Diseño de un plan de retención de talento humano para Agua de los Patios S.A. E.S.P.

Abstract

Este trabajo diseña un Plan de Retención del Talento Humano para Agua de Los Patios S.A. E.S.P. (ADLP), el cual está orientado a fortalecer la continuidad y la calidad del servicio en el sector de servicios públicos domiciliarios. Para este diseño, se tuvieron en cuenta los antecedentes internos de ADLP (2023–2024) que muestran rotación voluntaria elevada (69%), que refleja que las mediciones están centradas en los saldos más que en flujos, y se encontró una satisfacción heterogénea con un 52,3% en zona de vulnerabilidad; 21,1% plena que impacta a la cohesión y desempeño del equipo. Para el fundamento del marco contextual, se toman antecedentes bibliográficos (externos) de la literatura reciente que data de 2020 – 2025 los cuales muestran que la retención se potencia cuando se intervienen los momentos que importan del ciclo de vida del trabajador (ELC) (Gallup Workplace, 2024), también se vinculan temas con el salario emocional (Sánchez, 2025), vinculados con el reconocimiento (Bravo et al., 2024), desarrollo profesional (Rincón, 2023), empoderamiento (Bloom et al., 2024) y entre otros que ampliaron el análisis de los resultados. El estudio adopta una metodología mixta diseño convergente-paralelo, no experimental y transversal, aplicándose encuestas estandarizadas y entrevistas a líderes, integradas con revisión documental y referentes regulatorios del sector. Los resultados confirman fricciones por etapa del ciclo de vida del trabajador (ELC) y la relevancia de intervenir onboarding, desempeño, desarrollo, bienestar y retención proactiva. Se propone un plan de retención con líneas de acción por etapa, indicadores (rotación, satisfacción, engagement, movilidad interna), con responsables y sistemas de seguimiento. Este plan de retención tiene un impacto que se proyecta a nivel organizacional, pero que también recae sobre la sociedad; desde lo organizacional busca reducir la rotación, acortar la curva de aprendizaje y asegurar la continuidad operativa, con impactos directos en productividad y uso eficiente del presupuesto para aumentar el bienestar y mejorar el crecimiento de los colaboradores. Pero esto se traslada a lo social, debido a que se espera mayor compromiso y satisfacción de los usuarios, fortalecimiento de la cultura de reconocimiento y pertenencia, con las estrategias implementadas hacia las rutas de carrera y mentoría que mejoran la calidad de vida laboral también se traduce en la mejora del servicio al usuario, a la comunidad y en sus relaciones más confiables con los grupos de interés.

This study designs a Talent Retention Plan for Agua de Los Patios S.A. E.S.P. (ADLP) to strengthen service continuity and quality in the public utilities sector. To inform the design, we drew on ADLP’s 2023–2024 internal evidence, which shows high voluntary turnover (69%) and measurement practices centered on stocks rather than flows; moreover, employee satisfaction is heterogeneous, with 52.3% in a vulnerability zone and only 21.1% reporting full satisfaction—conditions that undermine team cohesion and performance. Contextual grounding comes from recent literature (2020–2025), which indicates that retention improves when the “moments that matter” across the employee life cycle (ELC) are addressed (Gallup Workplace, 2024); in addition, related streams on emotional compensation (Sánchez, 2025), recognition (Bravo et al., 2024), professional development (Rincón, 2023), and empowerment (Bloom et al., 2024) broaden the analytical lens. Methodologically, the study adopts a mixed-methods, convergent-parallel, non-experimental, cross-sectional design, combining standardized surveys and leader interviews with document review and sectoral regulatory references. Findings confirm friction along multiple ELC stages and, consequently, the need to intervene onboarding, performance management, development, well-being, and proactive retention. Accordingly, the proposed plan sets out stage-based lines of action, indicators (turnover, satisfaction, engagement, internal mobility), accountable owners, and monitoring systems. The expected impact is both organizational and social: organizationally, the plan aims to reduce turnover, shorten the learning curve, and secure operational continuity—thus improving productivity and the efficient use of budgets for well-being and employee growth; socially, it seeks to foster stronger commitment and satisfaction, a culture of recognition and belonging, clearer career and mentoring routes, and, in turn, better service for users and the community alongside more reliable relationships with stakeholders.