PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA GREENYELLOW ENERGÍA DE COLOMBIA 1 PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA GREENYELLOW ENERGÍA DE COLOMBIA Lina Paola Medina Galeano Brian José Hernández Obregón Carlos Alfonso Ladino Ordoñez Universidad EAN Facultad de Ingeniería Maestría en Gerencia de Proyectos Bogotá, D.C., Colombia 2023 PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA GREENYELLOW ENERGÍA DE COLOMBIA 2 Plan de Mejoramiento en la Dirección y Gestión de Proyectos de la Empresa Greenyellow Energía De Colombia Lina Paola Medina Galeano Brian José Hernández Obregón Carlos Alfonso Ladino Ordoñez Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de: Magister en Gerencia de Proyectos Director: Luis Javier Serrano Tamayo Modalidad: Trabajo Dirigido Universidad EAN Facultad de Ingeniería Maestría en Gerencia de Proyectos Bogotá, D.C., Colombia 2023 PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA GREENYELLOW ENERGÍA DE COLOMBIA 3 Nota de aceptación: Firma del jurado Firma del jurado Firma del director del trabajo de grado Bogotá, D.C, 10/01/2023 PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA GREENYELLOW ENERGÍA DE COLOMBIA 4 “A mis padres por enseñarnos el valor de la dedicación, a mi esposa quien me brinda continuamente un gran apoyo y a todos quienes con su colaboración permitieron el desarrollo del presente documento” “Trabaja duro en silencio y deja que tu éxito haga todo el ruido” - A. Vidal C. LADINO “A mi esposo José Orlando e hijas Isabella, Paula y Mafe, ¡por la paciencia y el apoyo incondicional durante estos semestres para poder dedicarle el tiempo a esta carrera y lograr sacarla adelante y a todos los que ayudaron en este proceso” “¡Lo logré mamá!” L. MEDINA “Dedicado a mi familia, en especial a mi esposa Adriana y mi amada hija Gabriela, quienes han sido mi inspiración, mi apoyo y motivación principal para seguir adelante.” B. HERNÁNDEZ PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA GREENYELLOW ENERGÍA DE COLOMBIA 5 Agradecimientos Durante el desarrollo la presente tesis en modalidad de trabajo dirigido, con sus altos y bajos, logramos aplicar parte del vasto conocimiento entregado durante nuestra etapa de estudio, es por esto que queremos no solo agradecer a la institución que nos brindó los espacios propicios para el desarrollo de nuevos conocimientos, también a los docentes involucrados a lo largo del proceso de estos 2 años de desarrollo para este programa de maestría quienes con sus estrategias y planes de trabajo nos transmitieron sus conocimientos adquiridos en muchos años de trabajo en sus diferentes especialidades; a nuestro director de tesis, el Ingeniero Luis Javier Serrano Tamayo, PhD, quien con sus consejos, paciencia y guía resultó un pilar fundamental para la obtención del presente documento. A la empresa Greenyellow Energía de Colombia, su Gerente General Felipe Camargo, Rafael Esteban Pareja, director del Área de fotovoltaico en Colombia, también al personal del área fotovoltaica quienes brindaron sus conocimientos tiempo y esfuerzo brindando las bases para la consecución del presente estudio y su posterior implementación según se considere necesario desde la dirección del área; de igual manera al Ingeniero Juan D. Acuña, director de operaciones en Greenyellow Francia quien nos dio una visión de la gestión de proyectos en nuestra sucursal principal, permitiéndonos conocer las diferentes estrategias y cómo son implementadas en el área al interior de la compañía. PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA GREENYELLOW ENERGÍA DE COLOMBIA 7 Resumen Greenyellow, organización objeto de estudio, ha ido obteniendo protagonismo gradualmente en el sector gracias a estrategias de Eficiencia Energética, implementación de Energía Solar y soluciones de Utility as a Service desde su llegada a Colombia en el año 2011, liderando proyectos cada vez más complejos. En la presente investigación se encuentran cinco (5) secciones principales, partiendo del marco institucional y un análisis detallado del macroentorno de la empresa para establecer su rol en la transición energética del país. La 2ª sección estableció los referentes teóricos e institucionales que guiaron la realización del trabajo, más del desarrollo metodológico del estudio y los instrumentos de medición de madurez en gestión de proyectos basados en la literatura consultada, cuyos parámetros se indicaron en la 3ª sección. Los instrumentos fueron aplicados con fines diagnósticos considerando principalmente las siete (7) perspectivas de proceso del Modelo de Madurez P3M3, y sus resultados analizados en la 4ª sección. También, se aplicó el componente de Gestión de Proyectos a siete (7) profesionales del sector externos a la compañía, como medida comparativa y apoyo a la generación de conocimiento sobre la gestión de proyectos en el sector energético fotovoltaico colombiano. La aplicación de los instrumentos permite establecer que la compañía posee un nivel de madurez organizacional medio alto según los criterios empleados. En la 5ª sección, se formularon una serie de recomendaciones contenidas en un plan de intervención para que la empresa pueda continuar con sus procesos de expansión y adoptar buenas prácticas, siendo consciente de sus falencias y potenciando las fortalezas establecidas y contrastadas en el desarrollo de esta investigación. A manera de conclusión, se establece que la organización es consciente de la necesidad de establecer una cultura organizacional de proyectos pero sus esfuerzos están en etapa inicial, por ende el enfoque debe ser de desarrollo de capacidades. De igual forma, la falta de una Oficina central de Gestión de Proyectos (PMO) implica que se deben tomar medidas de soporte y propiciar su creación, para no ser tan dependientes de la experticia individual de sus líderes de proyectos y asumiendo un compromiso real desde la Alta Dirección. Palabras clave: Gestión de proyectos, Gestión de Programas, Gestión de Portafolios, Madurez Organizacional, Buenas Prácticas, P3M3. PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA GREENYELLOW ENERGÍA DE COLOMBIA 7 Abstract Greenyellow, which is the organization subject of this study, has been gradually earning notoriety in the Energy sector thanks to its Energy Efficiency strategies, the implementation of the Solar Energy business and its Utility-as-a Service solutions since arriving in Colombia in 2011, leading increasingly complex projects. Five sections are presented in the framework of this study, starting with an organizational outlook and a PESTEL analysis to determine its role in the country’s energy transition process. The second section established the theoretical and reference framework which guided the development of this research, plus the methodology for its implementation and the project management-related maturity model questionnaires based on the relevant literature, of which parameters were defined in the third chapter. The questionnaires were distributed to respondents for diagnosing the organizational status as per the guidelines of the P3M3 Maturity Model, considering its seven (7) process perspectives, and the results were analysed in the fourth section. Also, the P3M3 Project Management Self-Assessment was administered to seven (7) professionals from the field external to the company, as a comparative measure and support initiative for the generation of knowledge on project management in the Colombian photovoltaic energy sector. The implementation of the maturity models makes it possible to establish that the company has a medium-high level of organizational maturity according to the Assessment criteria. In the fifth section, a series of recommendations included in an improvement and intervention plan are expressed so that the company can continue with its expansion processes and adopt best practices, being aware of its shortcomings and enhancing the strengths established in and contrasted by the development of this research. As a conclusion, it is established that the organization is aware of the need to foster an organizational culture revolving around its projects, but its efforts are still found to be in their early stages, reason why they must adopt a capacity-building approach. Likewise, the lack of a central Project Management Office (PMO) implies that support measures must be taken for encouraging its creation, to not depend on the individual expertise of its project managers, thereby demonstrating a real commitment from Senior Management. Keywords: Project Management, Programme Management, Portfolio Management, Organizational Maturity, Good Practices, P3M3. PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA GREENYELLOW ENERGÍA DE COLOMBIA 8 CONTENIDO LISTA DE ILUSTRACIONES 10 LISTA DE TABLAS 11 1. INTRODUCCIÓN 13 2. OBJETIVOS 15 2.1 OBJETIVO GENERAL 15 2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 15 3. JUSTIFICACIÓN 16 4. MARCO INSTITUCIONAL 18 4.1 ANÁLISIS PESTEL 21 5. MARCO DE REFERENCIA 34 5.1 ESTÁNDARES DE GESTIÓN DE PROYECTOS 34 5.1.1. SÉPTIMA EDICIÓN DE LA GUÍA DEL CUERPO DE CONOCIMIENTOS DEL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (A GUIDE TO THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE (PMBOK ® GUIDE) – 7TH EDITION): 34 5.1.2 PRINCE2 35 5.1.3 P2M 36 5.2 MODELOS DE MADUREZ 37 5.2.1 MODELO DE MADUREZ P3M3 38 5.2.1.2. MANEJO DE LA AUTOEVALUACIÓN P3M3 41 5.2.2. MODELO DE MADUREZ DEL PM2 42 5.2.3 MODELO DE MADUREZ OPM3 43 5.2.4 MODELO DE MADUREZ PMMM 44 6. DISEÑO METODOLÓGICO 48 6.1. INVESTIGACIÓN 49 6.2. POBLACIÓN 50 6.3. MUESTREO 50 PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA GREENYELLOW ENERGÍA DE COLOMBIA 9 6.3.1. MUESTRA INTERNA: 51 6.4. VARIABLES: 52 6.5. INSTRUMENTOS: 52 6.5.1. EVALUACIÓN ADAPTADA DE PROPUESTA DE DIAGNÓSTICO DE MADUREZ ORGANIZACIONAL DE ÁLVAREZ (2020): 53 6.5.1.1. INSTRUCCIONES PARA LA CALIFICACIÓN DE LOS CUESTIONARIOS 54 6.5.2. DIAGNÓSTICO CON BASE EN MODELO P3M3 DE LA OFICINA DE COMERCIO GUBERNAMENTAL DEL REINO UNIDO – OGC (2010): 56 6.5.2.1. INSTRUCCIONES PARA LA CALIFICACIÓN DE LOS AUTODIAGNÓSTICOS 57 6.5.2.2. INSTRUCCIONES PARA LA CLASIFICACIÓN DEL NIVEL DE MADUREZ 57 6.5.3. DIAGNÓSTICO CON BASE EN MODELO P3M3 PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA OFICINA DE COMERCIO GUBERNAMENTAL DEL REINO UNIDO – OGC Y PREGUNTAS CUALITATIVAS PARA MUESTRA EXTERNA: 63 7. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 64 7.1. APLICACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS DIAGNÓSTICOS: 64 7.1.1. EVALUACIÓN ADAPTADA DE PROPUESTA DE DIAGNÓSTICO DE MADUREZ ORGANIZACIONAL DE ÁLVAREZ (2020): 64 7.1.2. DIAGNÓSTICO CON BASE EN MODELO P3M3 DE LA OFICINA DE COMERCIO GUBERNAMENTAL DEL REINO UNIDO - OGC: 64 7.1.3. DIAGNÓSTICO CON BASE EN MODELO P3M3 PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA OFICINA DE COMERCIO GUBERNAMENTAL DEL REINO UNIDO – OGC Y PREGUNTAS CUALITATIVAS PARA MUESTRA EXTERNA: 65 7.2. PROCESAMIENTO ESTADÍSTICO DE DATOS 65 7.2.1. RESULTADOS EVALUACIÓN ADAPTADA DE PROPUESTA DE DIAGNÓSTICO DE MADUREZ ORGANIZACIONAL DE ÁLVAREZ (2020): 65 7.2.1.1. RESULTADOS PRINCIPALES DEL NIVEL DE MADUREZ EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS: 67 PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA GREENYELLOW ENERGÍA DE COLOMBIA 10 7.2.1.2. RESULTADOS PRINCIPALES DEL NIVEL DE METODOLOGÍA EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS: 68 7.2.1.3. RESULTADOS PRINCIPALES DEL NIVEL DE APROPIACIÓN DE HERRAMIENTAS EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS: 68 7.2.1.4. RESULTADOS PRINCIPALES DEL NIVEL DE DESARROLLO DE COMPETENCIA EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS: 69 7.2.1.5. RESULTADOS PRINCIPALES DEL NIVEL DE METODOLOGÍA EN DIRECCIÓN DE PORTAFOLIOS: 70 7.2.1.6. RESULTADOS PRINCIPALES DEL NIVEL DE DIRECCIÓN DE PROGRAMAS Y MULTIPROYECTOS: 71 7.2.1.7. RESULTADOS PRINCIPALES DEL NIVEL DE OFICINA DE GESTIÓN DE PROYECTOS (PMO):71 7.2.2. DIAGNÓSTICO INTERNO CON BASE EN MODELO P3M3 DE LA OFICINA DE COMERCIO GUBERNAMENTAL DEL REINO UNIDO - OGC: 72 RESULTADO PARA GESTIÓN DE PORTAFOLIOS: 75 RESULTADO PARA GESTIÓN DE PROGRAMAS 76 RESULTADOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS 78 7.2.3. DIAGNÓSTICO CON BASE EN MODELO P3M3 PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA OFICINA DE COMERCIO GUBERNAMENTAL DEL REINO UNIDO – OGC (2010D) Y PREGUNTAS CUALITATIVAS PARA MUESTRA EXTERNA: 79 8. PLAN DE INTERVENCIÓN 85 8.1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO: 85 8.2. PLAN DE GESTIÓN DE PROYECTOS 88 8.3 MEJORA EN MODELOS FINANCIEROS 90 8.4 SEGUIMIENTO DE PROYECTOS 90 9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 92 9.1 CONCLUSIONES 92 PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA GREENYELLOW ENERGÍA DE COLOMBIA 11 9.2 RECOMENDACIONES 94 10. REFERENCIAS 98 PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA GREENYELLOW ENERGÍA DE COLOMBIA 10 Lista de Ilustraciones Pág. Ilustración 1. Proyección anual de demanda energía eléctrica (GWh-año – sin GCE) _________ 20 Ilustración 2. Comportamiento de la Economía en Colombia 2019-2022 ____________________ 23 Ilustración 3. Relación entre inflación y política monetaria - Proyección de Crecimiento Económico _____________________________________________________________________________ 24 Ilustración 4. Costo de Capital para un Proyecto de Generación de Energía Solar Fotovoltaica _ 25 Ilustración 5 PMBOK ____________________________________________________________ 35 Ilustración 6 Modelo de Madurez P3M3 _____________________________________________ 40 Ilustración 7 Modelo de Madurez ___________________________________________________ 40 Ilustración 8 Perspectivas de procesos ______________________________________________ 41 Ilustración 9 Niveles de Madurez (PM)2 _____________________________________________ 42 Ilustración 10 Proceso de mejoría del OPM3 _________________________________________ 44 Ilustración 11 PM Solutions Project Management Maturity Model _________________________ 45 Ilustración 12 Nivel de Madurez____________________________________________________ 45 Ilustración 10 13 Etapas del Diseño Metodológico - Trabajo Dirigido en GY de Colombia ______ 48 Ilustración 14 Ejemplo de Resultados de un Diagnóstico P3M3 ___________________________ 62 Ilustración 15 Nivel de Madurez Organizacional Obtenido _______________________________ 66 Ilustración 16 Resultados Autodiagnóstico Sobre la Gestión de Portafolios _________________ 74 Ilustración 17 Resultados Autodiagnóstico Sobre la Gestión de Programas _________________ 76 Ilustración 18 Resultados Autodiagnóstico Sobre la Gestión de Proyectos __________________ 77 Ilustración 19 Resultados Autodiagnóstico Externo Sobre la Gestión de Proyectos ___________ 79 Ilustración 20. Propuesta de Plan de Capacitación para la Organización ___________________ 87 PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA GREENYELLOW ENERGÍA DE COLOMBIA 11 Lista de Tablas Tabla 1 Muestra interna de investigación. ........................................................................................ 51 Tabla 2 Muestra externa de investigación. ....................................................................................... 52 Tabla 3 Componentes de Ejercicio Diagnóstico de Madurez ........................................................... 53 Tabla 4 Puntajes Asignados por Álvarez: ......................................................................................... 54 Tabla 5. Rangos y Niveles Posibles de Madurez Según Álvarez .................................................... 55 Tabla 6 Componentes de Diagnóstico Interno Basado en Modelo P3M3 ....................................... 56 Tabla 7 Relación entre Respuesta Elegida y Nivel de Madurez Equivalente .................................. 57 Tabla 8. Descripción de los Niveles de Madurez en el Modelo P3M3 ............................................. 59 Tabla 9 Resultados Diagnóstico de Madurez Organizacional Según Álvarez ................................. 65 Tabla 10 Resultados Consolidados de Autodiagnóstico con Base en Modelo P3M3 ..................... 73 Tabla 11 Existencia de Estructura Formal de Proyectos.................................................................. 81 Tabla 12 Importancia de la Adecuada Gestión del Conocimiento ................................................... 82 Tabla 13 Habilidades o Competencias Deseables Para Líderes de Proyectos Fotovoltaicos ........ 83 Tabla 14 Buenas Prácticas Identificadas.......................................................................................... 84 Tabla 15. Indicadores de Desempeño Aplicables ............................................................................ 88 PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA GREENYELLOW ENERGÍA DE COLOMBIA 11 Tabla de Anexos Pág. ANEXOS 1 a Ejercicio Demostrativo Diagnóstico de Madurez Organizacional en Gestión de Proyectos de Álvarez (2020) 108 ANEXOS 1 b Ejercicio 1 Instrucciones de calificación 108 ANEXOS 1 c Cuestionarios Nivel de Madurez 109 ANEXOS 1 d Cuestionario: Nivel de Metodología en Dirección de Proyectos 117 ANEXOS 1 e Cuestionario: Herramientas de Dirección de Proyectos 119 ANEXOS 1 f Cuestionario: Herramientas de Dirección de Proyectos 122 ANEXOS 1 g Cuestionario: Nivel de Metodología en Dirección del Portafolio 125 ANEXOS 1 h Cuestionario: Nivel de Metodología en Dirección de Programas y Multi-Proyectos 127 ANEXOS 1 i Cuestionario: Nivel de Metodología en Dirección de Programas y Multi-Proyectos 129 ANEXOS 1 j Resultados la Aplicación del Instrumento Diagnóstico de Madurez Organizacional en Gestión de Proyectos 131 ANEXOS 1 k Diagnóstico del nivel de Madurez según Líder Control de Proyectos 131 ANEXOS 1 l Figura Nivel de Madurez Según Líder Control de Proyectos 132 ANEXOS 1 m Figura diagnóstico del nivel de Madurez líder de proyecto #2 133 ANEXOS 1 n Figura Nivel de Madurez, líder de proyecto #2 133 ANEXOS 1 o Figura, Diagnóstico del nivel de Madurez según Líder de proyecto #3 135 ANEXOS 1 pFigura Nivel de Madurez, líder de proyecto #3 136 ANEXOS 1 q Figura Diagnóstico del nivel de Madurez según Líder de proyecto #4 137 ANEXOS 1 r Figura, Nivel de Madurez, Líder de proyecto #4 138 ANEXOS 1 s Traducción Literal No Oficial de Autodiagnósticos Pertenecientes al Modelo P3M3 de OGC (The Office of Government Commerce - OGC, 2010) y Datos Recopilados en Diagnóstico Interno 139 ANEXOS 1 t Parte I - Instrumento de Autodiagnóstico para la Gestión de Portafolios según traducción no oficial a partir de P3M3® – Portfolio Management Self-Assessment (The Office of Government Commerce - OGC, 2010): 144 PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA GREENYELLOW ENERGÍA DE COLOMBIA 12 ANEXOS 1 u Parte II - Instrumento de Autodiagnóstico para la Gestión de Programas según traducción no oficial a partir de P3M3® – Programme Management Self-Assessment (The Office of Government Commerce - OGC, 2010): 160 ANEXOS 1 v Parte III - Instrumento de Autodiagnóstico para la Gestión de Proyectos según traducción no oficial a partir de P3M3® – Project Management Self-Assessment (The Office of Government Commerce - OGC, 2010) 177 ANEXOS 1 w Instrumento de Autodiagnóstico para la Gestión de Proyectos según traducción no oficial a partir de P3M3® – Project Management Self-Assessment (The Office of Government Commerce - OGC, 2010) Aplicado a Profesionales Externos y Componente Cualitativo AdiD. 193 ANEXOS 1 x Respuestas de Diagnostico Externo 209 PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA GREENYELLOW ENERGÍA DE COLOMBIA 13 1. Introducción El sector energético mundial, impulsado por factores como la creciente demanda, las innovaciones tecnológicas, acuerdos internacionales y tendencias “verdes” para la conservación y protección del medio ambiente se encuentra atravesando un momento clave de transformación y transición hacia sistemas de energía con una mayor escala en términos de cobertura, pero con el objetivo en curso de generar menor emisión global de CO2 (World Economic Forum, 2019; Jeifets & Pravdiuk, 2021). Datos del Banco Mundial y la Agencia Internacional de la Energía (The International Energy Agency - IEA) recopilados por BBVA Research 1 revelan que la demanda energética ha crecido, en promedio, 3.5% en los últimos 30 años, consumo que ha estado estrechamente ligado al desarrollo científico y tecnológico, además del crecimiento económico y poblacional en el mundo (Castañeda, 2021). Para las organizaciones, disminuir el impacto ambiental y reducir las emisiones de gases de efecto invernadero en el marco del desarrollo de sus actividades se ha vuelto una parte fundamental de las agendas de responsabilidad corporativa, lo cual influye positivamente en la percepción de sus clientes y otros interesados, a su vez en la generación de valor y los procesos de las empresas (Galante & Alfaro, 2017). En algunas compañías, esto coincide con la adopción de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), estipulados por la Agenda 2030 de Desarrollo Sostenible de la Organización de las Naciones Unidas, en un modelo económico que replantea el rol de las empresas en la sociedad, dotándolas de propósitos más allá del puro beneficio económico y una estrategia orientada al largo plazo (Bastida & Molas, 2022). En el caso colombiano, la demanda energética también ha crecido notablemente, pero el país se destaca por contar con una de las matrices para la generación de energía más limpias del mundo, pasando de ocupar en 2019 el puesto 34 en el Índice de Transición Energética del Foro Económico Mundial a ocupar el puesto #29 en el año 2021 (World Economic Forum, 2021). Sin embargo, un aspecto clave a considerar es la 1 BBVA Research es una división de investigación económica del grupo financiero internacional BBVA dedicada a la investigación y el análisis económico en diferentes países de América, Europa y Asia. Sus áreas de acción son: Macroeconomía, Sistemas Financieros, Economía Digital y Geoestrategia. PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA GREENYELLOW ENERGÍA DE COLOMBIA 14 alta dependencia en los recursos hídricos del país para la generación, lo cual lleva inherentes riesgos para la estabilidad del servicio al depender de ciertas condiciones climáticas ideales para su correcta operación (Castañeda, 2021). En ese sentido, con el liderazgo del Ministerio de Minas y Energías de Colombia, se designó un grupo de expertos para guiar la Misión de Transición Energética, con el fin de establecer los lineamientos para “modernizar el marco institucional y regulatorio del sector eléctrico, facilitando la incorporación de nuevos agentes, tecnologías y esquemas transaccionales en el mercado de energía” (Ministerio de Minas y Energía de la República de Colombia, 2020). Los anteriores elementos han favorecido la adopción de fuentes no convencionales de energía renovable para contribución a la generación y fortalecimiento de la matriz energética nacional y entre ellas encontramos los proyectos de generación de energía fotovoltaica. Así pues, el mercado para empresas con la capacidad en afrontar la demanda de energía eléctrica en ascenso a través de soluciones amigables con el medio ambiente, como Greenyellow Energía de Colombia, se encuentra en una etapa de crecimiento y se requiere disponer de sólidos procesos y sistemas para la dirección y gestión de los proyectos para asumir proyectos cada vez más importantes para la estrategia de interconexión del país y los objetivos de crecimiento de la organización. PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA GREENYELLOW ENERGÍA DE COLOMBIA 15 2. Objetivos 2.1 Objetivo General Desarrollar una propuesta de mejora para la Dirección y Gestión de proyectos que se ajuste a las necesidades específicas de proyectos fotovoltaicos en la empresa Greenyellow de Colombia. 2.2 Objetivos específicos 1. Realizar un diagnóstico de la situación actual de la administración de los proyectos ejecutados al interior del área de proyectos fotovoltaicos de la empresa Greenyellow Energía de Colombia. 2. Identificar fortalezas en los procesos que sigue la organización para la implementación y dirección de sus proyectos, así como los aspectos que permitan proponer opciones de mejora para llegar a una gestión integral de los mismos. 3. Presentar recomendaciones para mejorar la metodología actualmente ejecutada en la organización, a partir de los resultados del diagnóstico interno y del diagnóstico comparativo con referentes externos del sector, las cuales podrán ser consideradas por la empresa como medio para tener mejoras en sus procesos internos vinculados a la dirección de proyectos, alineados con los objetivos estratégicos de la compañía. PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA GREENYELLOW ENERGÍA DE COLOMBIA 16 3. Justificación La trayectoria de la organización ha tenido un rol protagónico en el panorama de la transición energética colombiana. Como reflejo de esto, la compañía en los últimos años ha tenido un crecimiento exponencial, incorporando personal para el área de proyectos que ha ido afrontando una curva de aprendizaje que les ha permitido gestionar contratos y ejecutar las acciones necesarias sin correr riesgos de errores por desconocimiento, pero cuyo dominio resulta dependiente de las habilidades y competencias de cada colaborador. La situación actual, las falencias de los métodos o ausencia de procesos estandarizados y planes claros de gestión, generan tiempos perdidos e incremento de los costos en el desarrollo de los proyectos, lo que se ve reflejado en sobrecostos en la ejecución y pérdida de tiempo en el cumplimiento de hitos contractualmente establecidos para los mismos, ya que se están gestionando proyectos con base en experiencia propia de los directores de proyecto más que en una guía que permita una gestión específica para los proyectos en ejecución. Es por esto por lo que se hace necesario plantear recomendaciones para llegar a un modelo ajustado a la ejecución de proyectos fotovoltaicos que permita tener la certeza que se está siguiendo una hoja de ruta adecuada en todo momento, dadas las necesidades específicas de este tipo de proyectos, los cuales son relativamente nuevos y están evolucionando permanentemente, con el fin de demarcar los aspectos más relevantes para tener en cuenta para el desarrollo adecuado para este tipo de proyectos. Si bien Greenyellow es una empresa que se ha encargado de promover proyectos que generan ahorro, basado en sus inicios de proyectos en Colombia en el modelo Energy Service Company (ESCO) para sus proyectos de eficiencia energética, generando gran interés en el sector retail donde realizó estos proyectos para grandes cadenas como lo son almacenes Éxito y almacenes LA 14, entre otras; y aprovechando las oportunidades de crecimiento mediante la eficiencia energética, se trajo al país el modelo de proyectos de generación eléctrica por medio de la implementación de Energía Solar. Con ello se busca optimizar el proceso de administración de las diversas ideas de los proyectos que se generan durante el proceso productivo de generación eléctrica de la empresa, teniendo como prioridad los objetivos de expansión de la compañía. Esto va PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA GREENYELLOW ENERGÍA DE COLOMBIA 17 ligado con el objetivo de la gerencia de proyectos, que consiste principalmente en tener una base común y un lenguaje estándar para ejecutar los procesos, mediante acciones, plantillas y herramientas que se usan al planificar y al desarrollarlos. Este conjunto permite que se logren los alcances y se brinde satisfacción a los interesados internos y externos. Con lo anterior se espera lograr que la compañía, al mejorar sus procesos de gestión de proyectos, mejore la tasa de cumplimiento en cronogramas de ejecución y costos proyectados, reduciendo pérdidas de tiempo y dinero a la hora de desarrollar sus proyectos y maximizando la eficiencia de los directores de proyecto al momento de realizar su gestión; esto con la finalidad de minimizar riesgos de incumplimiento de contratos, lo cual la expone a multas según los acuerdos establecidos con los diferentes clientes. Es por ello por lo que es de suma importancia tener un esquema de gestión del conocimiento de los proyectos en ejecución y de mejoramiento continuo, para beneficiar a los colaboradores y la empresa misma, al tener una ruta productiva donde se mejoren la estrategia, los procesos, se optimicen el tiempo y los recursos, y se pueda coadyuvar a que esto se traduzca en mayor satisfacción con las condiciones laborales y de operación. Lo anterior, no solo aportaría soluciones al problema que se viene generando al incorporar colaboradores con poca experiencia en el sector de generación fotovoltaica o con experiencia en otros sectores que migran a este campo, sino que también busca unificar criterios y perspectivas para la ejecución de los proyectos fotovoltaicos ya que, en la actualidad, lo que se emplea es un modelo de gestión de proyectos estándar, o aquel que con base en la experiencia de cada director de proyecto se ajuste mejor a su necesidad especifica. No obstante, no se cuenta con lineamientos específicos que permitan tener claridad en los diferentes elementos a considerar en el desarrollo de un proyecto enfocado en generación eléctrica por medio de energía solar (proyecto fotovoltaico). PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA GREENYELLOW ENERGÍA DE COLOMBIA 18 4. Marco Institucional Greenyellow Energía de Colombia ha enfocado su actividad económica en el desarrollo e implementación de proyectos que generen ahorros a nivel energético a sus clientes, es así como lo establece en su misión: “Generar un ahorro garantizado e impulsar la transición del uso de energías fósiles a energías renovables, mediante estrategias de Eficiencia Energética, implementación de Energía Solar y soluciones de Utility as a Service. Innovamos en nuestro modelo de negocio para ofrecer una solución técnica y financiera a nuestros clientes, sin necesidad de realizar ninguna inversión” (GreenYellow, 2020). Greenyellow es una multinacional francesa con presencia en más de 13 países, dentro de los cuales la sucursal Colombia es donde se centralizan actividades de la zona de América Central y Colombia. Cuenta con presencia en el país desde el 2011, fecha en la que llega el primer grupo de ingenieros franceses a conocer de las necesidades energéticas de clientes potenciales. Desde sus inicios, Greenyellow maneja dos esquemas de negocio, eficiencia energética (por medio del modelo de negocio ESCO) y proyectos de generación fotovoltaica. En proyectos de eficiencia energética se trabajan procesos de optimización de consumos energéticos en los diferentes clientes (almacenes de grandes superficies principalmente), donde por medio de actualizaciones tecnológicas y procesos de automatización de sus sistemas, se logra tener un ahorro en sus consumos de energía de la red. En este esquema de negocio el cliente no realiza ninguna inversión, esto debido a que el modelo económico propuesto busca obtener la tasa de retorno del proyecto compartiendo los ahorros generados con el cliente; es decir, parte del ahorro energético realizado se toma como facturación para Greenyellow. Dicho esquema permite que ambas partes se beneficien, especialmente el cliente donde se realiza la implementación, ya que sin realizar una inversión está obteniendo ahorros en su facturación de energía, así como obteniendo sistemas más estables y amigables ambientalmente. Este modelo de negocio manejó en sus inicios un crecimiento exponencial, pasando de realizar tres intervenciones en su primer paso a mantener un promedio de 180 proyectos anuales hasta el año 2020 en diferentes clientes, entre los PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA GREENYELLOW ENERGÍA DE COLOMBIA 19 que se destacan almacenes ÉXITO, Carulla, tiendas Super Inter, almacenes LA 14, entre otros. Por otra parte, el segundo modelo de negocio está plenamente enfocado a la generación de energía por medio de la radiación solar. Estos proyectos, que en sus inicios se concentraron en proyectos de autoconsumo en clientes con consumos medianos y clientes con grandes consumos, ahora está enfocado en generación de energía para inyectarla en el Sistema de Interconexión eléctrica Nacional (SIN). El dimensionamiento de la generación producida por estos proyectos va desde los 518 kWp de la central fotovoltaica de Éxito Panorama en Barranquilla, pasando por la central eléctrica para el cliente CELSIA en la ciudad de Bogotá con una potencia de 2800 kWp, hasta la central más grande instalada por Greenyellow en su proyecto Pétalo de Córdoba con una potencia instalada de 12000 kWp (12 MWp), actualmente Greenyellow está desarrollando proyectos por más de 100 MWp. Las proyecciones de crecimiento para Greenyellow, implican la necesidad de establecer una estrategia de mejoramiento continuo para ejecutar de manera eficiente los proyectos asumidos por los diferentes equipos. Es por esto que se han desarrollado soluciones buscando una completa integración con el cliente final de manera que se genere un proceso con valor agregado para el cliente, el cual, desde los procesos de auditoría energética, diseño implementación y puesta en operación de los diferentes sistemas, puede ver a la empresa como un respaldo a su operación, donde se garantiza que se están realizando trabajos en busca de maximizar la operatividad de sus sistemas, haciendo uso racional de la energía, lo que permite mejorar costos operativos y minimizar el impacto al medio ambiente en el proceso. Lo anterior se ve respaldado con la visión de la empresa: “Ayudamos a Colombia a cumplir sus metas de reducción de emisiones de CO2, en Greenyellow, pondremos toda nuestra energía para ayudar a la reducción de emisiones de CO2 y alcanzar la meta de - 51% para 2030” (GreenYellow, 2020). Para el desarrollo de este trabajo, los autores se enfocaron únicamente en el modelo de negocio de la energía solar fotovoltaica, la cual tiene una proyección de crecimiento en el marco de la demanda energética del Sistema de Interconexión Nacional PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA GREENYELLOW ENERGÍA DE COLOMBIA 20 (SIN) según lo indica la proyección de demanda anual establecida para el periodo 2021 a 2035 por la Unidad de Planeación Minero - Energética – UPME (2021) en la Ilustración 1; esto a pesar de una reducción en la estimación del incremento del consumo para el año 2021 cercana al 5.77%, ocasionada por la disminución de la demanda provocada por los efectos de la pandemia del nuevo Coronavirus (COVID-19). Ilustración 1. Proyección anual de demanda energía eléctrica (GWh-año – sin GCE) Fuente: La ilustración muestra una comparativa entre la proyección anual de demanda basada en datos oficiales de la etapa pre-pandemia y los datos recopilados durante la misma, lo cual motivó una revisión de las estimaciones con tendencia a la baja. Adaptado de (Unidad de Planeación Minero - Energética - UPME, 2021), obtenido de: http://www.siel.gov.co/siel/documentos/documentacion/Demanda/UPME_Proyeccion_Demanda_Energia_Jun io_2021.pdf Estos valores fueron estimados inicialmente para la demanda energética del 2021 al 2023, por lo que la revisión de la cifra da cuenta de un retraso para alcanzar el crecimiento esperado en el estudio inicial. No obstante, se espera que la demanda alcance los niveles previstos entre el 2024 al 2026, lo que equivale a un desplazamiento hacia adelante de tres (3) a cinco (5) años debido a los efectos de la pandemia. En adición a lo anterior, es importante destacar que el gobierno nacional se comprometió en la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático de 2021 (COP26) a lograr una reducción de sus emisiones de gases efecto invernadero a 2030, lo cual va de la mano con las estimaciones realizadas por la UPME y el Ministerio http://www.siel.gov.co/siel/documentos/documentacion/Demanda/UPME_Proyeccion_Demanda_Energia_Junio_2021.pdf http://www.siel.gov.co/siel/documentos/documentacion/Demanda/UPME_Proyeccion_Demanda_Energia_Junio_2021.pdf PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA GREENYELLOW ENERGÍA DE COLOMBIA 21 de Minas y Energía, quienes esperan que para antes del 2030 cerca del 10% del consumo energético de Colombia provenga de proyectos fotovoltaicos. 4.1 Análisis PESTEL A través del análisis PESTEL (de los ámbitos: Político, Económico, Social, Tecnológico, Ecológico o Ambiental y Legal) a continuación, se describen algunos elementos clave del macroentorno en el que opera GreenYellow Energía de Colombia para el desarrollo de proyectos energéticos fotovoltaicos en el país, como contextualización sobre las oportunidades y factores a considerar en el proceso de expansión. • Ámbito Político: El mundo atraviesa una crisis energética a raíz del conflicto de la invasión rusa en Ucrania y los impactos generados por las sanciones adoptadas por los actores y gobiernos internacionales contra Rusia, uno de los principales proveedores del sector energético global. Adicionalmente, el panorama político internacional ha puesto de manifiesto la necesidad de lidiar con los retos y consecuencias de las medidas económicas, políticas y de seguridad que se deben promover en esta nueva realidad, misma que ha inspirado diálogos y voluntades políticas hacia la aceleración de la transición energética. El Gobierno de la República de Colombia, liderado por el Presidente Gustavo Petro Urrego desde agosto de 2022, ha sido enfático desde su elección en la necesidad de cambiar el paradigma actual y promover la misión de transitar el camino del cambio hacia un país denominado “potencia mundial de la vida”, en el que respaldará mediante sus acciones, programas y políticas públicas la articulación con la Agenda 2030 de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas y el cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS). Lo anterior, teniendo el crecimiento económico con un enfoque de economía productiva y amigable con el planeta, además de la lucha contra el cambio climático, como unos de los principales pilares del plan de gobierno presidencial 2022-2026 bajo la premisa de ser una “potencia contra el cambio climático” (Petro, 2022). PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA GREENYELLOW ENERGÍA DE COLOMBIA 22 Tal decisión se da en medio de un ambiente nacional de polarización política que generó la incertidumbre sobre el futuro del sector energético nacional y los cuestionamientos sobre la soberanía e independencia energética del territorio, tradicionalmente impulsadas por combustibles fósiles como el carbón, el gas o el petróleo, y complementadas por la generación hidroeléctrica. Ante esto, el gobierno ha indicado en su plan de gobierno que su visión es la de una sociedad movida por el sol, el viento y el agua como elementos transformadores de la matriz energética nacional en el apartado dedicado a la lucha contra el cambio climático, con el fin de contrarrestar el fuerte aumento de las emisiones de Carbono en las últimas décadas, el cual registra cifras cercanas al 58% desde 1990 según la Agencia Internacional de la Energía (International Energy Agency, 2020). Hacer realidad esa visión está a cargo del Ministerio de Minas y Energía, el cual promueve la estrategia de Diálogo Social para definir la Hoja de Ruta de la Transición Energética Justa en Colombia, cuya versión final se espera a mediados de 2023. Según la Ministra Irene Vélez, en declaraciones recogidas por el Diario “La República” de Bogotá con motivo del lanzamiento del plan de transición energética por fases y vinculante de MinEnergía durante la 27ª Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático de 2022 celebrada en Egipto, los principales logros esperados son los siguientes: "Los resultados que tendrá este proceso serán en tres productos puntuales. El primero, la hoja de ruta para la transición que nos dará un mapa de en cuánto tiempo, con qué plata y a través de que hitos vamos a lograr la transición energética; el segundo, los lineamientos de género étnico-territoriales que vamos a manejar; y, por último, una visión sobre el marco regulatorio y los habilitadores que se necesitarán para lograr este objetivo" (Vargas Cuéllar, 2022). Para Greenyellow Energía de Colombia, la apertura del gobierno nacional al uso intensivo de las fuentes de energía renovable no convencionales y la existencia de estímulos fiscales, de impulso a la investigación y desarrollo más las facilidades provistas para la importación de los insumos tecnológicos necesarios para los proyectos de tipo fotovoltaico, entre otros, representan un respaldo a las PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA GREENYELLOW ENERGÍA DE COLOMBIA 23 decisiones de inversión y expansión en el país, a partir de las exitosas experiencias colaborando con organizaciones de alto prestigio y las posibilidades de contribución directa al Sistema Interconectado Nacional (SIN) en el futuro cercano. • Ámbito Económico: Datos de la Unidad de Planeación Minero - Energética (UPME) indican que, en 2021, Colombia ocupó el tercer puesto a nivel latinoamericano en términos de tasa de crecimiento con una cifra de 10.7%, como se aprecia en la Ilustración 2. Ilustración 2. Comportamiento de la Economía en Colombia 2019-2022 Fuente: La ilustración muestra una comparativa entre los años 2019 y 2022 de los fundamentales económicos del país a partir de información del Ministerio de Hacienda y Crédito Público y el Departamento Administrativo Nacional de Estadísticas (DANE). Adaptado de (Unidad de Planeación Minero - Energética, 2022), obtenido de: https://www1.upme.gov.co/DemandayEficiencia/Documents/Informe_proyeccion_demanda_energetic os.pdf El año 2021 también dejó reducciones en la tasa de desempleo promedio y la inflación al consumidor según este informe de la UPME, aunque en 2022, los impactos de las medidas para contener la inflación, las amenazas de recesión en los Estados Unidos, la crisis energética global y políticas relacionadas con los mercados internacionales, junto con la resultante devaluación del peso colombiano y el aumento de las tasas de interés del Banco de la República, han reducido las https://www1.upme.gov.co/DemandayEficiencia/Documents/Informe_proyeccion_demanda_energeticos.pdf https://www1.upme.gov.co/DemandayEficiencia/Documents/Informe_proyeccion_demanda_energeticos.pdf PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA GREENYELLOW ENERGÍA DE COLOMBIA 24 perspectivas de crecimiento económico - estimado entre 8.1% y 8.5% para 2022 - con tendencias a la baja por los próximos dos años. La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) en su más reciente Nota de País sobre el panorama económico de Colombia (2022), pronostica una considerable ralentización del crecimiento económico, pasando al 1.3% en 2023 y teniendo una leve aceleración hasta llegar al 1.7% en el año 2024. A destacar en dicho reporte, también se encuentran previsiones sobre la continuidad de la tendencia a consumos moderados y desaceleración de la inversión por las presiones inflacionarias, el aumento de las tasas de interés y la política monetaria estricta impulsada por la nueva reforma tributaria del Gobierno actual, como se evidencia en la Ilustración 3. Ilustración 3. Relación entre inflación y política monetaria - Proyección de Crecimiento Económico Fuente: La ilustración muestra las tendencias de la inflación y su relación con las tasas de interés en el período 2018-2022, además del comportamiento proyectado de la tasa de crecimiento económico a 2024 a partir de la información oficial del Banco de la República de Colombia, CEIC Data, el Departamento Administrativo Nacional de Estadísticas (DANE) y Base de datos de Perspectivas Económicas 112 de la OCDE. Adaptado de (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), 2022), obtenido de: https://www.oecd.org/economy/panorama-economico-colombia/ A pesar del presente poco alentador de la economía nacional, se estima que en los próximos 2 años la demanda de la energía eléctrica tenga registros de 191 a 232 GWh-día, lo que significa un aumento de 3,1% frente a la demanda consolidada en 2021. A mediano plazo, la tasa de crecimiento de la demanda promedio por año se proyecta entre el 2,22% y el 3,35% sin considerar los procesos de reactivación paulatina de la https://www.oecd.org/economy/panorama-economico-colombia/ PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA GREENYELLOW ENERGÍA DE COLOMBIA 25 economía postpandemia y la esperada demanda de Vehículos Eléctricos e híbridos en el futuro cercano (Unidad de Planeación Minero - Energética, 2022). La Agencia Internacional de la Energía recomienda en el World Energy Outlook 2022 (WEO, Prospectivas de la energía en el mundo) que los gobiernos lideren los procesos de inversión en energías renovables no convencionales, pero reconoce que los niveles de inversiones que se requieren están muy por encima del alcance de las finanzas públicas. Indica además que: “Es vital aprovechar los vastos recursos de los mercados e incentivar a los actores privados para que desempeñen el papel que les corresponde” (2022). En este orden de ideas, es importante destacar que Greenyellow es una de las seis (6) compañías que se encuentran liderando la inversión en proyectos de gran escala para entregar energía limpia al SIN, y contribuir a la diversificación de la matriz energética colombiana, por lo que proyecta alcanzar una capacidad de 100 MW para proyectos en los próximos años, según declaraciones de Felipe Camargo, Director General de Greenyellow Energía de Colombia, para la sección de Infraestructura de la Revista Portafolio. Camargo también indicó en esta entrevista que la inversión de 2021 fue de $68.000 millones de pesos, un alza del 38% respecto al año anterior, y aseguró que la inversión proyectada para 2022 superaría también esta cifra (López Suárez, 2022). La IEA también señala que el coste del capital para desarrollar una planta de energía solar fotovoltaica en las principales economías en vía de desarrollo o emergentes fue entre 2 y 3 veces mayor que en las economías avanzadas y en China durante 2021, como lo indica la Ilustración 4. Ilustración 4. Costo de Capital para un Proyecto de Generación de Energía Solar Fotovoltaica PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA GREENYELLOW ENERGÍA DE COLOMBIA 26 Fuente: La ilustración muestra la comparativa entre el costo de capital para proyectos de tipo fotovoltaico en economías avanzadas más China (2.0 - 5.5%) y el resto de las economías emergentes y en vía de desarrollo (9.0 – 13.5%) en el año 2021. Adaptado de (Agencia Internacional de la Energía - IEA, 2022), obtenido de: https://www.iea.org/reports/world-energy- outlook-2022 Ante esta situación y la incertidumbre generada por la política monetaria y el comportamiento de las tasas de interés, resulta valiosa la capacidad financiera de Greenyellow para asumir las inversiones en su totalidad a partir de recursos propios, sin recurrir a la banca comercial o fondeo externo, manteniendo la capacidad de gestión y apuesta por el crecimiento de las operaciones a gran escala. • Ámbito Social: Podría decirse que la sociedad colombiana ha manifestado en los últimos años, a través de una juventud más activa políticamente y su inclinación hacia políticas más de corriente centroizquierda en los recientes períodos electorales, que el modelo económico extractivista tradicional no puede estar por encima de la necesidad de proteger el medio ambiente y de la calidad de vida de los ciudadanos, entre otros aspectos de justicia social que se reclaman en un contexto histórico de inequidad e incertidumbre sobre el futuro. El denominado “estallido social” de 2021 culminó con la elección del Gobierno Petro – Márquez para el período 2022 – 2026, cuya https://www.iea.org/reports/world-energy-outlook-2022 https://www.iea.org/reports/world-energy-outlook-2022 PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA GREENYELLOW ENERGÍA DE COLOMBIA 27 promesa es la de un pacto histórico soportado por pilares como la consecución de la paz, la lucha contra el cambio climático, una economía productiva y la igualdad (Petro, 2022). La Agenda 2030 para el desarrollo sostenible y sus 17 objetivos (ODS) juegan un papel fundamental en esta nueva realidad, aunque vale la pena mencionar que desde el 2018, el gobierno nacional sigue los lineamientos del CONPES 3918 de 2018 como marco estratégico para la implementación de la agenda y sus mecanismos de seguimiento, evaluación y rendición de cuentas (Departamento Nacional de Planeación (DNP), República de Colombia, 2022), con el que se buscan estimular transformaciones sociales orientadas al mejoramiento de la calidad de vida en los territorios y reducir las brechas de inequidad social, en beneficio de las poblaciones más pobres y vulnerables. Desde finales de 2022, los ciudadanos enfrentan el coletazo del decrecimiento económico y según previsiones de la OCDE, solo hasta 2024 se recuperará el consumo, cuando la inflación disminuya de forma más notable y se flexibilice la política monetaria. Los programas de inversión social previstos por el gobierno y aquellos de apoyo a las empresas reducirían la informalidad y el desempleo, a la par que reducirían las desigualdades en los hogares que lo necesitan (2022). En el marco del Diálogo Social para definir la Hoja de Ruta de la Transición Energética Justa en Colombia liderado por el Ministerio de Minas y Energía (2022), las autoridades expresan que uno de los principales objetivos es llevar los servicios las 24 horas a los hogares en comunidades remotas y fuera de la cobertura del SIN, apoyándose en las potencialidades de cada territorio y con la participación social vinculante como una de las apuestas prioritarias. Esto permitiría a algunas comunidades, por ejemplo, que más allá de beneficiarse de la autonomía en el servicio, puedan convertirse en generadoras de energía y parte de la cadena de valor. La planeación para esta transición se basa en componentes como la sustitución gradual de los combustibles fósiles y la mitigación del cambio climático, lo cual mejorará la calidad de vida de la población territorial y étnica al darle mayor protagonismo en el planteamiento de los proyectos e iniciativas de generación energética desde una óptica de justicia social y de género; la adaptación de los empleados del sector minero-energético al nuevo esquema productivo, y nuevos procesos de ordenamiento territorial urbano (Ministerio de Minas y Energía de la República de Colombia, 2022). PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA GREENYELLOW ENERGÍA DE COLOMBIA 28 • Ámbito Tecnológico: Las perspectivas de desarrollo tecnológico, mejoras en la eficiencia y la disminución de costos a futuro con las economías de escala que generen la mayor adopción de las plantas solares invitan a pensar que la energía solar fotovoltaica es una de las fuentes no convencionales con mayor potencial en el panorama de la transición energética. Según la Agencia Internacional de la Energía Renovable (IRENA), la energía solar fotovoltaica representará la segunda fuente de generación de energía más grande, justo detrás de la energía eólica, y marcará el camino para la transformación del sector eléctrico mundial. La energía solar fotovoltaica generaría una cuarta parte (25 %) de las necesidades totales de electricidad a nivel mundial, convirtiéndose en una de las principales fuentes de generación para 2050 (2019). Las células fotovoltaicas son dispositivos semiconductores que generan electricidad de corriente continua (CC). Las celdas de silicio generalmente se cortan a partir de lingotes o piezas fundidas de silicio altamente purificado. El proceso de fabricación crea una unión de separación de carga, deposita capas de pasivación y una capa antirreflejante, y agrega contactos metálicos. Luego, las celdas se agrupan en módulos, con vidrio transparente para el frente, un material resistente a la intemperie para la parte posterior y, a menudo, un marco circundante. Luego, los módulos se combinan para formar cadenas, arreglos y sistemas (Agencia Internacional de la Energía - IEA, 2014). Al mismo tiempo, se advierte que la inversión en investigación y desarrollo de nuevos materiales tiene que ser importante si se quieren cumplir las metas globales de reducción de CO2 teniendo como factor mediador la flexibilización de los sistemas de conexión energéticos, en lo referente a generación, transmisión, distribución y almacenamiento (baterías), además de la relación de emparejamiento con otras tecnologías como el hidrógeno verde y la investigación para la industria de los vehículos eléctricos. PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA GREENYELLOW ENERGÍA DE COLOMBIA 29 Por ejemplo, los paneles de silicio cristalino (c-Si) pertenecen a los paneles solares fotovoltaicos de primera generación y representan el 95 % de la producción fotovoltaica mundial. Sin embargo, a pesar del alto nivel de eficiencia que tienen, queda amplio margen de mejora, para: 1) reducir el costo de los módulos; 2) reducir las impurezas metálicas, los límites de grano y las dislocaciones; 3) mitigar los efectos ambientales mediante la reducción de desechos; y 4) producción de wafers más delgadas a través de propiedades mejoradas del material (Agencia Internacional de la Energía Renovable - IRENA, 2019, pág. 41). Las perspectivas de innovación según la IRENA también van más allá de los dispositivos como las baterías y estaciones de carga rápida, dispositivos de calefacción por electricidad más eficientes y de generación de hidrógeno verde, también integran tecnologías como el internet de las cosas (IoT), inteligencia artificial, Big data y Blockchain, además de Smart Grids (redes inteligentes). Modelos de negocio como la cogeneración sugerida por la estrategia de Transición Energética Justa del MinEnergía y una mayor cooperación entre generadores y operadores también forman parte de los cambios exigidos (2019). En Greenyellow, se exploran soluciones alternativas como árboles solares, técnicas de uso eficiente del suelo y se estudia la viabilidad de integrar paneles flotantes en el mar para proyectos de alta complejidad, de acuerdo con documentos informativos estratégicos conocido por los autores. También resulta de gran interés para la organización el hecho de que el Gobierno tenga en su estrategia de transición el aspecto denominado “transición energética intensiva en conocimiento”, el cual: “Acerca a las instituciones de educación técnica, tecnológica y superior y las entidades de investigación y desarrollo con las iniciativas empresariales, para fomentar los cambios estructurales que exige la transición energética, como el desarrollo de la industria nacional asociada a las energías renovables y el mejoramiento de la eficiencia energética en todos los sectores consumidores. Este vínculo entre instituciones y entidades será dinamizado y coordinado por el nuevo Instituto Nacional de Transición Energética” (Ministerio de Minas y Energía de la República de Colombia, 2022, pág. 7). PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA GREENYELLOW ENERGÍA DE COLOMBIA 30 • Ámbito Ecológico: Mitigar de forma efectiva los efectos adversos del cambio climático, definidos por la Convención Marco de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático como “los cambios en el medio ambiente físico o en la biota resultantes del cambio climático que tienen efectos nocivos significativos en la composición, la capacidad de recuperación o la productividad de los ecosistemas naturales o sujetos a ordenación, o en el funcionamiento de los sistemas socioeconómicos, o en la salud y el bienestar humanos” (Organización de las Naciones Unidas, 1992, pág. 3), se ha convertido en una de las principales preocupaciones de los gobiernos, instituciones, ciudadanos y actores globales en la actualidad, como se puede observar en la Agenda 2030 y especialmente los ODS 7, 11 y 13, relacionados con “Energía Asequible y no contaminante”, “Ciudades y comunidades sostenibles”, y “Acción por el Clima” respectivamente.. El Acuerdo de París establece un mecanismo para limitar el aumento de la temperatura global por debajo de los 2 °C, idealmente a 1,5 °C, en comparación con los niveles preindustriales, aunque esto requiere compromiso de la población en cuanto a hábitos de consumo y estilos de vida, además de mayor inversión pública en infraestructura que se traduzcan en la reducción de emisiones de Gases de Efecto Invernadero (GEI) como el CO2. De acuerdo con la IRENA, La profunda transformación del panorama energético global es fundamental para alcanzar los objetivos climáticos del acuerdo. Dicha transformación es posible con el rápido despliegue de tecnologías bajas en carbono en lugar de la generación y el uso de combustibles fósiles convencionales (2019). La Dirección de Cambio Climático y Mitigación del Riesgo del Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible de Colombia también resalta el rol de la gestión para limitar o disminuir las fuentes de emisiones como la deforestación, la industria, el transporte y la ganadería; entre otras medidas normativas, tributarias y administrativas para lograr mitigar los niveles de emisiones de GEI a la atmósfera y lograr la meta de reducirlas en 51% a 2030 (Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible, s.f.). En palabras de la IEA, la promoción de la eficiencia energética y la diversificación de las matrices en el corto plazo deben ser metas no negociables, pues las estimaciones sobre la demanda para sistemas de refrigeración (aires acondicionados) en las economías PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA GREENYELLOW ENERGÍA DE COLOMBIA 31 emergentes y en desarrollo se ubican en 2.800 teravatios/hora hasta 2050, y esto será uno de los mayores obstáculos a nivel mundial para lograr las metas previstas si mantienen sus estándares actuales de baja eficiencia (2022). Es aquí donde la generación de energía solar fotovoltaica obtiene una ventaja competitiva, ya que no genera emisiones en su funcionamiento cotidiano y reduce el impacto de los energéticos al responder a la demanda anteriormente cubierta por los mismos, no impacta los suelos, su afectación a las comunidades cercanas es baja, y los materiales para su fabricación no tienen un impacto ambiental significante, aunque se requieren detallados planes para la disposición y reutilización de los paneles y módulos cerca al final de su vida útil, ya que de otro modo sería una causa de contaminación. La estrategia de Transición Energética Justa en Colombia considera también que se requiere replantear los procesos y tecnologías existentes, estableciendo nuevas medidas para el mejoramiento gradual de la eficiencia, en conjunto con un impulso a la energía solar y la energía eólica como referentes de la expansión del uso de fuentes renovables no convencionales. Adicionalmente, dependiendo de las características y necesidades territoriales, la hidroenergía, la biomasa, el hidrógeno verde y la energía geotérmica serán tenidas en cuenta para sustituir paulatinamente a los combustibles fósiles (Ministerio de Minas y Energía de la República de Colombia, 2022, pág. 13). También se destacan los diálogos entre stakeholders gubernamentales y de la industria nacional como los ministerios de Comercio, Industria y Turismo, y Minas y Energía, Ecopetrol, el Grupo de Energía de Bogotá y Promigas, obteniendo resultados positivos como el memorando de entendimiento para la industrialización sostenible, con objetivos de apoyar la transición energética y el intercambio científico (Solórzano, 2022). Finalmente, un aspecto a considerar es el de ordenamiento territorial urbano y la percepción de desplazamiento para uso del suelo en territorios de comunidades donde se adelantan los proyectos fotovoltaicos, y por ello se plantean alternativas como los árboles solares, los paneles flotantes y más recientemente, se explora la conversión del suelo de cultivo a sistemas duales “agrivoltaicos”, para maximizar la utilización del suelo (Adeh, Good, Calaf, & Higgins, 2019). • Ámbito Legal: PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA GREENYELLOW ENERGÍA DE COLOMBIA 32 El proceso de transición energética en Colombia cuenta con un amplio marco normativo desde las perspectivas técnicas, de lucha contra el cambio climático y de la implementación de los proyectos propiamente dichos, con leyes y conceptos jurídicos aplicables a los proyectos de generación de energía fotovoltaica y la supervisión de las organizaciones que operan en el sistema energético nacional, como Greenyellow. Además de las ratificaciones del Protocolo de Kyoto, el Acuerdo de París o la Agenda 2030 para el desarrollo sostenible, la más relevante, quizá, es la Ley 1715 de 2014, la cual tiene por objeto: “Promover el desarrollo y la utilización de las Fuentes No Convencionales de Energía, principalmente aquellas de carácter renovable, en el sistema energético nacional, mediante su integración al mercado eléctrico, su participación en las Zonas No Interconectadas y en otros usos energéticos como medio necesario para el desarrollo económico sostenible, la reducción de emisiones de gases de efecto invernadero y la seguridad del abastecimiento energético” (Congreso de la República de Colombia, 2014, pág. 1). La definición de los incentivos como la deducción especial en la determinación del impuesto sobre la renta, la depreciación acelerada de equipos, la exclusión de bienes y servicios de IVA y la exención de gravámenes arancelarios para inversión en fuentes renovables no convencionales como la energía solar fueron catalizadores para el crecimiento de Greenyellow en el país y el éxito de las operaciones y proyectos fotovoltaicos realizados a la fecha. Felipe Camargo, Gerente de la organización en Colombia, argumentó en una entrevista con el portal especializado “Energía Estratégica” que se requiere una evaluación de la forma como se tramitan estos beneficios en el marco de la ley, pues el proceso requiere cambios constantes y ajustes que aumentan el tiempo de obtención del certificado correspondiente, por lo que un enfoque de fases sería más adecuado, de suerte que se conozcan los detalles y requerimientos desde el principio (2022). Camargo también explicó que los procesos de coordinación entre inversionistas y operadores del sistema energético suelen ser diferentes y poco compatibles, lo que genera una capa de complejidad adicional a los proyectos al no contar con procesos PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA GREENYELLOW ENERGÍA DE COLOMBIA 33 estandarizados y tiempos específicos y pactados para la obtención de respuestas o documentos requeridos. A su vez, expresó su posición sobre el riesgo que asumen los inversionistas en proyectos de generación debido a que las autoridades exigen un elevado porcentaje de avance en la construcción de las plantas antes de otorgar las licencias de conexión al SIN, lo cual es una fuente de incertidumbre que debería ser replanteada para la dinamización del sector, considerando factores como la capacidad técnica y financiera, además de la viabilidad de los proyectos en su lugar (Energía Estratégica, 2022). Mediante la Resolución 084 de 1996, la Comisión de Regulación de Energía y Gas del Ministerio de Minas y Energía, reglamentó las actividades del autogenerador conectado al Sistema Interconectado Nacional (SIN) y en febrero de 2018, expidió la Resolución 030 de 2018, por la cual se regulan las actividades de autogeneración a pequeña escala y de generación distribuida en el Sistema Interconectado Nacional (Comisión de Regulación de Energía y Gas, 2018). Adicionalmente, en el país se cuenta con la Ley de Transición Energética (Ley 2099 de 2021) que ordena la reglamentación de los Proyectos de Interés Nacional y Estratégico (PINES) y el CONPES 4075 de Transición Energética, que establece 97 acciones y una inversión entre 2022 y 2028 de $306.000 millones (Morales, 2022), las cuales esperan fortalecerse con un nuevo marco regulatorio apoyado por la Hoja de Ruta de Transición Energética Justa en Colombia impulsada por el gobierno actual y la Ley 2169 de 2022, también denominada la Ley de Acción Climática. Paralelamente, la organización se acoge a los demás conceptos jurídicos de la CREG y los estándares internos e internacionales para la calidad de las instalaciones fotovoltaicas y la Norma Técnica Colombiana 2050. PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA GREENYELLOW ENERGÍA DE COLOMBIA 34 5. Marco de Referencia Para el desarrollo del marco de referencia se realizó una revisión de los principales referentes académicos y modelos presentes en la actualidad para la gestión de proyectos, basada en el análisis de diferentes artículos científicos, libros, y estándares relevantes para las necesidades de la organización y el trabajo desarrollado a partir del alcance del presente trabajo. Estos elementos que sirvieron como base y apoyo para desarrollar los objetivos planteados, a su vez servirán como referente o contextualización adicional para el grupo objetivo del área de proyectos fotovoltaicos, y para la empresa misma, al analizar la propuesta de mejora para la Dirección y Gestión de proyectos planteada por los autores. 5.1 Estándares de Gestión de Proyectos Se cuenta con una diversidad de estándares de proyectos, pensados para generar un método para ejecutar proyectos, estos estándares a pesar de contar con similitudes entre estos también cuentan con marcadas diferencias que son las que permiten validar su aplicabilidad esto debido a que estas tienen finalidades diferentes, lo que genera que no compitan en un mismo nivel sino que por el contrario genera compatibilidad ya que todos buscan generar valor agregado y calidad como resultado de su aplicación, todos estos tienen puntos en común como lo son: - Procuran la implementación de vocabulario común. - Son escalables a cualquier tamaño de proyecto y cualquier sector de aplicación - Enfocados en consecución de productos 5.1.1. Séptima Edición de la Guía del Cuerpo de Conocimientos del Project Management Institute (A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) – 7th Edition): Project Management Institute (PMI), basa el desarrollo de su documento PMBOK en un conjunto de experiencias que buscan identificar los aspectos más relevantes a considerar durante la ejecución de un proyecto, basándose en buenas prácticas que debe implementar un Project manager durante la realización de proyectos, basado en la implementación de buenas prácticas que permiten tener una mejor trazabilidad sobre las PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA GREENYELLOW ENERGÍA DE COLOMBIA 35 actividades en las diferentes etapas, con esta base de información que puede ser empleada tanto por expertos como por personas que recién se inician como gestores de proyectos busca el uso de una guía que permita tener una orientación, el PMBOK no se puede considerar una metodología ya que no se basa en la implementación de un enfoque especifico: Ilustración 5 PMBOK Fuente: Adaptado de (Project Management Institute, Inc. - PMI, 2021). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) – 7th Edition and The Standard for Project Management. Obtenido de https://app.knovel.com/hotlink/toc/id:kpSPMAGPMP/guide-project-management/guide-project-management 5.1.2 PRINCE2 Según Prince (Projects in Controlled Environments 2), un proyecto se da cuando la organización se encarga de realizar o ejecutar actividades para llegar a un resultado. Para ello elaboran un plan estratégico basado en el parte financiero, tiempos estimados, fechas de entrega y actividades a ejecutar. Para hacer esto requiere del apoyo de la gestión de proyectos, el cual es el encargado de ejecutar estos procesos y estar pendiente para que se lleve a cabo su fin principal, buscando estrategias; para ello se tiene en cuenta los componentes claves de la gestión de proyectos, como lo es el tiempo, costo, alcance y calidad. Todos estos van de la mano y son afectados, si cambia uno alterara el otro. https://app.knovel.com/hotlink/toc/id:kpSPMAGPMP/guide-project-management/guide-project-management PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA GREENYELLOW ENERGÍA DE COLOMBIA 36 El enfoque de PRINCE2 está basado en procesos que se encargan de organizar y controlar los proyectos desde el principio hasta el fin. Esto significa que los proyectos se planifican cuidadosamente antes de comenzar y cada etapa del proceso se plantea de una manera clara, para así permitir que las piezas sueltas se integren al completar el proyecto. Según AXELOS, un Gerente de proyecto debe tener unas habilidades específicas para poder ejecutar el proyecto con responsabilidad. Como lo son: - Buena Comunicación verbal - Buena Comunicación escrita - Liderazgo - Planificación - Resolución de problemas - Gestión del tiempo - Negociación El gerente del proyecto requiere que sea una persona empática con los clientes y tenga habilidades comerciales para poder afrontar cada situación que se presente a lo largo del desarrollo del proyecto (AXELOS Limited, s.f.). 5.1.3 P2M Concebido por la Project Management Association of Japan (PMAJ) y publicado en el año 2005, P2M define a los proyectos como “la creación de valor sobre la base de una misión de proyecto, objetivo o procedimiento específico, que se completa en un plazo determinado o acordado y bajo restricciones, que incluyen los recursos y las circunstancias externas” (PMAJ, 2016, pág. 12), este estándar consta de 3 partes: entrada, gestión de proyectos y paquete de conocimientos, y busca generar valor para las empresas, empleando 4 niveles de certificación de proyectos: • PMC - Projet management coordinator. • PMS – Project management specialist. • PMR - Project manager registered. • PMA - Project Management architect. PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA GREENYELLOW ENERGÍA DE COLOMBIA 37 5.2 Modelos de Madurez Hoy en día, en las empresas se ha visto que es de prioridad para tener éxito y contribuir para cumplir los objetivos, manejar los diferentes procesos como proyectos y de esta manera aplicarles la gestión de proyectos, por lo que debe estar en constante supervisión y así ir optimizando la gestión de proyectos, esto se puede lograr mediante diversas capacitaciones u actividades que logren mejorar habilidades necesarias y las competencias; para ello es importante tener un constante acercamiento mediante valoraciones en las diversas áreas de negocio para estar pendiente de las experiencias y conocimientos que se tienen y brindar un mejor apoyo, mediante el modelo de madurez que la compañía se ha propuesto. Según el PMI, se afirma que “un modelo de madurez es un framework que describe las características de los procesos eficaces en áreas tan diversas como la planificación estratégica de negocios, desarrollo de negocios, ingeniería de sistemas, gestión de proyectos, gestión de riesgos, tecnología de la información (IT) o la gestión del personal. La base de estos modelos es que cada proceso depende de una o más capacidades o competencias que pueden ser medidas y evaluadas” (2021, pág. 87). Para Claros, “identificar las capacidades instaladas en dirección de proyectos en la organización, compararlas con estándares, identificar vacíos o debilidades y establecer procesos de mejora continua” (2015, pág. 1) sirve de guía al plantear modelos de madurez en las organizaciones el cual permite buscar estrategias, para aportar y buscar mejorías en los procesos de las organizaciones. También otros autores señalan que “se debe caracterizar la madurez de las organizaciones y señalar derroteros para mantener un proceso continuo de mejoramiento” (Andersen & Jessen, 2003, pág. 6), y de esta manera tener el control de cada uno de los modelos de madurez. Existen propiedades en los proyectos planteados en los modelos de madurez los cuales son Klimko: a. “En las empresas, se deben desarrollar desde el principio hasta el final, paso a paso sin evitar ningún nivel”. PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA GREENYELLOW ENERGÍA DE COLOMBIA 38 b. “Cada nivel tiene ciertas características que debe llevarse a cabo” c. “Para la ejecución en la empresa, se tiene una cantidad limitada de niveles de madurez, suele ser entre cuatro y seis”. d. “Todos los niveles están organizados de tal manera que da un inicio y el ultimo suele mejorar todo.” (2003, pág. 7). Los procesos de diagnóstico en las empresas permiten tener una mejoría evolutiva, que permite plantear un plan de trabajo, como parte de retroalimentación (Ritter, 1979), buscando una mejoría mediante supervisiones continuas y así lograr dar los aportes requeridos, de esta manera se establece si el método propuesto está funcionando bien o según como la organización lo requiera. Para dar continuidad es de gran importancia conocer qué significa el concepto de modelo y de madurez. El concepto de Modelo es cuando necesita predecir y planificar su mejora, por lo que concreta las etapas que debe llevar a cabo. Así como señala Schlichter (2001), los modelos representan mejorías, avances o estrategias para llevar a cabo en los procesos, y seguir estas fases debe conducir a una mejora continua hacia la ejecución de habilidades. En cuanto a la madurez: “El concepto de madurez suele relacionarse en los diccionarios con el logro de un cierto nivel de plenitud o punto máximo de desarrollo. En el campo organizacional, este concepto se ha venido utilizando para referirse a la capacidad que tiene una organización, proceso o unidad para reconocer su actual punto de desarrollo en comparación con un estándar, y desarrollarse progresivamente en el tiempo hacia estadios superiores de madurez. Para ello, se han diseñado herramientas de medición, conocidas como modelos de madurez (MM en adelante, alude a los modelos de madurez en general) cuyo propósito fundamental es conducir a la organización a un nivel ideal de madurez” (Solarte & Sánchez, 2013, pág. 6). 5.2.1 Modelo de Madurez P3M3 PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA GREENYELLOW ENERGÍA DE COLOMBIA 39 El P3M3 es el modelo de madurez que se tiene en la gestión de Portafolio, Programas y Proyectos (The Office of Government Commerce - OGC, 2010). Esta es una estrategia que fue creada por el Gobierno del Reino Unido para orientar y apoyar a las organizaciones y mejorar las capacidades de gestión y entrega que se tiene en términos de Programas, Proyectos y Portafolios, todo depende de la identificación del nivel de madurez que se tiene sea en uno, dos o los tres componentes, ya que fueron diseñados de forma independiente para revisar el desempeño actual y así plantear unas estrategias de mejoría con resultados cuantificables según las necesidades concretas de la organización. El P3M3, contiene tres submodelos individuales, los cuales son: · “Gestión de Proyectos (PJM3), este desarrolla unas acciones organizadas con comienzos y finales definidos”. · “Gestión del Portafolio (PFM3), define una inversión general en la organización en las mejorías necesarias para lograr el objetivo estratégico”. · “Gestión del Programa (PGM3), se encarga de coordinar, dirigir y supervisar la realización de numerosos proyectos” (Snowden, 2010, pág. 24). El modelo P3M3 está definido en el siguiente esquema, en el cual se explican los tres submodelos que lo contienen, mencionados anteriormente, que son regidos por los cinco posibles niveles de madurez y que manejan las mismas perspectivas del proceso en cada uno de los modelos, las cuales son señaladas en la Ilustración 6. PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA GREENYELLOW ENERGÍA DE COLOMBIA 40 Ilustración 6 Modelo de Madurez P3M3 Fuente: Tomado de Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model (P3M3®) - Introduction and Guide to P3M3® (The Office of Government Commerce - OGC, 2010) El modelo se utiliza para evaluar los cinco niveles de madurez, los cuales son: Ilustración 7 Modelo de Madurez Fuente: Información tomada de OGC (P3M3® – Project Management Self-Assessment, 2010) PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA GREENYELLOW ENERGÍA DE COLOMBIA 41 Ilustración 8 Perspectivas de procesos Fuente: Información tomada de OGC (P3M3® – Project Management Self-Assessment, 2010) Este conjunto de gráficos, explican las siete dimensiones del proceso, los cinco niveles de madurez y los atributos generales, y específicos de cada uno, en el que permiten desarrollarla para mejora en la madurez de las organizaciones. 5.2.1.2. Manejo de la autoevaluación P3M3 El manejo de la autoevaluación se usa dependiendo de lo que se quiere llegar a profundizar, pues se pueden aplicar los modelos independientes o de forma conjunta. Consta en realizar ocho o nueve preguntas, las cuales abordan la capacidad del proceso sobre los niveles de madurez de la organización, con respecto a la gestión de portafolios, programas y proyectos según lo estipula la guía del modelo, denominada Portafolio, Programme and Project Management Maturity Model (P3M3®) - Introduction and Guide to P3M3® (The Office of Government Commerce - OGC, 2010). PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA GREENYELLOW ENERGÍA DE COLOMBIA 42 Esto permite evaluar el alcance que se quiera analizar, mirando cuál de las tres desea conocer si portafolio, programas o proyectos, dentro de los cinco niveles de madurez. Como segunda instancia, permitirá entrar a profundizar el límite de la organización que se quiera revisar, es decir, si toda la organización, o una división, o un departamento en específico, permitiendo así familiarizarse con las particularidades que permiten tener mejores prácticas. El cuestionario tiene una pregunta general y ocho (8) preguntas, para las siete (7) perspectivas, las cuales fueron enunciados en la Ilustración 5. Este método permite a las organizaciones determinar las fortalezas y debilidades, de esta forma ayuda a lograr un cambio si es necesario o evaluar bien los procesos mediante una autoevaluación independiente, una autoevaluación facilitada y un diagnóstico completo. 5.2.2. Modelo de Madurez del PM2 Dentro del modelo de madurez se ve que la mayoría se dedica a una parte específica, mientras que en el caso de PM2, tiene su parte positiva al generalizar en todos los sectores, como fin principal de lograr en las empresas uno de los niveles de madurez más altos y mejor planteados y desarrollados. Esto lo logra midiendo, y estudiando el nivel actual de madurez de su organización en gestión de proyectos. Ilustración 9 Niveles de Madurez (PM)2 Fuente: Adaptado de (PM2, 2021) PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA GREENYELLOW ENERGÍA DE COLOMBIA 43 Se debe tener en cuenta que los cinco niveles permiten trabajarlas dentro de las empresas, para así ir mejorando a medida que se van usando y van orientando a los proyectos inmersos dentro de estas en sus funciones, teniendo como principal propósito el de relacionar con otras organizaciones en el que se pueda establecer y brindar, características y procesos (Berkeley, 2014). 5.2.3 Modelo de madurez OPM3 El modelo de madurez Organizacional en Gestión de Proyectos (OPM3 ®), se encarga de analizar y buscar estrategias para mejorar el desempeño de las organizaciones, mediante el análisis de la gestión de portafolios, el desarrollo de los proyectos y la gestión de programas, buscando un manejo entre la gestión empresarial y de proyectos. Este modelo de madurez aporta en las organizaciones a valorar los diferentes temas de la ejecución de acuerdo con las estrategias de los proyectos basándose en las “Mejores Prácticas” para alcanzar la meta o el objetivo (Garcia, 2021). En el OPM3, está clasificado en dos categorías: 1. Mejores prácticas SMCI: Se llaman así de acuerdo con el nivel de madurez que alcanzan, estas etapas deben realizarse en secuencia y dependerán de las anteriores. 2. Habilitadores Organizacionales: Se refiere a prácticas que no hacen parte del proceso del estándar del PMI, pero que puede llegar a incluirse para aportar en el mejoramiento y funcionamiento de los objetivos trazados en la organización (Gomez & Vidal, 2013). De acuerdo con los resultados obtenidos en la valoración del plan de mejoramiento, la OPM3 propone un proceso de mejora para alcanzar la madurez, el cual consta de: PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA GREENYELLOW ENERGÍA DE COLOMBIA 44 Ilustración 10 Proceso de mejoría del OPM3 Fuente: Información tomada de (Orellana, 2017); obtenido de: https://www.pmi.cl/pmi/evaluacion-de- madurez-opm3-lean-thinking/ Según el PMI, los elementos del programa corresponden a grupos de proyectos que pertenecen juntos y se gestionan de forma continua para producir aportes que no se pueden ejecutar de manera individual. Lo que permitirá que todo trabaje en conjunto para garantizarlos (Cañas, 2016). 5.2.4 Modelo de madurez PMMM El PMMM o por sus siglas también conocido como KPM3 (en inglés), significa Project Management Maturity Model. Su origen se remonta a cuando Kerzner inició la propuesta en el 2001 “Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model” y lo terminó de plantear en el 2005 con “Using the Project Management Maturity Model”. Para el modelo de madurez, plantea dos dimensiones que permiten reflejar el nivel de madurez de la empresa. La primera consiste en analizar la estructura de la compañía y la segunda se encarga de analizar las áreas de gestión que se requieren trabajar; esta segunda tiene la forma de las nueve áreas del conocimiento del Project Management Institute (Project Management Institute, Inc. - PMI, 2021), las cuales fueron descompuestas en componentes más específicos, todo dependiendo en lo que se https://www.pmi.cl/pmi/evaluacion-de-madurez-opm3-lean-thinking/ https://www.pmi.cl/pmi/evaluacion-de-madurez-opm3-lean-thinking/ PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA GREENYELLOW ENERGÍA DE COLOMBIA 45 desearan enfocar sus procesos. La escala de madurez consta de cinco niveles y cada uno de ellos tiene una categoría específica en la gestión de proyectos. En la Ilustración 11, se presenta el marco bidimensional que plantea Kerzner. Ilustración 11 PM Solutions Project Management Maturity Model Fuente: Tomado de (Grant & Pennypacker, 2006). Los cinco niveles de madurez de la gestión de proyectos, se recomienda trabajarlos en orden, pero también se permite trabajar aleatoriamente, siempre y cuando la empresa controle el riesgo que esto podría llevar. En la Ilustración 12, se explica en que consiste cada nivel. Ilustración 12 Nivel de Madurez PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA GREENYELLOW ENERGÍA DE COLOMBIA 46 PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA GREENYELLOW ENERGÍA DE COLOMBIA 47 Fuene: Traducción no oficial, tomado de (Pennypacker, 2001); Citado en Grant, K & Pennypacker, J. (2006). PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA GREENYELLOW ENERGÍA DE COLOMBIA 48 6. Diseño Metodológico El objetivo principal del presente trabajo de grado es proponer un plan de mejoras transversales para lograr una evolución de la metodología actual de gestión de proyectos en el área de proyectos fotovoltaicos de Greenyellow, por medio del cual la organización tenga claridad sobre los procesos a desarrollar durante cada una de las fases identificadas, de manera que la gestión sea clara, medible y escalable, buscando optimizar los tiempos de ejecución, cumplir con los presupuestos establecidos y mitigar la aparición de sobrecostos por imprevistos. Para esto se realizó un diagnóstico organizacional que permite tener un panorama del estado actual de la forma como se gestiona un proyecto de generación fotovoltaica al interior de la empresa, y además permite identificar las necesidades establecidas desde la dirección del área, lo cual contribuye al diseño de una estrategia de mejoramiento con enfoque en los objetivos específicos y requerimientos principales de la organización, facilitando la máxima aceptación y perspectivas de implementación posibles. La fase de levantamiento del estado de la organización se realizó por medio de sesiones de trabajo con los líderes y coordinadores de proyectos en la organización, así como con los responsables de las áreas que más interacción tienen con los proyectos de generación fotovoltaica, con el fin de tener una visión tanto al interior de la gestión de proyectos como de las áreas de apoyo en la implementación de estos. Con lo anterior, se buscó proponer un plan de mejoramiento para la gestión de proyectos que puede ajustarse para permitir la escalabilidad de los procesos y procedimientos con las diferentes características que se puedan presentar al momento de iniciar un proyecto fotovoltaico, teniendo en cuenta variables como capacidad de generación, modelo constructivo, restricciones en punto de conexión, etc. La metodología empleada para el desarrollo del trabajo dirigido en la compañía GreenYellow de Colombia se define en la Ilustración 13: : Ilustración 13 Etapas del Diseño Metodológico - Trabajo Dirigido en GY de Colombia PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA GREENYELLOW ENERGÍA DE COLOMBIA 49 Fuente: Elaboración de los autores. 6.1. Investigación La investigación evaluó el estado de la empresa desde la perspectiva del desempeño y la gestión de sus proyectos de energía solar fotovoltaica al año 2022, y, por consiguiente, la madurez organizacional según los referentes teóricos del Project Management Institute (Project Management Institute, Inc. - PMI, 2021) y especialmente los lineamientos del Modelo P3M3® (Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model) creado por la Oficina de Comercio Gubernamental del Reino Unido (Office of Government Commerce - OGC) y administrado actualmente por la empresa AXELOS 2, el cual emplea en su versión 2.1. siete (7) perspectivas comunes a la Gestión de Portafolios, Programas y Proyectos para orientar el diagnóstico empresarial, a saber: 1. Gobernanza Organizacional 2. Control Administrativo 3. Gestión de los Beneficios 4. Gestión de los Riesgos 5. Relacionamiento con Stakeholders 6. Dirección Financiera 7. Gestión de los Recursos 2 AXELOS es una joint venture creada por el Gobierno del Reino Unido y Capita PLC, empresa británica de Servicios Digitales y Profesionales, para desarrollar, gestionar y certificar buenas prácticas y metodologías anteriormente propiedad de la Oficina de Comercio Gubernamental del Gobierno británico (OGC). Creadora de PRINCE2®, entre otros métodos, marcos y certificaciones. PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA GREENYELLOW ENERGÍA DE COLOMBIA 50 La presente investigación se formuló a partir de la aplicación de métodos mixtos de investigación, combinando métodos tanto cuantitativos (con enfoque descriptivo mediante la aplicación de instrumentos de encuesta que posteriormente son consolidados, tabulados y analizados) como cualitativos (entrevistas a colaboradores clave como gerentes de proyectos y directivos), estudiando además la comparativa de gerencia de proyectos con respecto a las prácticas identificadas en una ubicación internacional de GreenYellow para hallar similitudes y contrastes entre los proyectos gestionados en contextos diferentes de la organización, lo cual permite llegar a conclusiones más robustas mediante la triangulación (Hernández-Sampieri & Mendoza, 2018; Johnson, Onwuegbuzie, & Turner, 2007). Se buscó también conocer la opinión de otros profesionales del sector en Colombia para establecer características de implementación los proyectos a cargo, posibles buenas prácticas y rasgos de competencias/habilidades de la gestión de proyectos que tienen un impacto directo en la forma como se desarrollan los proyectos en la industria energética y las instalaciones fotovoltaicas, un campo altamente especializado y con limitaciones de talento humano con las competencias y cualificaciones requeridas disponible en el mercado laboral local. Paralelamente, se obtuvieron datos de fuentes secundarias a partir de reportes de gestión y cifras entregadas por la empresa. 6.2. Población A la fecha de desarrollo de este trabajo dirigido, GreenYellow cuenta con una planta de personal de cien (100) colaboradores, de los cuales veinte (28) integran el departamento fotovoltaico, en el marco de la cual se desarrolla este estudio y se establece la población. 6.3. Muestreo Al interior del departamento de generación fotovoltaica de la empresa, once (11) personas están involucradas en el desarrollo de proyectos directa o indirectamente, y cinco (5) se especializan en gestión de proyectos de generación fotovoltaica. Para efectos de la selección de la muestra poblacional, el criterio a utilizar fue la muestra deliberada, que según O'Dwyer & Bernauer (2014), permite determinar una muestra que PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA GREENYELLOW ENERGÍA DE COLOMBIA 51 es adecuada para el estudio porque posee atributos, características o experiencias que le permiten a los investigadores obtener información pertinente y útil para fines de estudio. En este caso en particular, se ha privilegiado la participación de las personas del área de generación fotovoltaica por la naturaleza misma del trabajo dirigido, y de las personas con experiencia en actividades relacionadas con proyectos al interior de la organización para una perspectiva más completa. De igual forma, este mismo criterio se usó para invitar a gerentes de proyectos externos a la organización y se determinó una muestra de siete (7) personas, bajo participación anónima en la parte comparativa del estudio. 6.3.1. Muestra Interna: La tabla 1 contiene la relación de número de personas, cargos y roles de los participantes internos, miembros del área de ingeniería, en el diagnóstico organizacional: Tabla 1 Muestra interna de investigación. Número Cargo Rol 2 Coordinador de Ingeniería Técnico - Proyectos 2 Dibujo de Ingeniería Técnico - Proyectos 3 Líder de Proyectos Administrativo - Técnico – Proyectos 1 Coordinador de Desarrollo Solar Administrativo - Proyectos 1 Gerente de Desarrollo Solar Administrativo – Proyectos 1 Coordinador de Estudios Técnico – Proyectos 1 Líder de Control de Proyectos Técnico – Proyectos Fuente: Elaboración propia a partir de datos provistos por la organización. Por otra parte, la tabla 2 muestra la información correspondiente a los invitados externos para la comparativa dirigida a la gestión de proyectos y la identificación de buenas prácticas: PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA GREENYELLOW ENERGÍA DE COLOMBIA 52 Tabla 2 Muestra externa de investigación. Número Cargo Rol 1 Coordinador Senior Fotovoltaico Administrativo - Técnico – Proyectos 1 Director de Operaciones Técnico – Proyectos 4 Líder de Proyectos Fotovoltaicos (PM) Administrativo - Técnico – Proyectos 1 Gerente Administrativo Administrativo - Proyectos Fuente: Elaboración propia a partir de datos provistos por participantes. Los profesionales externos han participado voluntariamente en este estudio, bajo el compromiso de protección de datos y confidencialidad, con fines académicos. Se destaca la participación de un miembro de Greenyellow Francia, lo cual brinda una línea directa de referencia sobre las prácticas propias de otra sede de la multinacional. 6.4. Variables: Las técnicas e instrumentos empleados según los lineamientos del PMI y el Modelo P3M3 expresado a través de los autodiagnósticos elaborados por la Oficina de Comercio Gubernamental del Reino Unido – OGC (P3M3® – Portfolio Management Self- Assessment, 2010; P3M3® – Programme Management Self-Assessment, 2010; P3M3® – Project Management Self-Assessment, 2010), se agrupan en las siguientes áreas de interés general para GreenYellow en el marco del trabajo dirigido: Cultura organizacional de proyectos, habilidades para definir proyectos y procesos, dominio de tecnologías y herramientas de soporte, y gestión del talento humano. De estas se desprenden los análisis en cuanto a la madurez de la organización en la gestión de proyectos, la noción de definición de portafolios y programas, la necesidad o no de establecer una PMO y la necesidad de identificar tendencias o buenas prácticas en un sector con grandes potencialidades, pero todavía emergente en Colombia, como el de la generación de energía fotovoltaica. 6.5. Instrumentos: De acuerdo con la metodología diseñada para el trabajo dirigido, se contó con tres (3) elementos principales: PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA GREENYELLOW ENERGÍA DE COLOMBIA 53 • Una evaluación adaptada de la propuesta académica de Diagnóstico de Madurez Organizacional en Gestión de Proyectos elaborada por Álvarez (2020), dirigida específicamente al grupo objetivo de líderes de proyectos fotovoltaicos y el líder de control de proyectos del área. • Diagnóstico con base en Modelo P3M3 de OGC para la muestra interna del área de ingeniería, con tres (3) partes: autodiagnóstico de Gestión de Portafolios (OGC, 2010b), autodiagnóstico de Gestión de Programas (OGC, 2010c) y el autodiagnóstico de Gestión de Proyectos (OGC, 2010d). • Aplicación del componente de autodiagnóstico P3M3 de Gestión de proyectos para participantes externos (OGC, 2010d) y preguntas abiertas para muestra externa. 6.5.1. Evaluación adaptada de propuesta de Diagnóstico de Madurez Organizacional de Álvarez (2020): La evaluación a partir de esta propuesta de Diagnóstico de Madurez en Gestión de Proyectos elaborada con fines académicos (Ver Anexo A) se compone de sesenta y cuatro (64) preguntas distribuidas en siete (7) cuestionarios que son parte integral del instrumento, los cuales representan categorías relevantes para determinar el estado de la madurez en términos de gestión de proyectos en la organización, así: Tabla 3 Componentes de Ejercicio Diagnóstico de Madurez Cuestionario Descripción N° de Preguntas 1 Nivel de Madurez en Dirección de Proyectos 29 2 Nivel de Metodología en Dirección de Proyectos 6 PLAN DE MEJORAMIENTO EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA GREENYELLOW ENERGÍA DE COLOMBIA 54 3 Herramientas de Dirección de Proyectos 6 4 Nivel de Desarrollo de Competencia en Dirección de Proyectos 7 5 Nivel de Metodología en Dirección del Portafolio 6 6 Nivel de Metodología en Dirección de Programas y Multi-Proyectos 5 7 Nivel de Project Management Office (PMO) 5 Total 64 Fuente: Adaptado de (Álvarez, 2020). Cada cuestionario puede alcanzar una valoración general entre 0 y 100% y los resultados se grafican en conjunto, teniendo como resultado la clasificación en uno de los cuatro (4) niveles de madurez contemplados en el ejercicio diagnóstico: bajo, medio bajo, medio alto y alto. 6.5.1.1. Instrucciones para la Calificación de los Cuestionarios El diagnóstico se califica con base en dos escalas, una para cada pregunta y una para el resultado de los cuestionarios en su totalidad. En el caso de las preguntas, los participantes pueden escoger como respuesta una de las cinco (5) opciones disponibles para cada ítem, las cuales están expresadas en notación de letras (‘a’, ‘b’, ‘c’, ‘d’ y ‘e’) y cuya descripción refleja de manera incremental la opción más