Mejora del proceso de recobro de cartera para la cooperativa de logística e importadora de autopartes CLEIDA

Abstract

La temática principal de este trabajo de grado es proponer una mejora del proceso de recobro de cartera en la cooperativa de logística e importadora de autopartes CLEIDA. La empresa enfrenta dificultades significativas en su proceso de recobro debido a que este no está estructurado ni cumple con unos lineamientos definidos, impactando negativamente la gestión financiera general. El trabajo busca identificar las brechas del proceso actual con respecto a las buenas prácticas del mercado y, a partir de dicho diagnóstico, definir lineamientos claros, asignar roles y responsabilidades a los cargos involucrados, y proponer una herramienta de monitoreo y control continuo. Para abordar estas oportunidades de mejora, se realizaron análisis externos para entender el contexto e internos como entrevistas con los responsables de cobranza y áreas relacionadas, así como un análisis de indicadores financieros y de la cartera de la empresa este año. Los resultados revelaron cinco brechas estructurales que limitan la eficiencia del proceso: ausencia de herramientas digitales y analítica predictiva, políticas de cobranza no diferenciadas, opciones de pago limitadas, falta de programas de educación financiera y una estructura organizacional difusa en la gestión de cartera. Estas debilidades generan procesos lentos, y una gestión reactiva frente a la morosidad, afectando directamente la liquidez operativa. Al comparar los resultados financieros de junio de 2024 y 2025, se observa que CLEIDA mantiene una liquidez estable, aunque con presiones derivadas del manejo de cartera. La razón corriente se redujo, mientras que la prueba ácida aumentó, reflejando una mejor capacidad de respuesta inmediata. El capital de trabajo creció y la rotación de cartera pasó de 1,0 a 7,1, disminuyendo el periodo medio de cobro de 167 a 85 días. Sin embargo, el índice de morosidad indica que gran parte de los activos corrientes siguen concentrados en cuentas por cobrar vencidas, lo que genera una liquidez aparente y evidencia la necesidad de fortalecer el proceso de recobro. Con base en este diagnóstico, se diseñó un plan estratégico de mejora del proceso de recobro, compuesto por cinco estrategias para cerrar las brechas. La implementación gradual de estas acciones permitiría recuperar el 76 % de la cartera total, bajo un esquema de ejecución independiente y sin superposición de montos.

The main purpose of this thesis is to propose an improvement to the accounts receivable recovery process at the CLEIDA Cooperative for Logistics and Auto Parts Importation. The company faces significant challenges in its collection process, as it is not structured nor guided by defined policies, which has negatively affected its overall financial management. The study aims to identify gaps between the current process and market best practices and, based on this diagnosis, establish clear guidelines, assign roles and responsibilities to the relevant positions, and propose a continuous monitoring and control tool. To address these improvement opportunities, both external and internal analyses were conducted, including interviews with those responsible for collections and related areas, as well as a financial and portfolio analysis for the current year. The results revealed five structural gaps that limit process efficiency: lack of digital tools and predictive analytics, undifferentiated collection policies, limited payment options, absence of financial education programs, and a diffuse organizational structure in portfolio management. These weaknesses lead to slow processes and a reactive approach to delinquency, directly affecting operational liquidity. When comparing the financial results from June 2024 and 2025, CLEIDA shows stable liquidity, though with pressure derived from portfolio management. The current ratio decreased slightly, while the quick ratio increased, reflecting a better immediate response capacity. Working capital grew, and accounts receivable turnover rose from 1.0 to 7.1, reducing the average collection period from 167 to 85 days. However, the delinquency rate indicates that a large portion of current assets remains concentrated in overdue accounts, creating apparent rather than real liquidity and highlighting the need to strengthen the recovery process. Based on this diagnosis, a strategic plan for improving the recovery process was designed, composed of five strategies aimed at closing the identified gaps. The gradual implementation of these actions would allow the recovery of 76% of the total portfolio, under an independent execution framework and without overlapping amounts.