Estrategias para la comercialización y financiamiento para la internacionalización de RoyalCondor

Abstract

En un entorno cada vez más globalizado, la expansión internacional no solo representa un desafío estratégico, sino también un reto financiero significativo. El caso de estudio se refiere a la empresa Royal, la cual, a pesar de contar con una trayectoria en el mercado local, no posee estrategias comerciales que se adapten de forma específica a cada región y se han detectado problemas como: la escasa o inexistente investigación de mercado, elección inadecuada de canales de distribución y falta de diferenciación en un entorno competitivo, como factores que no ayudan en el logro de la meta propuesta. La internacionalización de las empresas agrícolas ha sido objeto de diversos estudios que buscan identificar estrategias que permitan el ingreso y la consolidación dentro de los mercados internacionales. Una de las teorías más aceptadas en este contexto es el Modelo de Uppsala, desarrollada por Johanson et al., (1975), el cual define la internacionalización, como un proceso gradual y secuencial en el que las empresas al ganar experiencia y conocimiento del mercado aumentan su nivel de compromiso con los mercados internacionales, lo cual les permite reducir los riesgos asociados con la expansión. Según este modelo, las empresas inician con exportaciones ocasionales y, a medida que adquieren experiencia y conocimiento sobre las condiciones del mercado, incrementan su compromiso en mercados extranjeros. Esta perspectiva gradual es particularmente relevante para empresas como Royal, que, al ser relativamente nuevas en la expansión internacional, podrían beneficiarse de un enfoque escalonado para adaptarse a las peculiaridades de cada mercado, sin comprometer grandes recursos sin conocer el terreno.

Un ejemplo que ilustra cómo las empresas han implementado este enfoque escalonado de internacionalización es el caso de compañías como Sandvik, Atlas Copco, Facit y Volvo; cuya expansión gradual de sus operaciones en mercados internacionales, adaptación de estrategias conforme adquirían conocimiento de los mercados y las condiciones locales (Johanson et al., 1975). Representan un enfoque viable en el caso de la empresa Royal, al permitirle entender mejor las necesidades de cada mercado, la dinámica de la competencia y las regulaciones locales antes de tomar decisiones significativas de inversión. Sin embargo, este modelo se ha evolucionado con el transcurrir del tiempo, como se puede observar el artículo titulado "From internationalization to evolution: The Uppsala model at 40 years", este artículo destaca cómo la globalización y los avances tecnológicos han transformado las dinámicas de la internacionalización en el que las empresas ya no siguen exclusivamente una progresión secuencial de expansión, sino que pueden ingresar rápidamente a mercados internacionales a través de alianzas estratégicas, adquisiciones o colaboraciones (Johanson et al., 1975). En el caso de empresas como Royal, que buscan expandirse rápidamente de manera estratégica es necesario considerar tanto el enfoque gradual como las nuevas alternativas que permiten una expansión más acelerada. El artículo también recalca que las redes de negocios (como las conexiones entre empresas, los contactos personales e inter-organizacionales) juegan un papel crucial en el proceso de internacionalización. Este énfasis en las redes se convierte en un componente clave para comprender cómo las empresas se insertan en mercados internacionales de manera más ágil y menos tradicional.

Es importante señalar que la globalización y el auge de la tecnología han permitido que las empresas operen en múltiples mercados desde etapas tempranas de su ciclo de vida, lo que ha dado lugar a un tipo de internacionalización más rápida y, en algunos casos, más arriesgada. En lugar de seguir una progresión secuencial, las empresas ahora pueden acceder a mercados internacionales a través de alianzas estratégicas, adquisiciones y colaboraciones, lo que les permite superar la falta de conocimiento directo y reducir los costos asociados con la internacionalización. Así mismo, la importancia de la internacionalización, diversificación de productos y mercados, no se puede dejar de lado los factores internos y externos del sector que inciden o no en la expansión de las empresas; algunos de estos como la sequía, influyen en la caída de las ventas proyectadas o esperadas en un periodo determinado según El Cronista (2025), se proyectaron el 20% en crecimiento en ventas, teniendo en cuenta las caídas presentadas en el año anterior; proyectando para el 2024 una producción positiva en las diferentes cosechas y nuevas inversiones en el sector. Por su parte, Farouk (2018) expresa que para el primer trimestre del año 2018 la exportación de maquinaria agrícola creció 47,6% en comparación al mismo periodo del año anterior, siendo Colombia un país con gran presencia en la exportación de estos equipos; los cincos primeros países hacia donde se dirige la maquinaria son: México, Francia, Estados Unidos, Argentina y Ecuador. Ambos antecedentes subrayan la necesidad de que las empresas agrícolas desarrollen estrategias comerciales bien fundamentadas, basadas en el conocimiento del mercado objetivo, la adaptación cultural y la diversificación, para asegurar una expansión internacional exitosa.

In an increasingly globalized environment, international expansion represents not only a strategic challenge but also a significant financial one. The case study focuses on Royal, which, despite having a track record in the local market, lacks commercial strategies specifically tailored to each region. Problems such as limited or nonexistent market research, inadequate choice of distribution channels, and lack of differentiation in a competitive environment have been identified as factors that hinder the achievement of the proposed goal. The internationalization of agricultural companies has been the subject of various studies seeking to identify strategies that enable entry and consolidation within international markets. One of the most accepted theories in this context is the Uppsala Model, developed by Johanson et al. (1975), which defines internationalization as a gradual and sequential process in which companies, by gaining experience and market knowledge, increase their level of commitment to international markets, allowing them to reduce the risks associated with expansion. According to this model, companies begin with occasional exports and, as they gain experience and knowledge of market conditions, increase their commitment to foreign markets. This gradual approach is particularly relevant for companies like Royal, which, being relatively new to international expansion, could benefit from a phased approach to adapt to the specifics of each market, without committing significant resources to unfamiliar areas.

An example that illustrates how companies have implemented this phased approach to internationalization is Sandvik, Atlas Copco, Facit, and Volvo. Their gradual expansion of their operations into international markets, adapting strategies as they acquired knowledge of local markets and conditions (Johanson et al., 1975), represents a viable approach for Royal, allowing it to better understand the needs of each market, competitive dynamics, and local regulations before making significant investment decisions. However, this model has evolved over time, as can be seen in the article titled "From internationalization to evolution: The Uppsala model at 40 years." This article highlights how globalization and technological advances have transformed the dynamics of internationalization, with companies no longer following exclusively a sequential expansion progression but instead can rapidly enter international markets through strategic alliances, acquisitions, or collaborations (Johanson et al., 1975). For companies like Royal, which seek to expand rapidly and strategically, it is necessary to consider both the gradual approach and new alternatives that allow for more accelerated expansion. The article also emphasizes that business networks (such as inter-company connections, personal and inter-organizational contacts) play a crucial role in the internationalization process. This emphasis on networks becomes a key component in understanding how companies enter international markets in a more agile and less traditional manner.

It is important to note that globalization and the rise of technology have allowed companies to operate in multiple markets from the early stages of their life cycles, resulting in a faster and, in some cases, riskier type of internationalization. Rather than following a sequential progression, companies can now access international markets through strategic alliances, acquisitions, and collaborations, allowing them to overcome the lack of direct knowledge and reduce the costs associated with internationalization. Likewise, the importance of internationalization and product and market diversification cannot be overlooked. The internal and external factors of the sector that influence or hinder the expansion of companies cannot be ignored. Some of these, such as drought, influence the decline in projected or expected sales in a given period. According to El Cronista (2025), sales growth was projected at 20%, taking into account the declines seen the previous year. Positive production across different crops and new investments in the sector are projected for 2024. For his part, Farouk (2018) states that for the first quarter of 2018, agricultural machinery exports grew 47.6% compared to the same period of the previous year, with Colombia being a country with a significant presence in the export of this equipment; the top five countries where this machinery is directed are: Mexico, France, the United States, Argentina, and Ecuador. Both antecedents underline the need for agricultural companies to develop well-founded commercial strategies, based on knowledge of the target market, cultural adaptation, and diversification, to ensure successful international expansion.