Diseño de un modelo de contención de reprocesos logísticos mediante principios de resiliencia militar aplicados a pymes colombianas

Abstract

El origen de este trabajo se genera en una interrogante muy concreta que surgió directamente de la operación logística del día a día: ¿ por qué la falla más mínima en la recepción de mercancía termina generando consecuencias y sobrecostos en horas, vehículos y dinero dias después?. La respuesta fue una construcción a lo largo de esta investigación y demostró que el reproceso logístico no puede verse como un hecho aislado; por el contrario es la causa de un fenómeno con alta propagación sistémica que , visto desde enfoques tradicionales como lean o Six sigma, se infiltra y no es posible de frenar en su punto de origen (Negroni, 2018; Boysen et al., 2010). En colombia , las pymes logísticas trabajan bajo la limitación de recursos y una volatilidad que se intensifica por la falta de madurez en la estandarización de los procesos (Brzeziński, 2019).como reflejo de esta realidad, durante marzo de 2026 la operación evaluada en este estudio alcanzo una tasa de devolución del 39.3%, acumulando 89 horas dedicadas exclusivamente al logística inversa, golpeando los indicadores con un gasto mensual de 26740.000 en transporte inverso. Esto se convirtió en el motor de la investigación, dejando un poco de lado las métricas abstractas para enfocarse en un problema tangible. Frente a este panorama se estructura el modelo SUDR. Este sistema de contención opera en cuatro fases sucesivas Sensing, understanding, directing y recovery y toma como referencia algunos de los fundamentos de la resiliencia logística militar, adaptándolos a las condiciones y restricciones particulares de las pymes en colombia(Brzeziński, 2019; Vasiliauskas v et al., 2024). Metodológicamente, el estudio se rigió por un enfoque mixto con alcances de carácter descriptivo y propositivo. La validación practica o prueba del concepto tuvo lugar entre el 4 y el 17 de abril de 2026, dentro de una organización del sector de infraestructura en Bogotá DC, contando con la colaboración de cinco operadores y dos mandos tácticos. Al analizar las 17 órdenes procesadas durante este periodo, se observó que el checklist f-01 logro interceptar el 58.8% de las inconsistencias antes del proceso de despacho. De igual manera, en 6 de los casos (35.3%) fue necesario activar los protocolos de contención, registrando un tiempo promedio de 38 minutos para subsanar la situación, margen que guarda coherencia con los parámetros identificados en la literatura científica(Boysen et al., 2010; Saavedra-Robinson et al., 2020). A partir de estas métricas, la proyección de implementar el modelo a gran escala sugiere mejoras sustanciales: un recorte del 20 al 25% en los tiempos muertos por reprocesos, una disminución del 30% en la perdida de materiales y un alivio del 25% en los niveles de estrés percibidos por el personal de la operación (Giacomelli et al., 2025; Valenzuela Inostroza et al., 2019). En conclusión, intervenir el error desde una visión sistémica ajustando los umbrales críticos y coordinando las entradas y salidas de información resulta más efectivo para la resiliencia de la empresa que intentar suprimir las fallas por completo, una meta poco viable en el volátil entorno de las pymes logísticas del país(Boysen et al., 2010; Plevnik & Rupnik, 2026).

This study originated from a very specific question that arose directly from day to day logistics operations,Why does even the slightest error in receiving goods end up causing consequences and additional costs in terms of time, transportation, and financial resources days later? The answer emerged throughout this research, demonstrating that logistics reprocessing cannot be viewed as an isolated event. On the contrary, it triggers a phenomenon with high systemic propagation that, under traditional approaches such as Lean or Six Sigma, infiltrates the system and cannot be contained at its point of origin (Negroni, 2018; Boysen et al., 2010). In Colombia, logistics SMEs operate under resource constraints and volatility, exacerbated by a lack of maturity in process standardization (Brzeziński, 2019). Reflecting this reality, in March 2026, the operation evaluated in this study recorded a return rate of 39.3%, accumulating 89 hours dedicated exclusively to reverse logistics, with monthly expenses of COP 26,740,000 for return transportation. This became the driving force behind the research, moving away from abstract metrics to focus on a tangible problem. Against this backdrop, the SUDR model was developed. This containment system operates in four successive phases - Sensing, Understanding, Directing, and Recovery - and draws on fundamental principles of resilience in military logistics, adapting them to the specific conditions and constraints of SMEs in Colombia (Brzeziński, 2019; Vasiliauskas et al., 2024). Methodologically, the study employed a mixed-methods approach with both descriptive and prescriptive objectives. The practical validation, or proof of concept, took place between April 4 and 17, 2026, within an organization in the infrastructure sector in Bogotá, D.C., with the collaboration of five operators and two tactical supervisors. Upon analyzing the 17 orders processed during this period, it was observed that the F-01 checklist successfully identified 58.8% of inconsistencies prior to dispatch. Similarly, in 6 cases (35.3%), it was necessary to activate containment protocols, with an average resolution time of 38 minutes a margin consistent with the parameters identified in the scientific literature (Boysen et al., 2010; Saavedra-Robinson et al., 2020). Based on these metrics, projecting large-scale implementation of the model suggests substantial improvements: a 20 - 25% reduction in downtime due to reprocessing, a 30% decrease in material loss, and a 25 % reduction in perceived stress levels among operational staff (Giacomelli et al., 2025; Valenzuela Inostroza et al., 2019). In conclusion, addressing errors from a systemic perspective by adjusting critical thresholds and coordinating information inputs and outputs proves to be more effective for a company’s resilience than attempting to eliminate failures entirely, a goal that is largely unfeasible in the volatile environment of the country’s logistics SMEs (Boysen et al., 2010; Plevnik & Rupnik, 2026).