en el desempeño laboral, desde un enfoque humanista. • En 2006 Se expide el Decreto 4222 del 2006 “Por el cual se modifica parcialmente la estructura del Ministerio de Defensa Nacional”. • Se expide la Resolución 3515 del 14 de junio de 2006 “Por la cual se adopta de manera formal el SGI para la Policía Nacional”. • En 2007 Se incorpora el método de red de ofertas de valor y priorización de actividades y elementos de valor, como complemento del análisis de la realidad institucional para el diagnóstico de la Institución, a nivel interno y externo. Se formulan los mapas estratégicos y el Cuadro de Mando Integral – CMI, tanto institucional como de las 21 unidades policiales (Direcciones y Oficinas Asesoras). • En 2008 Se realiza el fortalecimiento del SGI. Se implementa la metodología Balanced Scorecard (BSC) y la herramienta informática Suite Visión Empresarial (SVE) para el seguimiento, monitoreo y evaluación de la gestión estratégica y de procesos. Se expide la Resolución 05298 del 5 de diciembre de 2008 “Por la cual se adopta el Manual de Calidad del SGI para la Policía Nacional”. 32 La Dirección de Inteligencia de la Policía Nacional es la primera Dirección de la Policía Nacional en obtener la certificación de su Sistema de Gestión, por parte del Instituto Colombiano de Normas Técnicas-ICONTEC, demostrando cumplimiento de las normas NTCGP 1000 e ISO 9001. En 2009 La Policía Nacional obtiene la certificación del Sistema de Gestión de Calidad (SGC) del Instituto Colombiano de Normas Técnicas-ICONTEC, demostrando cumplimiento de las normas NTCGP 1000:2004 e ISO 9001:2008, soportado en 17 procesos de primer nivel, que son aplicados en 21 unidades policiales. • En 2010 Se amplía el alcance de la certificación de calidad con ICONTEC a 10 unidades policiales del nivel operacional y se actualiza la certificación del SGC de la Institución en NTCGP 1000:2009 e ISO 9001:2008. • En 2011 Mediante la Resolución 01744 del 20 de mayo de 2011, "Por la cual se implementa el modelo de cultura institucional, se crea la metodología, equipos de trabajo, espacios de identificación, articulación y movilización para la operacionalización y se deroga la Resolución 00225 del 04 de febrero de 2011". • En 2012 Primera renovación y ampliación del certificado de la ISO9001 y NTGCP1000 para la Policía Nacional, cubriendo 61 unidades Policiales en los niveles Estratégico, Táctico y Operacional. • En 2013 Diseño y aplicación del Modelo de Implementación y Aseguramiento del Sistema de Gestión de Calidad de la Policía Nacional “MIA” bajo los estándares NTCGP 1000:2009, e ISO 9001:2008 en nueve unidades del nivel operacional. • En 2014 Se realiza el Plan Estratégico Institucional 2015-2018 “Comunidades Seguras y en Paz” y se modifica la metodología para el 33 despliegue del Plan Estratégico Institucional en las 8 regiones de Policía. Como resultado de este despliegue, se pasa de 22 mapas estratégicos a 9, y se disminuye el número de objetivos e indicadores institucionales. • En 2015 Se obtiene la segunda renovación y/o ampliación del certificado de la ISO9001 y NTCGP1000 para la Policía Nacional, dando cobertura a 71 unidades policiales en los niveles Estratégico, Táctico y Operacional., El mando institucional toma la decisión de crear un equipo de trabajo en la Dirección de Talento Humano para que lidere el diseño e implementación del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo teniendo en cuenta los lineamientos de la Resolución 957 de 2005 de la CAN y el Decreto 1072 de 2015. Y Se fortalece el Modelo de Implementación y Aseguramiento del Sistema de Gestión de Calidad de la Policía Nacional “MIA” bajo los estándares NTCGP 1000:2009 e ISO 9001:2008, • En 2016 Se realiza el diseño de la estructura documental del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo; se capacitan 130.000 funcionarios de la Policía, con el curso de 50 horas en Seguridad y Salud en el Trabajo, fortalecimiento del personal responsable de SST en las regiones de Policía. Se desarrolla la primera auditoría al Programa de Seguridad y Salud Ocupacional en cien (100) unidades policiales, como parte de la información para la evaluación inicial y análisis integral de la Policía en relación con la SST. A diciembre de este año, la Policía Nacional cuenta con: 71 unidades certificadas por ICONTEC con la norma ISO 9001:2008 y NTCGP1000:2009, 13 unidades con certificación en ISO 14001:2004, 07 unidades con certificación ISO 27001:2013, 11 unidades con certificación en NTC 5906:2012, 01 unidad con certificación OHSAS18001:2007 y 45 unidades operacionales que cuentan con Sistema de Gestión de la Calidad soportado en la auto-declaración de cumplimiento de los requisitos de 34 la norma NTCGP1000 e ISO 9001:2008, con la metodología del MIA, expedida por la Dirección General de la Policía Nacional. • En 2017 Inicia igualmente el Plan de Transición de la norma de SGC, ISO 9001: 2008 a la ISO 9001: 2015, comprometiendo en la presente vigencia de manera directa el mapa de procesos institucional del ámbito misional policial y progresivamente continuará con los demás ámbitos de gestión. • En 2018 Se inicia el proceso de implementación del Modelo Integrado de Planeación y Gestión versión 2, mediante la expedición Resolución 4614 del 10 de septiembre 2018 “Por la cual se adopta el Modelo Integrado de Planeación y Gestión de la Policía Nacional, Se obtiene la tercera renovación y/o ampliación del certificado de los Sistemas de Gestión. • En 2019 Se presenta el Plan estratégico 2019-2022 “Colombia Bicentenario, Seguridad con Legalidad” en el ámbito misional policial y se proyecta su despliegue hacia las 8 Regiones de Policía, así como también se plantea la proyección de un plan estratégico específico para los ámbitos de gestión Educativo, Salud y Bienestar. (Policía Nacional de Colombia. Resolución No. 03948, 2019) 7.1.2 Estructura del Sistema de Gestión Integral El sistema de Gestión Integral está conformado por los siguientes elementos, así: • Lineamientos institucionales para la gestión, es el referente superior que expone tanto el perfil como el marco filosófico de la Institución en materia de gestión e inspira y moviliza el accionar institucional, en términos de orientaciones que deben ser acogidas y respetadas plenamente por sus integrantes (Policía Nacional de Colombia. Resolución No. 03948, 2019) 35 • Sistemas normalizados de gestión, que soportan la gestión institucional, mediante la estructura de alto nivel, establecida por la Organización Internacional de Estandarización (ISO). Los principales sistemas normalizados de gestión aplicables en distintas unidades de la Policía Nacional son: Sistema de Gestión de la Calidad (SGC), Sistema de Gestión de la Seguridad y Creación de valor Estrategia y Gestión Estratégica Gestión y Estructura de procesos Talento Humano y Gestión de la Cultura; Resolución No.03948 del 17/09/219, Sistema de Gestión Ambiental (SGA), y Sistema de Gestión de la Seguridad de la Información (SGSI). (Policía Nacional de Colombia. Resolución No. 03948, 2019) • Componente Estrategia y Gestión Estratégica, que establece las grandes líneas orientadoras que dan rumbo a la Institución (Estrategia); y las metodologías para su construcción y puesta en operación (Gestión estratégica). (Policía Nacional de Colombia. Resolución No. 03948, 2019) • Componente Gestión y Estructura de Procesos, que define la forma como la Institución identifica sus principales y grandes actividades, así como sus resultados esperados (Estructura de Procesos) y gestiona su día a día en el marco del mejoramiento continuo para generar valor, responder ágil e inteligentemente a los cambios y alcanzar la estrategia (Gestión de los procesos). • Componente Talento Humano y Gestión de la Cultura Institucional, que define la Cultura Institucional (valores, principios y creencias), el desarrollo del talento humano fundamentado en competencias y la forma de traducir esos elementos en conductas y comportamientos visibles en las personas de la Institución, para generar valor. • Creación de Valor, que se constituye en el objetivo fundamental del Sistema, para asegurar que los diferentes clientes y partes interesadas perciban el valor que se genera en la Institución, tanto por la 36 interacción entre sus componentes, como por la gestión de resultados y el mejoramiento continuo de los diferentes servicios, sin lo cual el Sistema no lograría retroalimentarse para ajustarse a las necesidades que surjan tanto interna como externamente. (Policía Nacional de Colombia. Resolución No. 03948, 2019) 8 Conclusión del marco institucional Teniendo en cuenta los antecedentes institucionales definidos en el marco institucional, se evidencia el estado del arte de la Institución frente a la implementación de los lineamientos de sistemas de gestión de la calidad y modelo integrado de Planeación y gestión lo que permite argumentar el desarrollo de una investigación explicativa donde se analice las causas y efectos de la relación entre variables (Bernal, 2010, p. 115) de las normas MIPG e ISO 9001:2015, en estrecha alineación con el Sistema de Gestión Integral. 9 Metodología El presente trabajo aplica varios tipos de metodologías de la investigación en cada una de las etapas. En primera instancia, se parte de una investigación teórica-docuemental, la cual busca entender la norma ISO 9001:2015, el Modelo Integrado de Planeación y Gestión (MIPG), y el Sistema de Gestión Integral de la Policía Nacional, a través de esta investigación, es posible llegar a una comparación transversal de las características de cada una de las normatividades e incluso si es necesario, realizar un seguimiento que permita determinar su evolución en el tiempo. Dado el objeto del presente escrito, se puede inscribir en el método descriptivo, ya que se realiza una descripción detallada de los numerales de la norma ISO 900:2015 en su, contrastada con la normatividad vigente para el MIPG, además este método conduce a otro 37 que es el Método Explicativo, en cual busca establecer las causas y consecuencias que pueden tener la aplicación de la norma en las instituciones del Estado. Es de resaltar que, dado el objetivo general del presente trabajo el método que predomina es el comparativo, este es para Sartori (1984), el que tiene como objetivo la búsqueda de similitudes y disimilitudes. Dado que la comparación se basa en el criterio de homogeneidad. Según Fideli (1998), el método comparativo es un método para confrontar dos o varias propiedades enunciadas en dos o más objetos, en un momento preciso o en un arco de tiempo más o menos amplio. De esta manera, se comparan unidades geopolíticas, procesos, e instituciones, en un tiempo igual o que se lo considera igual (sincronismo histórico). Este método comparativo tiene como objetivo desarrollar y satisfacer los objetivos y necesidades de una organización, la cual es necesario proveerla de un mecanismo que, de manera sistemática, facilite la gestión e implementación de las técnicas y/o métodos necesarios para armonizar marcos. En este sentido, el propósito de este proceso es proveer una guía para la armonización de múltiples marcos de referencia de procesos que permita identificar y definir estrategias necesarias, que conduzcan a la armonización de múltiples marcos. (Velthuis, Rubio, Rodriguez, & Pino, 2015) Adicionalmente, de acuerdo a lo escrito por Valdés & Guelmes (s.f.), es posible definir la comparación: Como el análisis de las características de alto nivel entre marcos, Además si analizamos el concepto dado por el Diccionario Real de la Academia Española (DRAE), se podría decir que en la comparación de marcos debe primar la necesidad de conocer el nivel de igualdad y proporción 38 correspondiente entre primar la necesidad de conocer el nivel de igualdad y proporción correspondiente entre las cosas que comparan. Con el fin de apoyar la comparación, se debe seguir el proceso definido por Pino (pino et al., 2009ª) las tareas son: (i) Analizar modelos, (ii) diseñar la comparación, (iii) llevar a cabo la comparación, (iv) presentar los resultados de la comparación y (v) analizar los resultados. (Velthuis, Rubio, Rodriguez, & Pino, 2015) Teniendo en cuenta lo anterior, para la investigación se utilizará la metodología comparativa de carácter cualitativo, que tendrá un enfoque en el contenido de la descripción de los numerales de la norma ISO 9001:2015, los lineamientos generales del Modelo integrado de Planeación y Gestión y los procesos del Sistema de gestión Integral de la Policía Nacional, como fuentes primarias; para el desarrollo del análisis se buscarán los términos, intenciones y similitudes de la información como también la verificación de afinidad entre sí. Finalmente, teniendo en cuenta el tipo de información que se genera en la comparación, se puede establecer que es de tipo cualitativo, ya que busca determinar características similares y diferentes entre la norma ISO 9001:2015 y el MIPG. 10 Técnica y fuentes Esta actividad se realizará mediante trabajo colaborativo entre los integrantes de la investigación y se realizará cruce de variables (numerales, lineamiento general y procesos) para identificar la afinidad y coherencia entre las tres fuentes primarias y establecer la armonización de la información, como también realizar la agrupación de manera homogénea. La recolección de información iniciará con la creación de una matriz en Excel, en donde se relacionará las variables objeto de estudio teniendo en cuenta los conceptos de las variables, así: 39 Concepto de variables: presentan diferentes valores, tratan aquellas propiedades, atributos, características, magnitudes, que podrían presentarse o no en cada uno de los casos que conformen el universo en estudio. Las variables cumplen con las siguientes funciones: (i) Designan aspectos discernibles de un objeto de estudio; (ii), Analizan la distribución de una población; (iii) Formulan relaciones descriptivas, explicativas o predictivas sobre la misma. (iv) Dan a conocer algo sobre su comportamiento. Para La Nuez Bayolo et al. (2008), las variables de la investigación son las características y propiedades cuantitativas o cualitativas de un objeto o fenómeno que adquieren distintos valores, o sea, varían respecto a las unidades de observación. (Valdés & Guelmes, s.f.) Para esta metodología se utilizará la siguiente clasificación de las variables: Independientes: aquellas que se manipulan por el investigador para explicar, describir o transformar el objeto de estudio a lo largo de la investigación. Son las que generan y explican los cambios en la variable dependiente. Dependientes: aquellas que se modifican por la acción de la variable independiente. Constituyen los efectos o consecuencias que dan origen a los resultados de la investigación. Intervinientes: aquellas que pueden influir directamente sobre la variable dependiente y en los estudios experimentales son manipuladas por el investigador. (Valdés & Guelmes, s.f.) Adicionalmente, los estudios cualitativos se caracterizan por un proceso de construcción interactiva del argumento teórico y la evidencia empírica (Maxwell, 2008). Son estudios de tipo holístico en los cuales se trata de captar el núcleo de interés y los elementos clave de la realidad estudiada, facilitándose de esta manera el entendimiento de los significados, los contextos de desarrollo y los procesos. 40 10.1 Técnicas de investigación El análisis bibliográfico se realiza a través de la lectura reflexiva, comprensiva, estratégica y crítica de libros y artículos científicos para obtener insumos teóricos, conceptos e información, relacionada con el objeto de estudio. El análisis documental se fundamenta en la revisión y trabajo con documentos, definiéndose un documento como un material informativo relacionado con el objeto de investigación, que existe independientemente de la acción del investigador, que se presenta en forma escrita y que permite fundamentalmente el desarrollo del estudio (Corbetta, 2003). El análisis a desarrollar en la investigación se realizará siguiendo los ejes previstos en la revisión y comparación de los numerales de la norma ISO 9001:2015, los lineamientos del Modelo Integrado de Planeación y Gestión (MIPG) y el Sistema de Gestión Integral de la Policía Nacional (SGI), tomando cada caso de estudio por separado para poder establecer criterios específicos comunes y diferenciales de cada aspecto, teniendo en cuenta estas tres variables se le asignará la clasificación anteriormente mencionada, así: a) Variables del Sistema de Gestión Integral: Procesos institucionales primer nivel (variable dependiente) b) Variables del Modelo Integrado de Planeación y Gestión: Lineamientos generales para la implementación (variable independiente) c) Variables de ISO 9001:2015: Numerales de la Norma técnica de calidad ISO 9001:2015 (variable interviniente) Estas variables se estudiarán y se armonizarán dentro del instrumento anteriormente mencionado. Ver anexo 1. Matriz de recolección de información y armonización. 41 Una vez realizado el proceso comparativo de los requisitos con el Sistema de Gestión Integral de la Policía Nacional, se analizará la alineación o no entre las fuentes primarias. Es importante establecer algunos riesgos que se pueden presentar, y buscar el tratamiento para solucionarlo, así: a) No llegar a un acuerdo en la ubicación y articulación de las variables (requisitos de MIPG e ISO 9001:2015) dentro del Sistema de Gestión Integral. Para tratar este riesgo se tomará la decisión de acuerdo con las funciones y roles establecidos en los procesos del Sistema de Gestión Integral. b) Que no exista coherencia entre la armonización de las variables de MIPG e ISO 9001:2015 Para tratar este riesgo se validará con un tercero perteneciente al equipo de procesos de la Policía Nacional. 42 11 Instrumento de análisis comparativo El instrumento para el desarrollo de la recolección de información, organización y análisis de la misma, es de creación propia, teniendo en cuenta que permitirá identificar y listar (i) los lineamientos generales para la implementación de MIPG que se encuentran en el manual operativo del modelo de planeación y gestión, (ii) requisitos de ISO 9001:2015 Sistema de la calidad, los cuales son los numerales de la norma, y (iii) los procesos del primer nivel de la Policía Nacional, que se encuentran contemplados en el Sistema de Gestión Integral. El documento que se utilizará está elaborado en Excel y consta de 4 bloques que permitirá la identificación de las variables y su relación entre ellas, con el fin de fortalecer el Sistema de Gestión Integral de la Policía Nacional y lograr la armonización entre los lineamientos expedidos por el gobierno, norma de calidad y sistema de gestión integral de la Policía Nacional. Ver anexo 1. Matriz de recolección de información y armonización. 43 12 Resultados y análisis Se revisó el manual operativo del modelo integrado de planeación y gestión con el fin de identificar los lineamientos generales para la implementación del modelo en las entidades públicas a nivel territorial y nacional, como resultado de esta actividad se tomaron los lineamientos generales por cada política de gestión y desempeño y se diligenció la matriz de análisis (Tabla 1), encontrándose la siguiente información: Tabla 1 Matriz de análisis Nombre de la política Lineamiento general 1. Talento humano Disponer de información 1. Talento humano Diagnosticar la Gestión Estratégica del Talento Humano 1. Talento humano Diseñar acciones para la Gestión Estratégica del Talento Humano. 1. Talento humano Implementar las acciones para la Gestión Estratégica del Talento Humano GETH 1. Talento humano Evaluar la Gestión Estratégica del Talento Humano 2. Integridad Implementar un marco o modelo de Integridad público que incluya la formación y fortalecimiento de los valores del servicio público establecidos en el código de integridad. 2. Integridad Implementar acciones para la identificación temprana de conflictos de intereses. 2. Integridad Generar mecanismos de denuncia y control interno que permitan un seguimiento efectivo a los riesgos de gestión y corrupción, así como la implementación de las acciones de mitigación. 2. Integridad Definir los lineamientos internos sobre integridad pública. 2. Integridad Fomentar la integridad pública en cada entidad para lo cual el liderazgo del equipo directivo y la coordinación de las áreas de gestión humana y control interno. 2. Integridad Articular los elementos de la infraestructura de integridad institucional (códigos, conflicto de interés, comités, canales de denuncia y seguimiento) para poder establecer las prioridades en las situaciones que atenten o lesionen la moralidad en la administración pública 44 Nombre de la política Lineamiento general 2. Integridad Adaptar el Código de Integridad del Servicio Público como una herramienta que busca ser implementada y apropiada por los servidores. 2. Integridad Elaborar Plan Anticorrupción y de Atención al Ciudadano – PAAC, que contiene la estrategia de lucha contra la corrupción y de atención al ciudadano que debe ser implementada en las entidades del orden nacional, departamental y municipal. 2. Integridad Consolidar del PAAC está a cargo de la oficina de planeación y publicarlo a más tardar el 31 de enero de cada vigencia. 2. Integridad Socializar el PAAC durante su elaboración, antes de su publicación y después de publicación. 2. Integridad La Oficina de Planeación deberá diseñar y poner en marcha las actividades y mecanismos necesarios para que al interior de la entidad conozcan, debatan y formulen apreciaciones y propuestas sobre el proyecto del PAAC 2. Integridad Consolidar las observaciones recibidas, las cuales serán estudiadas y respondidas por la entidad, para incluirlas en el PAAC. 2. Integridad Monitorear permanentemente las actividades establecidas en el PAAC. (jefe de la Oficina de Planeación y a los responsables de cada componente) 2. Integridad Ajustar cuantas veces sea necesario, los cambios introducidos deberán ser motivados, justificados e informados a la Oficina de Control Interno, a los servidores públicos y a los ciudadanos, se dejarán por escrito y se publicarán en la página web de la entidad. 2. Integridad Realizar seguimiento por parte de la Oficina de Control Interno, con corte a 30 de abril, 31 de agosto y 31 de diciembre. Para los tres casos, la publicación del informe deberá surtirse dentro de los diez (10) primeros días siguientes a la fecha de corte. 3. Planeación institucional Revisar la normativa que le es propia a la entidad (esté efectivamente encaminada a su cumplimiento, de manera que su estructura, procesos, planes, programas, proyectos, actividades, recursos, e información, sean coherentes con los objetivos para los cuales fue concebida). 3. Planeación institucional Promover la reflexión sobre la razón de ser de la entidad, el objeto para el cual fue creada, los derechos que garantiza y los problemas y necesidades sociales que está llamada a resolver. 3. Planeación institucional Establecer y priorizar variables que permitan caracterizar (identificar, segmentar y reconocer) sus grupos de valor. 45 Nombre de la política Lineamiento general 3. Planeación institucional Levantar la información necesaria para la identificación y caracterización de los grupos de valor, ciudadanía y organizaciones interesadas y el conocimiento de sus necesidades 3. Planeación institucional Involucrar a la ciudadanía y grupos de interés en el diagnóstico y formulación de los planes, programas o proyectos de la entidad 3. Planeación institucional Diseñar mecanismos que promuevan la participación ciudadana en la planeación y haga explícita la forma en la que facilita y promueve la participación en las distintas fases del ciclo de la gestión pública sobre los asuntos de su competencia. 3. Planeación institucional Identificar los problemas o necesidades con precisión, pertinencia y prioridad, a partir de la caracterización de los grupos de valor. 3. Planeación institucional Estimar los tiempos en los cuales se espera atender dichos problemas o necesidades, teniendo claro cuál es el valor agregado que, con su gestión, aspira aportar en términos de resultados e impactos. 3. Planeación institucional Formular las metas de largo plazo, tangibles, medibles, audaces y coherentes con los problemas y necesidades que deben atender o satisfacer. - Definir posibles riesgos asociados al cumplimiento de las prioridades 3. Planeación institucional Formular los resultados en términos de cantidad y calidad de los productos y servicios que va a generar, año a año para cumplir la planeación a largo plazo 3. Planeación institucional Identificar los efectos o cambios que se quiere generar en el mejoramiento de las condiciones de vida de sus grupos de valor. Tanto las metas prioritarias como sus resultados deben ser alcanzables, financiables, medibles, evaluables y coherentes con las necesidades y problemas de sus grupos de valor y el propósito fundamental de la entidad. 3. Planeación institucional Analizar desempeños anteriores (analítica institucional y demás herramientas de la Dimensión de Gestión del Conocimiento y la Innovación), lecciones aprendidas o niveles de logro de metas y objetivos, y contar con información (organizada y en lo posible sistematizada) que permita el seguimiento, evaluación y control. 3. Planeación institucional Identificar las capacidades para desarrollar su gestión y atender su propósito fundamental. Un diagnóstico es la base principal sobre la cual se construye una adecuada gestión 3. Planeación institucional Revisar aspectos internos tales como el talento humano, procesos y procedimientos, estructura organizacional, cadena de servicio, recursos disponibles, cultura organizacional, entre otros. 46 Nombre de la política Lineamiento general 3. Planeación institucional Identificar el conocimiento de los servidores públicos 3. Planeación institucional Identificar cómo el uso de las tecnologías de la información y las comunicaciones -TIC, apalanca el desarrollo de los planes, programas y proyectos de la entidad, la gestión interna de los procesos y la información, la prestación de trámites y servicios a los ciudadanos y en general, la implementación de todas las políticas de gestión y desempeño. 3. Planeación institucional Revisar aspectos externos a la entidad, como su entorno político, ambiental, cultural, económico y fiscal, la percepción, propuestas y recomendaciones que tienen sus grupos de valor y ciudadanía en general. 3. Planeación institucional Definir los mecanismos a través de los cuales se hará el seguimiento y evaluación a su cumplimiento. 3. Planeación institucional Definir los indicadores a utilizar y el método de construcción que más se adapte a la propia dinámica y cultura organizacional. De acuerdo con el manual “Planificación estratégica e indicadores de desempeño en el sector público” (CEPAL, 2011: 59). 3. Planeación institucional Emitir los lineamientos precisos para el tratamiento, manejo y seguimiento a los riesgos que afectan el logro de los objetivos institucionales. 3. Planeación institucional Formular planes estratégicos 3. Planeación institucional Formular planes de acción anual 3. Planeación institucional Formulación de indicadores 3. Planeación institucional Establecer la política de gestión del riesgo “los niveles aceptables de desviación relativa a la consecución de los objetivos”, asociados a la estrategia de la entidad y pueden considerarse para cada uno de los procesos. (Numeral 3.7.16 de la Norma NTC GTC 137). 4. Gestión Presupuestal y eficiencia del gasto público Examinar los resultados obtenidos (información sobre desempeño) en programas, planes o proyectos anteriores, identifique las metas estratégicas que desea alcanzar y priorice la asignación de recursos para la siguiente vigencia fiscal (tanto de inversión como de funcionamiento). 4. Gestión Presupuestal y eficiencia del gasto público Actualizar las propuestas del Marco fiscal de mediano plazo "MFMP" y del Plan Plurianual de Inversiones Ley 819 de 2003 47 Nombre de la política Lineamiento general 4. Gestión Presupuestal y eficiencia del gasto público Incluir indicadores de gestión presupuestal y de resultado de los objetivos, planes y programas desagregados para mayor control del presupuesto (Ley 819 de 2003). 4. Gestión Presupuestal y eficiencia del gasto público Desagregar el presupuesto para cada vigencia en el aplicativo destinado para tal fin (SIIF Nación), a partir de la aprobación de la Ley Anual de Presupuesto y de la expedición del decreto de liquidación, en el mes de enero por parte de los órganos ejecutores del Presupuesto General de la Nación. 4. Gestión Presupuestal y eficiencia del gasto público Formular el Programa Anual Mensualizado de Caja -PAC y el Plan Anual de Adquisiciones -PAA, instrumentos fundamentales para la ejecución presupuestal. 4. Gestión Presupuestal y eficiencia del gasto público Elaborar el PAC con la asesoría de la Dirección General de Crédito Público y Tesoro Nacional de Min Hacienda y teniendo en cuenta las metas financieras establecidas por el CONFIS. Para iniciar su ejecución, las entidades deben radicar una propuesta de PAC en dicha Dirección, antes del 20 de diciembre, 4. Gestión Presupuestal y eficiencia del gasto público Publicar anual de del plan anual de adquisiciones-PAA-. 4. Gestión Presupuestal y eficiencia del gasto público Registrar información de la inversión pública. - Banco Único de Programas y Proyectos que permitirá el registro de la información de Programas y Proyectos de Inversión de todos los niveles de Gobierno. 5. Fortalecimiento organizacional y simplificación de procesos Analizar de capacidades y entornos del Direccionamiento Estratégico y la Planeación, está en la necesidad de recabar la información necesaria e identificar los puntos críticos que expliquen por qué la institucionalidad actual no es adecuada para la entrega de productos y servicios sintonizados con las necesidades de los ciudadanos. 5. Fortalecimiento organizacional y simplificación de procesos Revisar técnicamente si la arquitectura institucional es la más adecuada, bajo los preceptos de la eficiencia, la productividad y la generación de valor público. 5. Fortalecimiento organizacional y simplificación de procesos Medir el impacto que en materia presupuestal puedan generar dichos procesos y prioridades definidas por los planes de desarrollo y otros instrumentos de Direccionamiento Estratégico para el ajuste de estructuras organizacionales. 5. Fortalecimiento organizacional y simplificación de procesos Aprobar los procesos de ajustes de estructura los cuales deben ser autorizados por los responsables del manejo fiscal, y en algunos eventos de los responsables del área de planeación. 48 Nombre de la política Lineamiento general 5. Fortalecimiento organizacional y simplificación de procesos Ajustar las reformas de planta de empleos y estructura deben ser aprobadas por la Función Pública y el Ministerio de Hacienda y Crédito Público, de acuerdo con los lineamientos de la Presidencia de la República. 5. Fortalecimiento organizacional y simplificación de procesos Gestionar recursos físicos y servicios internos (Su adecuada gestión le permite a la organización identificar y disponer de aquellos recursos requeridos para la generación de los productos o prestación de los servicios, en las cantidades y cualidades necesarias, así como las condiciones de ambiente y seguridad laboral propicias para que los riesgos de salud ocupacional asociados no se materialicen). 5. Fortalecimiento organizacional y simplificación de procesos Asegurar que el control administrativo y físico de los bienes esté acorde con su control contable. 5. Fortalecimiento organizacional y simplificación de procesos Tener en cuenta las disposiciones previstas en el Plan General de la Contabilidad Pública de la CGN, las directrices dadas por Colombia Compra Eficiente y las establecidas por cada entidad, en sus manuales internos de contratación. 5. Fortalecimiento organizacional y simplificación de procesos Verificar las disposiciones dadas por el Gobierno Nacional o los gobiernos locales en materia de políticas de austeridad en el gasto público (consumo de servicios públicos, de combustibles, compras, viáticos gastos de personal, entre otros), y por las autoridades competentes (igualmente, nacionales y locales), en temas de gestión ambiental 5. Fortalecimiento organizacional y simplificación de procesos Identificar los procesos necesarios para la prestación del servicio y la adecuada gestión, a partir de las necesidades y expectativas de los grupos de valor identificadas en la dimensión de Direccionamiento Estratégico y de Planeación (es posible agrupar procesos afines en macroprocesos) – Definir el objetivo de cada uno de los procesos – Definir la secuencia de cada una de las diferentes actividades del proceso, desagregándolo en procedimientos o tareas – Definir los responsables del proceso y sus obligaciones – Identificar los riesgos del proceso, así como establecer los controles correspondientes – Definir los controles de medición y seguimiento correspondientes – Definir estrategias que permitan garantizar que la operación de la entidad se haga acorde con la manera en la que se han documentado y formalizado los procesos – Revisar y analizar permanente el conjunto de procesos institucionales, a fin de actualizarlos y racionalizarlos (recorte de pasos, tiempos, requisitos, entre otros) – Documentar y formalizar los procesos para identificar el aporte que cada uno hace a la prestación del servicio y la adecuada gestión (comúnmente conocido como mapa de procesos) 49 Nombre de la política Lineamiento general 12. Participación ciudadana en la gestión pública Definir una política ambiental y objetivos ambientales, basados en los aspectos e impactos ambientales, incluyendo en los mapas de riesgos las cuestiones ambientales detectadas en el contexto, las partes interesadas y los requisitos legales 12. Participación ciudadana en la gestión pública Incorporar en la planeación, la gestión y el control, nociones y acciones tendientes a identificar estudiar, controlar y gestionar aquellos elementos de la actividad de la organización (actividades, insumos, productos, subproductos, entre otros) que generan cambios favorables o negativos en el entorno natural 12. Participación ciudadana en la gestión pública Entender el contexto de la organización pública enfocado al ciclo de vida de sus productos y servicios, para lo cual debe tomar en cuenta, entre otros aspectos, la normativa, la jurisprudencia, acuerdos mundiales como Rio 1992 y París 2015, orden público, problemáticas sociales en las regiones apartadas, aseguramiento del agua y cambio climático 12. Participación ciudadana en la gestión pública Asegurar las competencias de los servidores públicos que intervienen en la gestión ambiental 12. Participación ciudadana en la gestión pública Establecer las mediciones que permitan evidenciar el desempeño ambiental 6. Gobierno digital Habilitar y mejorar la provisión de servicios digitales de confianza y calidad. 6. Gobierno digital Lograr procesos internos, seguros y eficientes a través del fortalecimiento de las capacidades de gestión de tecnologías de información. 6. Gobierno digital Tomar decisiones basadas en datos, a partir del aumento del uso y aprovechamiento de la información. 6. Gobierno digital Empoderar a los ciudadanos a través de la consolidación de un Estado Abierto. 6. Gobierno digital Impulsar el desarrollo de territorios y ciudades inteligentes, para la solución de retos y problemáticas sociales a través del aprovechamiento de las TIC. 6. Gobierno digital Mejorar el funcionamiento de las entidades públicas y su relación con otras entidades públicas. (TIC para el Estado). 50 Nombre de la política Lineamiento general 6. Gobierno digital Fortalecer la sociedad y su relación con el Estado en un entorno confiable que permita la apertura y el aprovechamiento de los datos públicos, la colaboración en el desarrollo de productos y servicios de valor público, el diseño conjunto de servicios, la participación ciudadana en el diseño de políticas y normas, y la identificación de soluciones a problemáticas de interés común. (TIC para la sociedad). 6. Gobierno digital Incorporar la seguridad de la información en todos sus procesos, trámites, servicios, sistemas de información, infraestructura y en general, en todos los activos de información de las entidades del Estado, con el fin de preservar la confidencialidad, integridad, disponibilidad y privacidad de los datos. (seguridad de la información). 6. Gobierno digital Aplicar en la gestión de la institución, un enfoque de Arquitectura Empresarial para el fortalecimiento de sus capacidades institucionales y de gestión de TI. (arquitectura). 6. Gobierno digital Buscar racionalizar recursos, estandarizar y armonizar la administración pública en pro de mejorar los servicios del Estado, a través de los servicios ciudadanos digitales. (integración los procesos, servicios digitales, trámites digitales, sistemas de información y demás que lo requieran). (servicios ciudadanos digitales) 7. Seguridad digital Fortalecer las capacidades de las múltiples partes interesadas para identificar, gestionar, tratar y mitigar los riesgos de seguridad digital en sus actividades socioeconómicas en el entorno digital, en un marco de cooperación, colaboración y asistencia. 7. Seguridad digital Articular los esfuerzos, recursos, metodologías y estrategias para asegurar la implementación de la política. 7. Seguridad digital Designar un responsable de Seguridad Digital que también es el responsable de la Seguridad de la Información en la entidad, el cual debe pertenecer a un área que haga parte de la Alta Dirección 8. Defensa jurídica Tener en cuenta la defensa abstracta del ordenamiento jurídico (defensa que se despliega ante la Corte Constitucional y el Consejo de Estado, cuya finalidad es que la normativa demandada por cargos de inconstitucionalidad dentro de las acciones públicas que cursan ante dichas cortes) 8. Defensa jurídica Identificar las causas y subcausas que pueden generar conflictos judiciales representados en acciones constitucionales (Etapa de prevención del daño antijurídico) 51 Nombre de la política Lineamiento general 8. Defensa jurídica Dar solución a los problemas asociados a los actos, hechos y operaciones administrativas que generan litigiosidad e implica una respuesta de carácter transversal en las entidades para reducir los eventos generadores del daño antijurídico y así las demandas y condenas en contra del Estado. (Formular y ejecutar políticas de prevención del daño antijurídico (Dec.1069-2015. Art. 2.2.4.3.1.2.5.). 8. Defensa jurídica Aplicar la Circular Externa proferida por la ANDJE No. 05 / 2019 que fija la metodología a seguir y que define la temporalidad de los planes de acción y el deber de reportar el seguimiento para la formulación e implementación de la política de prevención del daño antijuridico. 8. Defensa jurídica Formular la política por el comité de conciliación (Ley 23/1991 Art. 65-b (adicionado por el artículo 75 de la Ley 446 de 1998). 8. Defensa jurídica Realizar actuaciones a partir de la solicitud de resarcir un presunto daño antijurídico (Etapa prejudicial). 8. Defensa jurídica Explorar y promover la utilización de los mecanismos de autocomposición y heterocomposición de solución de conflictos a través de los cuales las partes puedan satisfacer sus respectivos intereses y solucionar las controversias antes de formular un caso en sede judicial o arbitral. 8. Defensa jurídica Fijar directrices institucionales para la aplicación de los mecanismos de arreglo directo, transacción y conciliación, sin perjuicio de su estudio y decisión en cada caso concreto (Dec.1069-2015. Art. 2.2.4.3.1.2.5.). (ANDJE diseñó una metodología para la formulación de directrices institucionales de conciliación con el fin de optimizar el proceso de decisión de las entidades públicas). 8. Defensa jurídica Autorizar que los conflictos suscitados entre entidades y organismos del orden nacional sean sometidos al trámite de mediación ante la Agencia Nacional de Defensa Jurídica del Estado (Dec.1069-2015. Art. 2.2.4.3.1.2.5). 8. Defensa jurídica Contar con la información necesaria para una adecuada gestión, toma de decisiones y formulación de políticas en relación con los trámites prejudiciales y extrajudiciales en los que son parte. 8. Defensa jurídica Utilizar y alimentar el Sistema Único de Gestión e Información de la Actividad Litigiosa del Estado -eKOGUI. realizar reporte oportuno y actualización de la información de las conciliaciones en trámite, así como del diligenciamiento de las fichas técnicas de estudio correspondientes. 8. Defensa jurídica Gestionar los procesos judiciales o arbitrales en los que son parte, de forma que se salvaguarden el ordenamiento constitucional, legal y los intereses litigiosos de la entidad. (etapa de defensa judicial) 52 Nombre de la política Lineamiento general 8. Defensa jurídica Estudiar y evaluar los procesos que cursen o hayan cursado en contra de la entidad 8. Defensa jurídica Definir los criterios para la selección de abogados externos que garanticen su idoneidad para la defensa de los intereses públicos y realizar seguimiento sobre los procesos a ellos encomendados (Dec.1069-2015. Art. 2.2.4.3.1.2.5). 8. Defensa jurídica Contar con la información necesaria para una adecuada gestión, toma de decisiones y formulación de políticas en relación con los procesos judiciales o arbitrales en los que son parte. 8. Defensa jurídica Adelantar bajo los principios de celeridad, eficacia y eficiencia procedimiento de cumplimiento y pago de sentencias, conciliaciones y laudos arbitrales. 8. Defensa jurídica Contar con un procedimiento de cumplimiento y pago de sentencias y conciliaciones de las entidades debe estar de acuerdo con el previsto en el Decreto Único del Sector Hacienda y Crédito Público (Decreto 1068 de 2015. Art. 2.8.6.1.1. y ss.). 8. Defensa jurídica Aplicar las circulares externas que contienen lineamientos sobre gestión de cumplimiento y pago de sentencias, conciliaciones y fortalecimiento institucional, emitidos por la ANDJE. 8. Defensa jurídica Incluir en el presupuesto de servicio de deuda, las apropiaciones necesarias para cubrir las posibles pérdidas de las obligaciones contingentes a su cargo, de conformidad con la Ley Orgánica de Presupuesto (artículo 1º de la Ley 448 de 1998 ). 8. Defensa jurídica Llevar el registro contable de los procesos adelantados en su contra. (Resolución 356 de 2007 - Capítulo V del Manual de Procedimientos del Régimen de Contabilidad Pública adoptado por la Contaduría General de la República) 8. Defensa jurídica Contar con una metodología de reconocido valor técnico para elaborar la provisión contable del rubro de sentencias y conciliaciones de acuerdo con normatividad expedida por la Contaduría General de la Nación y evaluar la probabilidad de perdida de las conciliaciones extrajudiciales, procesos judiciales y laudos arbitrales (Resolución 116 de 2017). 8. Defensa jurídica Cumplir con las normas NIIF para el sector público (Resolución 533 de 2015 y Resolución 693 de 2016). 53 Nombre de la política Lineamiento general 8. Defensa jurídica Mantener la información sobre el pago y cumplimiento de sentencias actualizada, conforme los despliegues funcionales del Sistema eKOGUI. 8. Defensa jurídica Cuando el Estado sea condenado a la reparación patrimonial de un daño antijurídico, debe repetir contra el agente que con su conducta dolosa o gravemente culposa haya dado lugar a ese daño o formular la pretensión de repetición dentro del mismo proceso (responsabilidad patrimonial de la entidad pública (L.678 de 2001)) 8. Defensa jurídica Realizar los estudios pertinentes para determinar la procedencia de la acción de repetición, adoptar la decisión y dejar constancia expresa y justificada de las razones en que se fundamenta (Una vez se acredite el pago total de una condena, conciliación, laudo o de cualquier otro crédito derivado de la terminación de un conflicto en contra de la entidad pública). 8. Defensa jurídica Informar a la Procuraduría General de la Nación las correspondientes decisiones y anexar copia de la providencia condenatoria, de la prueba de su pago y señalar el fundamento de la decisión en los casos en que se decida no instaurar la acción de repetición 8. Defensa jurídica Dar pronunciamiento sobre la formulación del llamamiento en garantía con fines de repetición, antes del vencimiento del término para contestar la demanda de reparación directa, de nulidad y restablecimiento del derecho o de controversias contractuales 9. Mejora normativa Presentar en el formato suministrado por la Secretaría Jurídica de la Presidencia de la República el proyecto de Agenda Regulatoria 9. Mejora normativa Incluir en la planeación de la agenda regulatoria la participación de los sujetos regulados e interesados para definir una agenda de trabajo regulatoria que apunte a satisfacer el interés general. 9. Mejora normativa Seguir los principios técnicos para diseñar e implementar los diferentes instrumentos normativos, a fin de asegurar que cumpla de manera eficaz los objetivos de política pública. (Diseño de la regulación: Análisis de Impacto Normativo (AIN)) 54 Nombre de la política Lineamiento general 9. Mejora normativa Aplicar la metodología para el análisis de impacto normativo - AIN- que permite una participación temprana de los sujetos regulados y de los grupos de interesados, antes, durante y al finalizar el estudio técnico. 9. Mejora normativa Adherirse a los principios de gobierno abierto, considerando la transparencia y la participación de los grupos de interés. (Consulta pública de los proyectos de actos administrativos, Política de Mejora Normativa). 9. Mejora normativa Contemplar un periodo de consulta pública, durante el cual se reciben comentarios de los ciudadanos y de los terceros interesados. Estos comentarios deben ser analizados y considerados, y, finalmente, la entidad debe responder indicando en qué medida se incorporaron los comentarios, o el motivo por el cual estos no dan a lugar 9. Mejora normativa Conocer cuál es el proceso de consulta pública aplicable, se debe tener en cuenta si la norma que se pretende expedir es un decreto, una resolución, un reglamento técnico, una resolución de las comisiones de regulación u otro acto administrativo. 9. Mejora normativa Conocer las entidades que se encargan de la revisión normativa (* Aprobación sobre la creación de trámites – le corresponde al Departamento Administrativo de la Función Pública *